中国并购关键步骤与风险管理

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1、中国并购的关键步骤与风险管理跨国企业常常通过跨国并购来实现快速增长和海外扩张。随着我国市场的全面开放，越来越多的全球知名企业和跨国巨头，通过并购来抢占巨大的中国市场，中国也已成为跨国并购的重要市场。跨国公司在华进行并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，自2002年至2008年间，跨国公司在华并购案值由80亿美元上升到460亿美元，增长了33%，交易数量在数年间也不断攀升，2008年达944起（见图一）。然而，跨国公司在华并购会碰到各种各样的问题。跨国公司在华并购的原因和趋势由于中国外商投资市场准入领域放宽以及本土资本市场日益深化，使得跨国公

2、司在华并购在中国的外商直接投资增长中，占据越来越重要的位置。而且在华并购具有以下趋势：并购的规模越来越大，所涉及的行业越来越宽泛，从能源、制造业到服务业，比如零售、金融、旅游以及保险业等；被并购的企业既有国企也有民企；并购目标不仅是经营状况欠佳的企业，甚至还有行业领军者；外资并购者越来越看重控制被并购者的所有权和运营。跨国企业在华并购的目的，主要为寻求进入中国市场，获取本地化知识资源，谋求本土市场领导地位，尤其是当成熟行业有机增长困难的时候，通过并购可再造市场竞争格局，谋求对国内市场的主导权和控制权；为削减成本进行本土化，在快速增长的市场和公司投资。跨国公

3、司在华收购的众多案例中，有成功者也有失败者。比如百思买曾以1.8亿美元成功收购五星电器；而凯雷对徐工机械，可口可乐对汇源，却是黯然收场。通过对众多交易案例的研究，我们发现，跨国公司在华如果想实现成功的并购，需要在并购三部曲中注意以下事项，这些对中国企业走出去进行海外并购也具有一定的借鉴意义。成功并购三部曲并购交易之前的准备：1、明确并购动机和目的首先，企业应明确为何要在华实施并购，通过并购想达到什么目的。有的跨国公司在华并购是为了进入新的市场，收益只是其追求目标的一部分，重要的是借机进入中国市场。有的则是希望通过并购获得新的客户、新的市场机会，并减少竞争对

4、手，获得更快的增长。开展并购之前，应对并购要达成的目的有清晰的了解，而不能盲目而为。并根据并购的目的，选择适当的并购对象。比如雀巢在并购时，最看重的是被收购对象是否具有比较优势，如特别的专业技术、特定市场或营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术，还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。2、进行广泛调研并制定并购战略根据并购的目的，要进行广泛调研，全面翔实地收集资料，而非进行机会主义行动。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目

5、收购便宜的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。一项成功的跨国并购项目，从酝酿到完成，60%-70%的时间应用在战略规划的准备上。并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。必须对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。3、把清晰的目标贯穿于所有属性在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指

6、导方针，这是确保并购顺利进行的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定重大时间表。该指导方针为企业应选择何种类型的交易提供基础，建立一套“根据目标判断正误”的体系，从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针，首席财务官及并购团队可以对某桩交易的前景进行客观的评估。如果某桩交易符合增长指导方针，那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者并不相符，或者警报信号足以令人警惕，那么经验丰富的并购团队应该准备好从该桩交易中脱身。自20世纪90年代后

7、期，进行过约70桩并购交易的强生公司深谙此道。强生首席财务官多米尼克•卡鲁索明确表示，尽管其业务分析有着不同，但都经过深思熟虑，“我们一直以战略为出发点”他说。4、为并购筹备内部资源当制定好并购战略后，内部并购小组应由公司领导及各有关部门领导组成，并购小组应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的知识，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。全面理解相关政策、民族情感及法规环境外国投资者在中国进行并购活动前，首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而发生变化。因此，外国投资者准备在中国进行股权收购时，必须

8、首先明确该产业是否有准入限制。否则，有可能遇到花费了大量的精力却不