激励有术在于把握员工需求

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1、激励有术在于把握员工需求「案例」A企业通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的五代同堂的研发团队的研究成果于2013年初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A企业对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金落袋还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。A企业的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B企业享受的待遇居然没有在A企业时高。人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进

2、步奖的工程师，在B企业却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B企业还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B企业的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予首席工程师或资深工程师，还有人被任命为学科带头人。美国著名管理学家彼得？德鲁克最早提出了知识型员工的概念――掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。时过境迁，虽然学界还没有做出知识型员工的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多

3、数白领和职场资深人士都可被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源管理者可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立企业在行业中的品牌地位。个性化激励更具活力在案例中，A企业单纯给予知识型员工现金奖

4、励的手段存在明显的大锅饭现象。对于80后和90后员工来说，金钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于工作状态的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。管理者应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。但在60后和70后等处于职业状态的中层员工面前，物质保证不再是首要需

5、求，他们更在乎精神层面的满足和尊重。因此，岗位层面的肯定与职位方面的晋升，才是对其真正的尊重和认可。因此，授予其资深工程师、技术主管、学科带头人等荣誉，比物质激励更能打动他们的心。对于50后的高层人才来说，他们已经处于事业状态，与物质收入和精神尊重相比，他们更关心工作的挑战性、成就感和家庭幸福指数。因此，企业可视情况给予其富有挑战性和高难度的工作任务，并对其充分信任并大胆授之以权，采取各种措施解决实际问题，才能使其对企业保持忠诚。通常来说，当员工的基本需要得到一定程度的满足后，其就会追求更高一级的需要，

6、如此逐级上升，而且较高级需要对知识型员工更具吸引力，这不仅是马斯洛需求五层次理论的具体运用，也印证了中国一句古话：仓廪足，方知廉耻。迅速激励更振士气大多企业都将总结表彰大会放到年终岁尾，即使员工平时表现优异，对其表彰和奖励也只能等到年底才能兑现。不少企业的老板和人力资源管理者甚至将这种拖延当作约束和牵制员工的法宝。在上述案例中，研发人员集体跳槽的问题，很大程度上出在激励措施和兑现时间不相符上。如果激励不及时，员工会认为上级不认可自身价值，付出的努力和辛苦自然难获得回报。越来越多的年轻员工在职业规划发展中

7、更有主见，并且勇于接受挑战，若其付出的努力得不到及时的尊重和认可，一旦有心仪的企业伸出橄榄枝，他们可能会毫不犹豫地离开原企业另谋高就。国外无数经典激励案例证明，企业提供的激励越及时，员工的士气就越振奋，激励效果就越明显。在众多人力资源管理实践中，美国福克斯波罗公司的金香蕉奖案例备受推介。作为一家生产精密仪器设备的高技术企业，福克斯波罗公司的一项技术改造项目瓶颈长期没有得到解决，让总裁颇为头疼。某天深夜，一位研发人员闯进总裁办公室阐述了新创意的思路，总裁觉得此创意可以有效攻克难关，便想立即奖励这位研发人员

8、，结果在抽屉中翻找一阵后，窘迫地拿出一样东西――一根普通的香蕉，躬身递给研发人员，此举却让研发人员激动得流下了眼泪，因为他感到自己对科研的敬业精神和努力付出得到了企业老板的尊重和理解。自此，该公司授予攻克重大技术难题技术人员的奖励，就是一枚金制的香蕉形别针。当然，国内有效激励的应用案例也不少。2010年5月3日，北京宣武南菜园，一名男子持刀劫持了一名女童，警方在五分钟内赶到现场，在情形危难下制服了犯罪嫌疑人。事发两小时后，北京警方召开媒体新