管理者的本质

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1、《管理工作的本质》笔记共享【加】亨利•明茨伯格著；方海萍等译/中国人民大学出版社/2007年5月第1版管理似乎是这个世上最司空见惯的事情之一，但我们其实对其知之甚少，而我们的那一知半解常常也是片面的。一一亨利•明茨伯格所谓好的理论，应该可以长时间站住脚，从而让你可以形成一个更好的理论。——赫布(D.O.Hebb)这不是结局，甚至连结局的序幕都算不上。但它或许是一个序幕的结束。温斯顿•丘吉尔(WinstonChurchill)角色：一个可以辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的行为。管理活动大致可分为三类：人际关系、信息传递、决策制定。3种人际关系角

2、色(InterpersonalRole)、3种信息传递角色(InformationalRole)、4种决策制定角色(DecisionalRole)。“名义领袖”(figurehead),管理者有义务在各种正式场合中代表他的组织；“联络官”(liaison)，他需要与公司外部的同行以及其他人进行互动，赢得支持，获取信息；“颂导者”(leader),它决定着管理者与下属的关系，包括激励下属、人员配置等。“监控者”(monitor),管理者是信息的接收者和收集者，所以他对组织有着透彻的了解；“传播者”(disseminator)，管理者把特定的信息传播到组

3、织内部；“发言人”(spokesman),把组织的信息传播到它所在的环境中。“创业者”(entrepreneur)，负责发起公司变革；“故障排除者”(disturbancehandler),在组织受到威胁时临危受命；“资源调配者”(resourceallocator),负责决定公司资源的用途；“谈判者”(negotiator),负责在必要时代表组织进行谈判。组织需要管理者的6个基木理由：1.管理者的首要目标是保证组织服务于它的基木目标：高效地生产出特定的商品或提供服务。2.管理者必须设计并保持组织运营的稳定。3.管理者必须控制组织的战略决策系统，从而

4、以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。4.管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。5.管理者必须是组织和环境之间重耍的信息枢纽。6.作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系。(地位体系(Statussystem)决定员工在群体中相对于他人的地位级别的层次结构。)许多环境因素都会影响管理者的工作，包括文化、行业性质、各种动态因素(如竞争、变革速度和技术类型)、组织本身特征(包括发展年限和规模)。工作本身的特征，工作本身所处层级和所掌控的职能。基层管理者更加注重维护工作流程，尤其强调自己工作的“即吋性”。短暂和零碎的特征随着层级的降低而越加明显

5、。基层管理者的工作更加紧迫、具体和集中。层级越低，决策越具有连续性；一旦决策做出后，就可以迅速完成。而层级越高，决策往往呈现不连续性，中间总有一定的间隔时间。基层决策时间跨度较小，而且更加频繁，时间限制也比较少。一个人往往由于自己的个性和兴趣而倾向于某些角色，而把其他管理工作留给他人，从而形成了又一个管理工作。环境变量，包括环境、行业以及组织的特征；工作变量，包括组织中的层级和所掌管的职能：个人变量，包括任职者的个性和风格；情景变量，包括一些与时间和关的因素。与时间相关的管理工作差异表明，年度或者月度模式是存在的，而周或曰的模式几乎没有。新管理者往往

6、把大量时间用在拓展关系和收集信息上。莫里斯的《裸猿》一书就描述了人类与生俱来的探索和实验的天性。人类的游戏规则可以表达如下：（1）研究不熟悉的东丙，将其变为熟悉的：（2）有节奏地重复熟悉的东西：（3）在重复的过程中尽可能的做些变异：（4）选择其屮最令人满意的变异加以发挥，其他变异则弃之不用；（5）将令人满意的变异加以反复重新组合；（6）以上各条均是为游戏而游戏，游戏本身就是目的。管理者对已知问题的排序（拉多姆斯基）：1.找出已经延误、不能再延误，或者必须尽快开始的工作，根据延误后果的严重性排定顺序。2.比较可用时间和所需时间，如果存在冲突，若时间宽裕

7、，则暂时搁置造成障碍的工作；若工作不能拖延，并且问题很明显，则把自己手头正在进行的项0或者造成障碍的工作分配给下属。1.如果没有更高级别的工作存在，就考虑在完成时间仍宽裕的新工作之前，先完成那些只完成了一部分的工作。2.按照优先级安排时间仍宽裕的工作。3.用短时任务填充闲时间，舒缓一下节奏。4.当处理时间宽裕的项目时，随时注意按照先到先做的原则，审査新的任务。管理者和分析者可以展开合作的领域：1.寻找问题和机遇。2.成本-收益分析。3.模型构建。4.制定突发事件预案。事先己经预料到了这种事情可能发生，但毕竟几率很小。管理者经常没有足够的事件来预见所有

8、这些事件，他们只好把一些事件当做危机来处理。5.实时分析。很难想像一个没有任何危机的绝对健康的组织。管理者也