当代国有企业人才管理战略

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1、当代国有企业人才管理战略　　论文：国有企业管理人力资源激励　　论文：目前国有企业已经经历了几个阶段的改革，改革的成果已经初步显现，好的改革成果都有一套自己良好的人才管理战略，从目前的人才管理角度来看，不外乎这几条途径：因岗找人，激励约束并行，策略性变革思想，重视企业中层和以人为本这几个方面！　　　　　　0引言　　国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特征，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。从人才管理战略来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。以下浅论几个观点：　　　　1“因岗找人”而非“因

2、人设岗”　　目前，很多国有企业，受历史遗留新问题影响，企业实际赋闲人员很多。因人设岗，僧多粥少，最常见的就是各部门在一个正职下面，存在着好几个副职。不管是否有这么多的工作让这些人做，也不管这些人是否合适就任这些岗位。企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。　　这里暗含了一个前提，就是岗位必须清楚。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的新问题，就是形成人和人的关系，而不是人和作业的关系。而西方企业的成功

3、之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出新问题的。西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出新问题。国有企业要基于自身背景上谈新问题，不能鹦鹉学舌。　　　　2“激励”和“约束”并行　　无论什么时候，“激励”和“约束”都要并行，都要两手一起抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，

4、都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。在国有企业里，最常见的就是所谓的铁饭碗，旱涝保收，不论经济繁荣还是经济危机，工资一分不少拿，管你工作勤勤恳恳，给企业带来几千万的利润，还是按部就班、一茶一报纸的生活，收入相同，人人平等！于是乎，有才之人渐渐离去，留下之人碌碌无为，国有企业的生命力也就只能呜呼哀哉了！不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应功能。要做到适度、适量，这就是技巧新问题。而目前激励不足是国有企业中存在的最大新问题

5、，也是建立现代企业制度所要解决的首要新问题。其中表现最突出最直接的就是在工资、薪金等货币性物质激励方面，国有企业厂长、经理的货币收入和普通职工的差距普遍在二到三倍左右，绝对数则多在年薪几万到十几万之间。而其作为企业管理层，非凡是主要管理者，要对企业的经营决策和日常运作负主要责任，需承担主要的风险，企业经营的失败，往往主要归咎于经营管理者个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢兢，如履薄冰”。所以，根据要求的报酬和风险匹配的原则，管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，可能丧失的不仅仅是效率，还会是效果。风险和报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的新

6、问题。这个新问题的解决将会带动一系列新问题的迎刃而解，即使不能立竿见影，最起码也能有助于新问题的初步解决，如公平、公开新问题，效率、效果新问题等。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬和风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，以此实现激励的最佳方式和效果。　　同时，对于企业来说，光有激励，就如同一匹活力十足的野马，没有缰绳的管束，就不能跑到要求的地点，这时就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。　　　3策略性变革思想　　国有企业一个很大的新问题就是人们的思想观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意

7、志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的思想观念，必须要有策略。　　一是不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧

8、有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政