让绩效管理有“绩”有“效”

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1、让绩效管理有“绩”有“效”　　要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。　　亟待解决的问题　　说起绩效管理，如今几乎所有的企业管理者都接受了这一理念，而且有越来越多的企业已经建立或正在建立绩效管理体系。但是，在我们的管理咨询实践中遇到的很多企业，由于种种原因，在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题，轻则对企业业绩提升没有产生积极作用，严重的反而影响了企业管理的运行效率，打击了部门和员工的积极性，给企业带来动荡和不安定因素。这样的绩效管理既没有“绩”，又没有“效

2、”。　　本次案例中的福斯顿集团（案例讨论名称，非企业实名）就是这样的一个企业。该集团于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想。一方面，在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图，导致绩效考核将部门工作重点引向错误的方向，从而影响集团的整体业绩；另一方面，绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率。所以，如何优化绩效指标体系、明确绩效管理的责任分工，并理顺绩效管理的工作流程，是福斯顿集团亟待解决的问题。　　泛太的解决方法　　泛太基于自身多年的咨询经验和对福斯

3、顿集团的深入调研，有针对性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解决了该集团绩效管理存在的问题。　　1、分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务　　绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段，必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图，首先要吃透企业的战略，这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级：　　第一层：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。　　第二层：发展战略，包括企业的业务范围和业务组合；每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略；产品、地域和客户的选择

4、；是采取单一业务还是多元化发展，等等。　　第三层：竞争战略，主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是采取集中化的竞争手段。　　第四层：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。　　对第四层战略的准确把握，对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而，福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层，所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是，泛太和福斯顿集团高管团队一起，明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、

5、研发、采购等各条线的职能战略，并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。　　2、优化指标体系——突出工作重点、反映企业战略意图　　绩效指标作为部门或个人业绩水平的直观体现，它在绩效管理中的重要性不言而喻，所以企业管理者对绩效指标的设置往往非常重视。然而，福斯顿集团在制定绩效指标的时候犯了一个错误，那就是绩效指标过于全面和细致，统统量化为绩效指标进行考核。例如，客户服务部和网络部就分别“背”了38项和36项考核指标。这样做的结果，不但增加了员工的工作负担，绩效考核结果又与最终的财务业绩相差甚远

6、。于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否继续执行绩效管理的挣扎之中。　　在对福斯顿集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个

7、职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。　　通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。　　3、管理流程设计——明确责任分工，理顺工作流程　　

8、众所周知，绩效管理分为绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈四大阶