让绩效有“效”的七个规范“动作”

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1、让绩效有“效”的七个规范“动作”过去，大家都在学KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡），但换来的是员工的反感和HR的抱怨，认为绩效考核只是用来扣钱的工具，对提升绩效完全没有用。于是，现在又冒出“绩效考核己死”的论调，大肆宣扬某些公司己取消绩效考核，“不讲绩效，只讲人性”了。似乎绩效考核做与不做都是错。绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能，从最实用的角度来考虑，其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。这个成长，不仅包括企业财务数据上的成长，也包括企业市场竞争力的提升。从这一点来讲，一个企业不谈绩效是不可想象的。那么，到底该怎么实

2、施绩效管理？在讨论这个问题之前，首先要端正对绩效管理的认识。树立四种意识绩效管理是有前提的笔者经常看到HR群里的求助，希望提供一些制定公司绩效考核制度的资料。但绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗？要制定绩效考核制度，通常要弄清几个问题：1.组织是否有明确的组织体系和岗位职责；2.是否每个人都了解自己在组织屮的位置、作用和主要工作；3.组织是否有明确的战略目标。如果这三个问题的答案都是肯定的，接下来才能谈得上实施绩效管理；只要其中有一个是不确定答案，那么这种组织就不需要绩效管理，而是要先将企业发展壮大了再说。绩效管理是一个持续改善

3、的过程众所周知，绩效考核只是绩效管理的一个环节。从绩效管理的全过程来看，绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中，最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此，所谓“取消绩效考核”，并不是说取消绩效管理，而是淡化了“考核”这个环节，转而对绩效的组织和实施环节加以强化。要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来，绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原

4、来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做?效实施。个人绩效不等于组织绩效的分解绩效管理是整个人力资源管理的核心内容，甚至可以说，任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。当整个组织仅对财务指标负责，而忽视其他方面的成长，就会变得急功近利，唯利是图。组织绩效不等于个人绩效

5、的叠加绩效管理中的“绩效”主要是指组织绩效，而非个人绩效。而且在实际操作中，组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的，否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。不要以为这种腐败只存在于机关和国企，事实上，绝大多数私企的内控制度是不健全的，加上市场竞争的残酷，得以有序健康发展的也并非多数。从企业来说，提高组织绩效j是根本，但是组织绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在完成组织绩效时，给个人的行为给予奖励和鼓励。厘淸一个思路现今，关于绩效管理的工具、方法很多，线上的微课也好，线下的讲座、培训也罢，但凡讲到绩效思路的时候，往往就是一句

6、“根据企业战略来制订绩效目标”，一语带过。至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制订绩效冃标，就没人能说得清了。说到底，就是人们在这个环节上的操作还很薄弱。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”吧，好像乂没有抓手；说它“虚”吧，好像乂不是“假火空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢？战略不仅要明确，更要正确能做到战略明确的企业已经不是全部。事实上，相当多的企业没有战略，走一步看一步。在明确战略的同时还要把战略制定正确，这样的企业就更少一些。毕竟战略思路清晰的老板还不是很多，很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。企业战略千万不能只有老板

7、一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。理解达成战略需要哪些条件这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化，这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候应当有超前意识，尽可能符合未来发展趋势，而不要只看眼前的那点东西。根裾实现战略的条件来制定任务这些任务是一个大的框架，可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说，现在大多数企业的战略可以管3-5年，那么相应地，这个总目标也是3-

8、5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。根据总冃标划定每年的工作冃标这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩