神奇的toc瓶颈管理理论

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1、生产运作管理作业《目标》读后感专业工商管理班级MBA09秋姓名刘国斌学号23123forthequalityofreviewsandreview.Article26threview(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigation;(C)submissionofprogramcompliance,investigationorexaminationofwhetherviewsareclear;(D)theborrower,guarantorloans神奇的TOC瓶颈管理理论——读《目标》

2、一书有感本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法如果用两个字来概括这本书，我想应该是“瓶颈”二字。提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定，绝对不可以试图把系

3、统中的每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。这就是作者一直在强调的“忙碌，不代表有效率”。 具体感悟如下：    1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润　　2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束　3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长4..“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的

4、一个小时的损失forthequalityofreviewsandreview.Article26threview(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigation;(C)submissionofprogramcompliance,investigationorexaminationofwhetherviewsareclear;(D)theborrower,guarantorloans一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为

5、瓶颈资源控制了产销率，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。5.“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率　　因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率。当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降

6、低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。一个有趣的现象，中国的老板似乎很少向员工推荐这本《目标》。这年头，企业老板多以“儒商”自居，或以建设“学习型企业”为目标，以向属下员工推荐各种励志书为荣，老板热衷的书大多是《没有任何借口》《执行》《细节决定成败》《谁动了你的奶酪》等等，这些书都曾炙手可热，宣传的理念基本都是让员工好好工作，千方百计地将领导的各项指令贯彻到底。而《目标》这本书无疑更适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没解

7、决或者领导的决策根本就是与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工更出色的执行又能如何？俗话说得好：“上面得病，下面吃药”怎么行？还是请老板们先读读《目标》吧！ forthequalityofreviewsandreview.Article26threview(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigation;(C)submissionofprogramcompliance,inve