第三章 人职匹配

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1、第三章个体差异——人职匹配一、人口统计变量——履历数据(怎样选择组织成员)年龄、性别、婚姻、任期简历与档案工作业绩、生产率、工作行为、缺勤率、离职二、个性模型案例：朱兵是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员李兰提拔为销售部经理。但是李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她缺乏耐心，几乎得不到她的指点。李兰本人也不满意这个工作，当推销员时，她做成一笔生意就可以得到一笔奖金，但当了经理以后，她的奖金要根据下属的工作来定，而且要到年终才能定下来。李兰与过去判若两人，朱兵被搞糊涂了。1、个性的形成遗传：身材、相貌、性格环境：成长的文化环境、早年的生活条件家庭群体的社会规范、

2、生活经历情境：一般来说，个体的个性是稳定和持久的，但在不同的情境下会有所改变。（人的行为观念是可塑的，但并不是绝对可塑）（因材施教）案例：销售实战演习华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习——新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。华为对于市场的开拓，从来不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经

3、验尤其是市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到锻炼，一批批新员工在磨练中成熟，成为经验丰富的老员工，这样华为员工的整体能力越来越强，总和素质越来越高。思考题：华为的销售训练改变了什么？对受训者的个性有什么影响？2、个性的区分与识别（心理学的研究与测试）⑴MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator)：基于荣格心理类型理论一般心理倾向：内/外向接受信息的方式：领悟/直觉处理信息的方式：思维/情感习惯的行为方式：判断/感知上述区分两两组合成十六种个性类型，可贵为四大类合法主义者/维护者艺术家/行动者

4、理性主义/分析者移情者/理想主义者适合于认识自己，并提供职业指导。但是这种区分与工作业绩无关，不适合作为员工选拔的工具。⑵大五模型（专门针对工作中的个性特征建立的测量模型）外向性相容性责任意识情绪稳定性开放性案例日本电产公司的选拔日本电产公司创办初期，因为规模太小，没有竞争力，大学毕业生都不肯来，唯有从其他企业淘汰的人员中选人。公司创办者永守重信的选才办法是：快吃考核法——谁吃饭快就录取谁；大声考核法——谁的声音洪亮就录取谁；扫厕所考核法——谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇特的选才招来的人，竟使日本电产公司10年间销售额增长100倍，企业资金增加15倍，成为日本一家超级优

5、秀的企业。A型个性（急性子）：不断驱动自己在最短的时间干最多的事，对任何事情都有衡量的标准，同时会对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击，富有进取心，关心自身的物质利益。B型个性：很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。A型个性追求数量与速度，是高效的员工。但是创造力不足，决策欠佳。高管中B型较多，组织中晋升常授予睿智而非匆忙、机敏而非敌意、有创造性而非有好胜心的人。三、能力理论能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。是对个体能做什么的一种现实的评估。智力能力、情绪智力、体质能力、实践能力1、智力----智商：数字计算、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理

6、、空间知觉、记忆力高智商并不是所有工作的前提。很多工作中，员工的行为十分规范，很少有机会使他们表现出差异，此时，高智商与工作绩效无关。2、情商人们有效的认识情绪、管理情绪、调控情绪，并对他人的情绪进行影响和管理的一系列情绪的、人格的和人际能力的总和。沙乐文、梅约（1990）：“情绪智力是觉知和表达情绪、情绪促进思维、理解和分析情绪以及调控自己和他人情绪的能力。”戈尔曼（1996）“情绪潜能可以说是一种中介能力，决定了我们怎样才能充分而又完美地发挥我们所拥有的各种能力，包括我们天赋的智力。”情绪能力与情绪智力：情绪能力是以情绪智力为基础的一种习得能力，而情绪能力又能使人们在工作中取得出色的

7、成绩。巴昂（1997）：情绪智力与社会智力情绪智力：影响人应付环境需要和压力的一系列情绪的、人格的和人际能力的总和。是有效应对环境所要求的一系列情绪所需的社会知识和能力。是个人的自我管理能力。社会智力：关系技能。情绪智力是随着人的成长逐渐发展起来的，一生都在变化，通过训练和矫正措施以及治疗干预能够得到改善和提高。3、实践智力（斯腾伯格）智力要能有效预测工作绩效，就应该重视创造型智力和实践型智力，即动手能力。分析型智力（学术智力）——