人力资源管理6.绩效管理ppt

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1、人力资源管理第六章绩效管理案例：绩效考核“一刀切”小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。一概述１绩效管理的内涵1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。效率强调结果，效能强调过程的有效性。结果目标过程目标绩效绩效的性质1多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因

2、素影响。P=F(SOME)式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧与能力的水平；O是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极性；E是企业的内外环境。绩效的性质2多维性是指要从多个方面去分析考评。员工的工作表现从三个方面衡量：工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等；工作的行为；工作态度。绩效的性质3动态性是指员工的工作绩效是会变化的。因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。1.2绩效考核绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。1.3绩效管理绩

3、效管理是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。绩效管理的最终目标是提高个人和组织的绩效，提高的途径是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节构成。1.4绩效管理与绩效考核绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。2绩效管理的意义战略意义：绩效管理以组织的战略为基础来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常

4、工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。管理意义：绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。开发意义：绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。案例：摩托罗拉评估的目的使个人、团队业务和公司的目标密切结合；明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。二绩效管理的过程1绩效计划绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的起点。主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。通过协商，建立目标计划（绩效目标）。

5、1.1选取考核指标的原则多维权变：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到。明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，最好是数据。一致可靠：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；只受被考核部门或个人可控因素影响。1.2考核指标的提取指标控制在5—10个之间。指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。1.2.1基于战略提取考核指标的方法关键业绩指标法：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。目标分解树法：从企业的战略出发，将目标层

6、层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。1.2.2基于流程提取考核指标的方法主要关注两类指标：部门和职位在流程中的职责：从工作分析中提取。流程各环节的联结点的指标：任务传递指标，任务协调指标。1.2.3基于职位提取考核指标的方法从工作描述中提取岗位职责指标。从工作规范中提取能力指标。1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。1.3设定指标的权重指标的权重反映其重要程度。考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不

7、同；级别不同，考核重点不同。单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。权重一般取5的整数倍。1.4确定指标值定量指标值的确定：通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）定性指标值的确定：纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。2绩效辅导绩效辅导（实施