变革型领导(管理2)

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1、变革型领导(管理2)   典型变革的七个阶段   坎特指出，变革是一项艰难的事业，领导变革犹如走钢丝，稍有不慎，就会功亏一篑。一般而言，典型的变革要经过七个阶段。   第一，仔细观察周围环境，寻找需求和机遇。变革型领导者需要对周围的事物高度敏感，能够及时察觉新观点和新需求。改革的目的就是为了顺应这种新的需求。在用户方面，变革型领导者要关心客户对产品的评价以及对未来的期望，不仅要注意到客户的正面评价，更要关注客户的负面评价，正是现有产品不能满足客户需求的地方，蕴含着变革的可能性和新的增长点。在竞争对手方面，不仅要关注对手过去的失败，更要意识到对手可能会通过改进而超越自己

2、，另外，视野要开阔，注意行业之外可能出现的潜在竞争。在挑战者方面，变革型领导者要积极同各种人交流，不能将自己局限于同质性的小圈子，与“来自异地、操不同语言、在不同行业或专业、用不同工具、对于行业有不同于自己价值观的人”交流，有助于领导者发散思维，克服行业和惯性思维的局限。   第二，从多个角度思考，鼓励创新性的想法。获取了准确的信息，知道变革势在必行，新的机遇和挑战将会出现，这些还不够，变革型领导者必须要寻找到新颖的方法来应对。“变革领导者通常会吸收所有有关需求和机遇的信息，并用它们来打破现实，找出所有的令人兴奋的可能性，打破常规，建立新的模式。”那么，变革型领导者怎

3、样才能找到所需的方法呢？坎特认为，创造随意、自由的组织氛围是最重要的。自由并不是散漫，散漫也不能带来自由，真正的自由是精神上的自由，它能够帮助变革型领导者克服困难，不断前进。另外，组织中的跨职能会议、周例会、员工共同参与的活动、头脑风暴法等，都有助于员工们发挥创造性思维，最终汇集成为组织的新模式。   第三，传播、交流鼓舞人心的想法，并确定“主题”。坎特认为，“粗糙的想法必须通过打磨，确定一个主题，只有这样，这个想法才会有生命”：“一个想法如果不能引起别人跟随的愿望，永远都只是一个梦”。所以变革型领导者必须要能够把一个模糊的想法转变为一个“有价值、有方向的主题”。想法

4、与主题的区别，在于主题包含着六个清晰的要素：1.组织要去往何方？2.这个目标会给组织带来什么变化？3.如果成功了，谁受益，受益多少？4.组织在何时、以何种方式获得上述成果？5.组织用什么样的口号和形象来传播这一主题？6.组织如何迈出前进的第一步？变革型领导者必须对主题进行大力传播，新的主题才能被组织中的其他成员接受。坎特强调，变革型领导者进行传播的方式，影响到组织成员对主题的接受。主题不是一个计划书，不是一套固定的改革程序，只有变革型领导者对主题的热烈拥护和无私奉献，才能促使其他人产生追随领导者的愿望。   第四，寻找支持者，吸引他们的投资，建立联盟。变革型领导者了解

5、其他人的观点，是联盟得以建立的首要前提。坎特认为，领导者没有必要刚开始就试图联合所有人，只要能够获得实权人物的必要支持，就足以将变革推进一步。随着变革的深入进行，领导者必须找到更多的支持者，建立有效的联盟。能否获得支持极为重要，这需要对话、交易和调整。   首先，变革领导者要同尽量多的人对话，摸清他们对变革的看法，同时表达自己的观点，这一方面有助于变革尽可能少触动其他人的利益，减少变革的阻力；另一方面，因为和组织内的其他成员已经进行交流，所以当领导者公开提出变革方案时，他们不会感觉太突兀，更容易接受或者默认变革。   其次，变革领导者同支持者进行“交易”，这往往需要以

6、一定的实惠为代价，才能换取他们的“投资”。在这个过程中，双方的利益交换必不可免，而支持者的投资，有助于吸引他们的注意力，使他们对变革保持关注。坎特认为，支持者的投资有助于增强变革的力量，加速变革进程，而支持者对变革的关注，则有利于提高变革的知名度，减小变革的阻力。没有“交易”实际上就是被排除在外，而没有参与变革的人，往往会“暗暗地希望你垮掉”。   再次，根据支持者或潜在支持者的反馈意见调整自己的观点。由于“联合通常是关系松散的，人们在不同的方面提供大小不一的支持”，所以，变革型领导者必须时刻保持清醒的头脑，根据联合的实际情况，调整自身各方面的行为。同时还要不断扩大自

7、己的支持者队伍—“如果有些人是中立的，那就尽力让他们成为拥护者；如果是反对者，就尽力让他们成为中立者。”   第五，建立并培养工作团队，发展“梦想”。前面四个步骤，主要是为了获取外部支持。“一旦建立了与支持者的联合，变革领导者就需要招募其他的一些人把梦想变成现实。”换句话说，此时领导者首要的工作是建立团队。然而，一群人并不是一个团队，同一个组织内的一群人也未必就是一个团队，坎特认为，只有当一群人拥有共同的身份、对彼此作为个人充分尊重、在向成功迈进的时候无条件地互相扶持时，他们才能被称为“团队”。建立成功的团队所需的这些条件，都需要由变革型领导者输入。