第章项目范围管理

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1、第5章项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1概述了项目范围管理的各个过程，包括：5.1收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5.2定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。5.3创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。5.4核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。5.5控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知

2、识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3章“项目管理过程”已对过程间的相互作用做了详细讨论。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：?产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。?项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通

3、常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见4.2节）的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。根据项目管理计划（见4.2.3.1节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见5.1

4、节）来衡量产品范围是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。5.1收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见4.1.3.1节）和干系人登记册（见10.1.3.1节）

5、中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。图5-2显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3概述了本过程的基本数据流向。5.1.1收集需求：输入1．项目章程可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。项目章程已在4.1节讨论。2．干系人登记册干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。干系人登记册将在10.1节讨论。5.1.2收集需求：工具与技术1．访谈访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信

6、息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。2．焦点小组会议焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。3．引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协

7、调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（或设计）（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集