江新安——研发绩效管理new

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1、产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安研发绩效管理前言在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩

2、效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。特点1.强烈的业务导向：突出在研发业务的

3、背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产2.品战略及规划落实到研发绩效管理中；.具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。收获1.把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识2. 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合

4、的要点3.掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系4.了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法5.掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）6.学习研发主管应该掌握的绩效管理技能7.学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员1.研发绩效管理概述产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安1)什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 为什么要进行

5、绩效管理 员工的困惑 经理的困惑 对组织的回报2)绩效管理的四大步骤 研发组织的特点 研发人员的特点及素质要求 研发管理者的特点及素质要求 研发组织的特点 小组讨论：研发绩效管理有何特点？2.研发关键绩效指标体系设计1) KPI的概念 KPI体系建立的原则 KPI设计的几种基本方法2)BSC(平衡记分卡) 应用BSC确定公司KPI(战略地图) KRA的概念 公司KRA及KPI鱼骨图 讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部

6、门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。 案例分析：M公司研发KPI体系设计 小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI3.如何制定研发绩效计划？1) 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系 产品战略及规划 产品战略框架 产品战略愿景 产品平台战略、示例 产品线战略及规划的步骤及方法 产品线业务计划、示例 产品线项目组合及优先排序 产品路标规划（平台、技术

7、、产品路标）、示例2)产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安 项目任务书（Charter）、示例 演练：制定产品开发项目的项目目标 研发绩效计划制定流程 角色与岗位的概念 重新明确岗位的角色划分和职责 选择、分解KPI到角色和岗位 确定任职者在考核期扮演的角色 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 “KPI目标＋工作目标设定”模式 工作目标设定的SMART原则 演练：工作目标如何SMART化？1)各类研发人员的绩效计划示例 研发副总的绩效计划 项目经理的绩效计划 测试部经理的绩效计划 系统工程师的绩效计划 PQ

8、A的绩效计划 软件工程师的绩效计划 技术专家的绩效计划 业界优秀实践PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC？ 如何