江新安——研发项目管理

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1、产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安研发项目管理前言21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与

2、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。特点1.系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管

3、理、配置管理等2.简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论3.课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解4.丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作5.课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍收获提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控1.了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。2.系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等3.掌握研发项目计

4、划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；4.掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；5.掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）6.掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；7.了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、Q

5、A或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。一、项目和项目管理的概念1.什么叫项目产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安1.项目的特征2.演练（确定项目名称）3.什么叫项目管理4.举例5.项目管理全过程要做好哪些工作6.产品开发中的主要项目管理活动7.研发项目管理的重大挑战8.研发项目成功和失败的主要因素9.举例：某项目管理全景展示10.行业项目管理的运用前景一、产品开发项目目标的确立与需求管理1.项目目标确定2.新产品立项的渊源3.新产品立项评审组织及节点4.演练：项目立项任务

6、书的编写5.有效产品需求管理的要求a)统一产品开发需求的观念与意识1.市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系ii.需求视角不同会有什么结果b)产品开发需求流程总体框架i.需求管理的定义与定位ii.阶段划分iii.总体框架iv.与其他流程之间的关联v.需求管理的职责范围c)规范需求管理各个阶段工作的方法与工具d)案例展示:某集成产品需求全过程展示二、产品开发中的决策三、产品开发的结构流程1.为什么把产品开发流程结构化2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.产品开发的阶段划分、举例4.产品

7、开发流程的文件体系5.产品开发流程结构化的几个常见问题6.产品开发流程结构化容易陷入的两个极端7.产品开发流程与项目管理的关系8.项目管理活动在产品开发流程中的对应关系9.如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪10.演练：产品开发流程的阶段划分与编制11.示例：展讯通讯项目流程产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安一、研发绩效管理1.研发项目月度考核2.研发绩效考核结果运用的领域 举例：GE的业绩奖励 绩效考核结果与薪酬挂钩 绩效与奖金挂钩的模式 举例：研发薪酬设计 职位技能等级工

8、资制度 项目奖与季度奖/年终奖的比较 年终奖的计算方法 绩效管理与职业生涯二、研发项目过程1.过程组2.启动过程3.项目立项4.项目目标5.项目开工会6.项目开发环境7.计划过程8.产品开发计划的作用9.项目计划制定的流程10.项目计划制定的原则11.项目计划制定的要素12.WBS介绍（作用、示例）13.任务时间的估计和计算14.对高度不确定性任务时间的估算15.PERT、关键路径和G