4人力资源管理师三级课件-绩效管理

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1、国家资格培训教程人力资源管理师（三级）绩效管理PerformanceManagement知识技能要求2目录一、绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统开发二、绩效管理的考评方法与应用行为导向型考评方法行为导向主观考评方法行为导向客观考评方法结果导向型考评方法三、绩效管理偏差的预防3组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：主管人员就评估的结果与员工讨论绩效期间结束时绩效计划：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：观察、记录和总结绩效

2、；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图44-1绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发54-1-1绩效管理的准备阶段1、绩效管理对象：绩效考评的主体考评者考评者选择被考评者类型、考评目的、考评指标与标准被考评者工作岗位的性质和特点考评者素质要求考评者培训培训内容培训分类准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发64-1-1绩效管理的准备阶段2、绩效考评方法考评方法选择的考

3、虑因素管理成本、工作实用性、工作适用性考评方法选择的原则成果产出可有效测量→结果导向考评法有时间、机会观察行为→行为导向考评法两者都存在：选其一或两类两者都不存在：品质法、综合、中心法等准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发74-1-1绩效管理的准备阶段3、考评要素和标准体系针对工作可及明确清晰具体可衡量期限完成具有实际意义协商制定动态发展准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发84-1-1绩效管理的准备阶段4、绩效管理运行程序、实施步骤设计考评时间确定考评时间与考评周期主要依据：考评目的与管理制度绩效管理程序5、绩效管理准备的其他工作思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参与

4、领导支持、员工理解、中间层投入准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发94-1-2绩效管理的实施阶段1、通过提高员工的绩效增强核心竞争力目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五2、收集信息并注意资料积累准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发104-1-3绩效管理的考评阶段应该从以下方面保证考评的组织实施：1、考评的准确性2、考评公正性公司绩效评审系统公司员工申诉系统3、考评结果反馈方式4、考评使用表格再检验考评指标相关性、标准准确性、表格简易度5、考评方法的再审核准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发114-1-4绩效管理的总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断绩效管理制度的

5、诊断绩效管理体系的诊断考评指标标准体系诊断考评者诊断被考评者诊断对企业组织的诊断各个单位主管应承担的责任各级考评者应掌握绩效面谈的技巧准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发124-1-5绩效管理的应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发被考评者绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发134-2绩效管理系统的运行1、绩效面谈（1）绩效面谈的种类具体内容：计划、指导、考评、总结面谈过程及特点：单项劝导、双向倾听、解决问题式、综合式绩效面谈（2）提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈准备工作：拟定面谈计划，明确主题，预先告知与准备；收集各种

6、相关信息资料提高绩效面谈有效性的具体措施信息反馈针对、真实、及时、主动、适应性144-2绩效管理系统的运行2、绩效改善（1）绩效差距与原因分析差距分析：目标、水平、横向比较差距原因分析：企业内外环境、个人条件因果分析图的使用（2）制定绩效改进策略预防性策略、制止性策略正向激励策略、负向激励策略组织变革策略、人事调整策略154-2绩效管理系统的运行3、绩效管理中的矛盾冲突与解决（1）绩效管理中的矛盾冲突员工自我矛盾主观自我矛盾组织目标矛盾（2）化解矛盾冲突的措施、方法实事求是，以理服人，不轻视下属将过去、现在、未来，近期与远期目标区分适当放权，鼓励下属参与164-3绩效管理系统的

7、开发1、企业绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法总体功能分析、总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析、总体结果分析2、企业绩效管理系统的再开发174-4绩效管理考评方法品质主导型行为主导型主观方法客观方法结果主导型184-4-1行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法（交替排列）3、成对比较法配对比较、两两比较4、强制分配法194-4-2行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定方法(BARS)3、行为观察法（行为观察量表法）4、加权选择量表