全面绩效-情感管理

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1、【培训日期】2009年4月21日-22日    【培训地点】上海    【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！    【培训对象】总经理、人力资源部所有人员、部门经理、部门主管    【课程背景】    您的企业是否遭遇这样的问题    ●公司有订定年度计划，但绩效做不好    ●公司有下达指标，但绩效起不来    ●以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊    ●主管无法领导员工达成绩效指标    ●员工个人指标与公司指标不一致    ●指标通常由一小群人拍脑门决定？没有经过全

2、员讨论    ●做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑    ●关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大    ●考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶    ●考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善    【课程内容】    一、正确理解目标战略与方针的营运系统    ●目标管理在企业中的具体作用    ●认识愿景、目标、策略、方案层次    ●实施目标管理的成功要素    二、公司年度目标、策略与方案的检讨    ●年度部门工作报告    ●市场环境分析案例

3、    三、全面绩效管理的内涵    ●掌握公司目标体系    ●绩效的PDCA与SWOT分析    ●目标分解    ●部门策略制订    ●方案与KPI的制作    四、平衡计分卡与绩效指标的建置    ●平衡计分卡与战略目标的关系    ●平衡计分卡案例研讨    ●企业导入平衡计分卡的注意事项    ●平衡计分卡的展开与制作    五、营运目标分解到部门工作    ●平衡计分卡的相关绩效指针    ●企业营运目标分解至一级单位    ●作业成本与流程管理    ●一级部门绩效指针的展开与制作  

4、  六、部门绩效与个人绩效有效连结    ●营销部门绩效指针建立与制定    ●行政幕僚单位的绩效指针制定与发展原则    ●生产制造单位的绩效指针制定与发展    七、业务计划方案推展    ●小组讨论重点：    ●SWOT分析    ●部门策略、    ●单位方案KPI展    八、小组发表与讲评    ●小组结果报告    ●上一级主管讲评    ●讲师回馈    九、系统化绩效管理的工具    ●绩效考核与绩效促进的具体做法    ●绩效发展与管理的系统性操作工具    ●会议管理与绩效追踪的

5、效益    十、部门绩效指标设定    ●行动方案    ●工作分配    ●考核指标    十一、绩效评估    ●绩效评估的三面向    ●绩效评估的六大错误    ●绩效评核的方法    ●日常管理的回馈与教导    ●回馈与教导    ●回馈之道    ●给予正面回馈的原则    十二、面谈技巧    ●绩效面谈之目的    ●绩效面谈的准备    ●通知部属准备绩效面谈之步骤    ●进行绩效考核面谈的原则    ●绩效面谈之进行－三明治法    十三、结束语    ●绩效的达程是要被追踪的 

6、   ●心得分享    ●主管回馈拥抱情感管理时代如果说硬件是企业的肌体，软件是企业的血脉，而那看不见、摸不着却又真实存在于企业内部的情绪与情感则是企业的“气”。意气风发、精神抖擞、群情激昂，企业方能同心同德、上下同欲、战无不胜；反之，气路不顺、胸闷气短、死气沉沉，企业则会士气低落、萎靡不振，最后窒息而亡。所以，管理好企业的情绪与情感，营造神清气爽、健康舒畅的企业精神、心理与情感空气，是管理者不能不面对和思考的大问题。一、微软的情绪与情感管理表面上看，微软是一家技术领先的公司，它以不断进步的技术和解决方

7、案，在不断地创造和满足着客户的需求，制定并左右着市场竞争的未来规则。事实上，推动微软持续进步和发展的，则是蕴藏在微软公司内部的一种追求成功和创新的人气、情感和情绪。微软公司的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不

8、已。”微软公司里的官僚作风比较少。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。微软实行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说“你发一