企业中层管理人员绩效考核机制研究

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1、企业中层管理人员绩效考核机制研究企业中层管理人员绩效考核机制研究企业中层管理人员绩效考核机制研究企业中层管理人员绩效考核机制研究　　1.对绩效考核理解的偏差　　绩效考核的最终目的是通过对员工的考核来监督管理员工的工作效率和工作成果，从而激发其工作热情和上进心，然而大多数企业对绩效考核理解存在一定的偏差，这使得企业的中层管理人员绩效考核工作过于表面化，仍停留在形式阶段，没有真正发挥考核的实际作用。比如，考核依据过于简单，只参考员工年末的工作述职报告，不对工作的具体细节进行核实，不对工作流程做出评价，这容易造成考核信息有虚假成分，不具有可信度，从而造成考核缺乏公平性；评分等级

2、不民主，只由各级领导对员工的工作进行评分，不参考同级和下级员工的意见，这容易造成评分过于主观化，考核很可能受到领导者与中层管理人员的私人关系影响而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企业在考核过后只保留考核结果，而不主动与员工进行沟通，指出业务上的相关问题，从而使得中层管理者无法意识到问题所在，无法在日后的工作中进一步改正，这样一来考核也不能发挥任何的积极作用。　　2.绩效考核环节的缺失　　绩效考核工作应当具有既定的工作环节，每一个步骤都应发挥其最大的现实作用，然而大多数企业的绩效考核环节仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，这使得考核不受约束，常常受到主观意识和主观行为影响，

3、缺乏了考核的严肃性和公正性。一些企业只注重考核的后期工作，急于利用评价机制得到考核结果，而将考核过程简单化，这不仅会使得考核缺乏严谨性，达不到对员工进行监督管理的目的，也有可能使得考核结果所决定的奖金、福利与员工的业绩不成正比，打破了中层管理人员间的利益关系，严重影响了整个管理团队的团结。还有一些企业把过多的人力和物力投放在考核的前期工作中，这虽然有利于绩效考核工作的顺利开展，却会因为成本问题造成投入与收益不成正比，即考核结果所带来的积极作用无法抵消考核的成本支出，显然这种做法是十分不明智的。另外，企业要引导中层管理人员加强对考核的重视，消除“考核即发奖金”的错误观念，形

4、成健康的考核理念，正确看待每个考核环节中的调查与监督工作。　　3.绩效考核与企业战略目标不符　　绩效考核机制的制定必须以企业的战略目标为基本依据，符合市场的发展趋势，与企业的文化氛围和竞争机制相适应。目前，一些企业存在绩效考核与企业战略目标不符的情况，这使得考核失去了原本的意义。比如，以净盈利最大化为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以员工的客户数量为考核标准，而非员工个人所创造的营业额；以产品研发为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以销售产品数量为考核标准，而非员工的科技创新产品数量。虽然这些考核标准也可以间接反映出一个员工的工作能力和工

5、作状态，但并非与企业的战略目标息息相关，因此不具有很强的参考价值。只有企业的绩效考核与企业战略目标相符时，才能使得考核工作发挥最大的作用，进一步推动整个企业战略目标的实现。4.缺乏量化性指标量化性指标是绩效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更为具体和严谨。一般而言，企业习惯使用主观性的指标来对中层管理人员的绩效进行分层评价，通过高层领导的研讨和观察得出一般性结论，比如“优秀、良好、一般、不合格”，这些指标虽然也能对员工的工作成果进行评价，但不能引起中层管理人员的高度重视，不利于其对下一步的工作计划进行改进。量化性指标的优点在于将中层管理人员的工作业绩数据化，使其更清晰科

6、学，便于记录和比较，从而引导中层管理人员调整个人工作状态，进一步使得个人目标与企业的战略目标相一致，保障企业的最终利益。　　1.明确绩效考核主体　　明确绩效考核主体是建立绩效考核机制的首要环节，只有确定了进行考核工作的责任人和实施者，才能够更好地进行考核工作，完成考核目标。首先，应当树立考核主体的责任意识，使其对考核机制有正确的认知和深刻的理解，普及考核工作的重要意义，激发其工作热情，使进行考核工作的员工可以积地开展工作，主动监督和管理企业中层管理人员的工作状况。其次，帮助考核主体制定考核的时间、范围，既要记录企业中层管理人员的工作成果，又要时刻关注其工作流程，从而保障考

7、核结果的准确性。最后，监督考核主体的工作流程，考核主体在考核过程中要按时发布考核信息，及时与被考核者沟通，从而避免工作中的原则性错误，减少考核内容的漏洞，在工作中不断进步，进一步提高考核工作的效率，达到最终的效果。　　2.建立全面的绩效考核机制　　企业中层管理人员在企业的运营中占有承上启下的特殊地位，其不仅有自身的业务团队，也有指定的直接领导人，基于此针对中层管理人员的考核要考虑更多的方面，涉及企业的所有主要业务和经济市场。为建立全面的绩效考核机制，要引入符合企业自身业务特色的量化性指标，并且针对不同的部门设置不同考核内容，根