引领变革的原则与方法ppt培训课件

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1、引领变革原则和方法俞新昌博士变革的引导者无人能够左右变化，我们只能走在变化之前在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能够幸免于难的只有变革的领导者——德鲁克CHANGE(变）变打破现状舒适的感觉打破舒适的感觉现状美国历史上首任黑人总统竞选口号：CHANGE!YES,WECAN!＝必达目标的决心＝在混乱中找到一个立足点＝＝把能利用的环境优势最大化并且能很快地调整自己的心理状态对自己的决定有充足的信心和激情去完成奥巴马的成功之道同样的变革，三种不同的心态先知先觉，引领风骚——TheStarbucksStoryb)不知不觉c)否定与抵制

2、被动的接受痛苦的探索低效的表现1、情感资本从与客户、供应商、联盟伙伴及员工所组成的人际网的互动而产生的“价值“为其核心竞争力。2、以客户在其店内能享受到的“特别感”为经营目标。3、公司利润和社会责任并重Starbucks(星巴克)的企业文化The3rdplace公司家变革原则1、放弃昨天变革首先需要解放资源放弃什么内容？如何放弃？放弃从不“受欢迎”，人们总是推迟放弃超级航母和百年老店的变革2008全球营业额1036亿美元毛利44%在美国最赚钱的企业中，排名第82002CEO花500亿美金进行转型把PC业务卖给联想今天，IBM8

3、0%的收入和90%的利润都来自软件，服务和解决方案IBM的核心竞争力就是它的变革能力！IBM拒绝再为英特尔（Intel）和微软（Microsoft）“打工”因为IBM无法改变个人电脑行业利润分布的游戏规则！个人电脑行业利润分布图0102030400100%服务外围设备软件个人电脑其它部件微处理器营业利润率占行业收入的份额个人电脑行业的价值链包括六个主要环节，各环节的获利能力差异很大。制造商在最大却最不赢利的环节上展开竞争。变革的心路历程—发怒、责备、怀疑—生病—顽固不化—抱怨过去未来外部/环境内部/自我否定抵制平衡/兴奋探索—

4、混乱、优柔寡断、无精打采—精神不集中—寻找其它替代方法—学习新技能Source:BostonConsultingGroup否定期—震惊、愤怒、麻木—拒绝接受新的局面—退缩—沉湎于往事抵制期探索期要正面描述变革的必要性及变革对员工个人的影响要给员工充足的时间去理解、消化所有与变革有关的信息，并通过交流、辅导对他们进行亲切、细致的解说整个沟通过程要肯定员工过去的表现，并对他们适应新环境的能力表示高度的信心不要试图通过劝说让员工否定自己的感受认同员工的感受并多倾听意见，细心体会他们因变革而失去的东西—地位、权力、金钱或多年苦心经营的

5、人际关系要求变革的决心要坚定不移，不要给员工任何想象的空间如何顺利走完变革之旅（续）否定期抵制期过去外部/环境内部/自我否定抵制平衡/兴奋探索未来如何顺利走完变革之旅（续）制订短期目标，确认已得到的共识，并在执行中肯定员工已有的进步帮助员工确定优先顺序，循序渐进，增加员工信心，然后集中精力达到目标提供必须的培训及辅导，以提高技能，增加知识设立奖励机制，多奖少罚制订长期目标集中精力建设团队环境，互相帮助，以积极方式完成使命对已成功的个案广为宣导，让员工有标竿及完成使命的信心将转变过程形成制度，将累积的知识与经验予以传承，提高下次

6、变革的成功率探索期平衡/兴奋期过去未来外部/环境内部/自我否定抵制探索未来平衡/兴奋真理Truth道德Morality爱心Love用审思和明辩去解决问题博学之，审思之，明辩之，笃行之。《礼记》中庸篇才不会走回头路变革原则2、有组织的改进变革引领者的第2个原则：有组织的改进（日本人所谓的“改善”）有组织的改进方法A.执行力B.创造最佳的变革环境规划企业永续经营之长远目标策略流程营运流程人员流程追求员工对企业贡献的最大化保证企业利润及客户满意程度的最大化执行文化A.执行力◆是将企业的三个重要流程结合起来、使其产生最大功率的纽带◆是

7、一套通过提出问题、追根究底、立即行动、追踪落实的方式来实现目标的系统流程执行力Source:TheDisciplineOfGettingThingsDone执行是种纪律，也是种流程创造执行力文化注重上行下效从信念及行为做起报酬与绩效挂钩及时有效的对话创造执行力文化建立支撑软环境追根究底不断改善理想的支撑软环境—平衡计分卡（BalancedScoreCard)过去财务流程客户发展将来财务(短期)股东利益客户(外部)客户满意度流程(内部)最受员工仰慕的公司发展(长期)永续经营公司四大成功要素最佳平衡平衡计分卡是一个从财务、流程、客

8、户和长期发展四个方面来明确企业战略，使企业战略目标落实到部门和个人，并且通过推动战略执行而提高企业及管理层经营绩效的方法。平衡计分卡简史《哈佛商业评论》所刊登的文章:“平衡计分卡：绩效衡量与驱动的新方法”——1992年1/2月刊“如何在工作中运用平衡计分卡”——1993年9/