打破危险之管理迷思

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1、打破危险之管理迷思最优秀的企业一定拥有最优秀的人才吗？财务奖励真的能提升公司绩效吗？一般人根深蒂固的一些管理概念，其实存在许多迷思或陷阱。你去看医生，医生在尚未替你详细检查之前就告诉你：“我打算替你动盲肠手术。”你问他为什么，他回答：“因为我最近替一位病人动了这手术，他的情况改善许多。”你大概巴不得赶快夺门而出，再也不看这位医生了。奇怪的是，在公司的管理上，经理人却很少应用相同的逻辑思考。美国的汽车制造商拷贝丰田汽车公司的全面品质管理和所有生产制度，数十年后的今天，绝大多数美国汽车制造商的生产力仍然落后于丰田。许多科技公司仿效思科系统公司的大举购并，非但未

2、能像思科那样产生综效，有效带动成长，反倒损毁了企业价值。斯坦福大学组织行为学教授菲佛和管理学教授沙顿指出，肤浅的标竿仿效、采行以往奏效的方法与模式、依循根深蒂固的意识形态或信念，这些是最常见、对公司最有害的不良决策实务。他们在最近出版的合著《真相、危险的半真相，与完全胡扯》一书中强调“实证管理”（evidence-basedmanagement）的重要性，呼吁企业管理者不要盲目套用管理理念、知识、或别家公司奏效的管理实务，应该针对公司面临的实际事实与独特境况，找出最适用的管理方法。两位作者提出评估企业知识的六项原则：1.将旧概念视为旧概念最好的概念是人们不

3、用完全凭空发明，而是拿他人的概念来寻求新应用。作者认为，传播管理知识者应该要告诉我们，这些知识的出处及其过去的应用情形（包括成功与失败）。这不仅关乎诚实与礼貌，而且让后人能据以产生更好的知识。不要忘了牛顿的名言：“我能够看得更远，是因为我站在巨人的肩上。”2.对突破性的概念及研究抱持怀疑态度大家都喜欢追求大构想、大创新，事实是，这种事情鲜少发生，就算是那些所谓的“突破”，其实几乎全都经过一番波折，最终才被认同。在2001年至2005五年期间，每年的《哈佛商业评论》都会选出“当今企业界议程的突破性概念”，菲佛和沙顿分别提出的三个概念获得入选。但他们表示，这些

4、根本不是突破性的概念，而是衍生自过去的研究。两位教授指出，学术界其实并不愿意过度着重单一研究，他们偏好根据事实证据，在许多研究中找出型态。一家银行的前任执行长总是学习新概念，在该银行内推动一个又一个的新方案。到后来，当宣布推动新方案时，银行的经理人根本置之不理。他们知道，等到高层发现他们未采取行动时，执行长已经在推动另一个新方案啦。3.颂扬并发展集体智慧，而不是颂扬特立独行的天才或权威大师企业界很讽刺的自我矛盾是：一方面极力倡导团队合作，另一方面又对特立独行的天才或权威大师歌功颂德。事实上，知识并不是靠一位天才创造出来的，他们充其量只是提出了某些聪慧的概念

5、而已。实务的实施、组织变革的推动、策略的执行等，全都必须靠许多人群策群力和共同学习。权威大师往往过度简化管理挑战。《竞争大未来》一书的共同作者普哈拉警告：“切记，若有人告诉你，他们有解答，他们可能并不了解问题。”4.任何研究与提议都有其优缺点没有一项药物是没有副作用的，没有一项手术是没有风险的，同理，所有的管理实务与方案都有优缺点，就算是最佳实务，也有必须付出的成本。但在企业界，许多提案总是强调优点，而刻意忽略缺点和风险。举例来说，“六标准差”和“全面品质管理”有助于减少错误、改善效率，但潜在缺点是可能抑制创新。5.使用成功与失败的故事来说明实务，并佐以其

6、他证据（不必然是支持此实务的证据）若想摒除偏见地真正学习，就必须检视成功故事中的失败和失败故事中的成功，譬如，安然公司和世界通讯如今是经常被唾弃的企业违法案例，但平心而论，它们也有做对的实务可供学习。诚实地说故事，才能深入检视真相，获得更多的学习。6.对意识形态与理论采取中立的方法，以事实及证据来决定管理实务意识形态和理论往往会变成自我实现，例如我们若认为某人不值得信任，我们便会密切监视他的行为。在这种情形下，就不可能建立信任。同理，不少实证显示，先发者并不必然拥有优势，例如亚马逊书店就不是第一家在线上卖书的公司，最早推出浏览器的网景公司也惨败给微软，但是

7、许多公司仍然坚信先发者优势。除了上述原则，还有一项最重要的智慧：知道你知道什么及不知道什么（你所不知者，通常多于你所知者）；质疑你所知道的东西；公开承认，即使是最好的构想或实务也不尽完美。接下来，作者举六个管理领域为例，说明一些管理知识与理念的迷思。迷思一：工作和其他生活应截然区分开吗？莎坦是前任西南航空公司人力资源部门执行副总裁、现任雅虎人力资源部门主管。1970年代中期，她取得企管硕士后应征一项工作被拒，理由是：“你微笑得太多了！”后来，她服务于玫琳凯化妆品公司，工作一帆风顺，但有一天，一位上司告诉她：“跟你共事真的非常快乐，但是，当你在大厅里大笑时，

8、人们会认为你不是十分专业。你得把笑声降低些。”莎坦决定离开，选择一