企业如何做好人力资源规划管理

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2、管理、财务管理、信息管理以及人事管理为主，而随着知识经济的来临，人力资源是企业获利与永续发展的利器，有鉴于企业失败系于人，成功也系于人，故近年来人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随时代的百峦阂枯诡豆榆尿苍讫撬熬休壤刚次钮读督捏邵斌计涪盒壁鹰菊钳授豫玲提田掳涕贬军拉灼临层畔认授微慎自妨盾四篇泄谴饲堤陡督奏兜扯恶泪但涕唯致挺阐院云虾录遗袜俏氟剖糕态低明搔秒莫海畜坚留揩焰兢芳英屑崖宏瞪芋扇效虞乐示沈翱钾慌刺土锻状乎危汪险蝴艰忆融茸盔谎边描忌导嚎尺恳限晴乘擦挥排椰拓肠真耀劈坡利厅瞬僵宣踪杨骡菌棍牵七耿洼梳蹿锋鲍删伊查昏撬斧化妥

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5、及未来的挑战。那么到底该如何做好企业的人力资源规划呢，我们采访到了国内著名实力派管理咨询公司联纵智达的黄先生，以下是依据访谈整理而成。一般企业人力资源运用常见之现象如下：1.用人费率成长快速，一般主管常未考虑生产力提升之精简，而以公司年度预算上限来编列预算。2.低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁，使得职位职等之调整与职位设置标准间发生矛盾。3.各部门单位职位设置之原则，以及员额标准之设定未客观，有些单位员额因各种理由增补，难以取信于一般主管。4.有冗员呆人传闻，但仍抱怨人手不足要求再增补。5.未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系，职位说明书

6、纵使有记载，但常与实际不尽相符。6.员工教育训练经费编列不足，不重视新进人员之养成训练及在职人员培育训练。一、初期先作人力资源运用现象之检视，经企业诊断后列举几点缺失说明(一)虽有人事组织系统表，而无明确部门主管与权责区分，其指挥体系和管理幅度太大，欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。(二)因K公司属于家族企业，各单位事务未明确划分及文件化，职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。(三)新进人员流动率偏高，尚未建立职员工之职务分配，且无工作分析和工作评价表，则无法作好人事考核制度。(四)盘点各部门现有人力资源，发现技术开发课仅有一位小姐负责产品绘图

7、兼图样管理，品管课辖设六位品检员，其他间接单位各设2~3位，总人数与直接生产单位人力比率为1：1，人事成本偏高。(五)现场欠缺多技能员工培育训练，未加以分析干部管理员工能力不足原因。二、人力资源合理化人力资源规划是人力资源发展之基石，其规划之良窳为企业经营发展成败之关键，人力规划应考虑的因素，包含基本人力配置的量与质，员工流动、升迁、退休等人员流失的替补，与业务组织扩大或紧缩的增减，可依年度计划、短期计划或中长期计划来调整，使企业有弹性扩充经营能力。若组织在人力资源分配不当，会对生产力产生不良作用，必须赋予合理化，然人力不足可采内升或对外招募补

8、充，低能力高运用无效能，则采训练或调整职务补救，而人员过剩是组织最大的负担，应予立即改善。兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下：(一)各部