伟大的领袖如何激励行动

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1、伟大的领袖如何激励行动·当事情的发展出乎意料之外的时候，你怎么解释？换句话说，当别人似乎出乎意料地取得成功的时候，你怎么解释？比如说，为什么苹果公司创新能力这么强？这么多年来，年复一年，他们比所有竞争对手都更加具有创新性。而其实他们只是一家电脑公司。他们跟其他公司没有任何分别，有同样的途径，接触到同样的人才，同样的代理商，顾问，和媒体。那为什么他们就似乎有那么一点不同寻常呢？同样的，为什么是由马丁•路德•金来领导民权运动？那个时候在美国，民权运动之前，不仅仅只有他一个人饱受歧视。他也决不是那个时代唯一的伟大演说家。为什么会

2、是他？又为什么怀特兄弟能够造出动力控制的载人飞机，跟他们相比，当时的其他团队似乎更有能力，更有资金，他们却没能制造出载人飞机，怀特兄弟打败了他们。一定还有一些什么别的因素在起作用。大概三年半之前，我有了个新发现，这个发现完全改变了我对这个世界如何运作的看法。甚至从根本上改变了我的工作生活方式。那就是我发现了一种模式，我发现世界上所有伟大的令人振奋的领袖和组织，无论是苹果公司、马丁•路德•金还是怀特兄弟，他们思考、行动、交流沟通的方式都完全一样，但是跟所有其他人的方式完全相反。我所做的仅仅是把它整理出来。这可能是世上最简单的

3、概念。我称它为黄金圆环。为什么？怎么做？是什么？这小小的模型就解释了为什么一些组织和领导者能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。我来尽快地解释一下这些术语。地球上的每个人，每个组织都明白自己做的是什么，百分之百。其中一些知道该怎么做，你可以称之为是你的差异价值，或是你的独特工艺，或是你的独特forthequalityofreviewsandreview.Article26threview(a)theCCRAcompliance,whethercopiesofchecks;(B)whetherdoubleinvestigat

4、ion;(C)submissionofprogramcompliance,investigationorexaminationofwhetherviewsareclear;(D)theborrower,guarantorloans卖点也好，怎么说都行。但是非常，非常少的人和组织明白为什么做。这里的“为什么”和“为利润”没有关系，利润只是一个结果，永远只能是一个结果。我说的“为什么”指的是：你的目的是什么？你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？你的机构为什么而存在？你每天早上是为什么而起床？为什么别人要在乎你？结果是，我

5、们思考的方式，行动的方式，交流的方式都是由外向内的。很显然的，我们所采用的方式是从清晰开始，然后到模糊的东西。但是激励型领袖以及组织机构，无论他们的规模大小，所在领域，他们思考，行动和交流的方式都是从里向外的。举个例子吧。我举苹果公司是因为这个例子简单易懂，每个人都能理解。如果苹果公司跟其他公司一样，他们的市场营销信息就会是这个样子：“我们做最棒的电脑，设计精美，使用简单，界面友好。你想买一台吗？”不怎么样吧。这就是我们大多数人的交流方式，也是大多数市场推广的方式，大部分销售所采用的方式，也是我们大部分人互相交流的方式。我

6、们说我们的职业是干什么的，我们说我们是如何的与众不同，或者我们怎么比其他人更好，然后我们就期待着一些别人的反应，比如购买，比如投票，诸如此类。这是我们新开的的律师事务所，我们拥有最棒的律师和最大的客户，我们总是能满足客户的要求。这是我们的新车型，非常省油，真皮座椅。买一辆吧。但是这些推销词一点劲都没有。回应删除举报广告这是苹果公司实际上的沟通方式：“我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的

7、电脑。想买一台吗？”感觉完全不一样，对吧？你已经准备从我这里买一台了。我所做的只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。事实已经向我们证明，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念和宗旨。人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。这就解释了为什么这里的每个人从苹果公司买电脑时都觉得理所当然。但是我们从苹果公司买MP3播放器，手机，或者数码摄像机时，也感觉很舒服。而其实，我刚才已经说过，苹果公司只是个电脑公司。没有什么能从结构上将苹果公司同竞争对手区分开来。竞争对手和苹果公司有同样的能力制造所有这些产品。实际上，他们也尝试过。几

8、年前，捷威（Gateway）公司推出了平板电视。他们制造平板电视的能力很强，因为他们做平板显示器已经很多年了。但是没有人买他们的平板电视。戴尔公司推出了MP3播放器和掌上电脑，他们产品的质量非常好，产品的设计也非常不错。但是也没有人买他们的这些产品。其实，说到这里，我们无法想象会从戴尔公司买MP3播放器