代工企业如何打造自主品牌

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代工企业如何打造自主品牌只有拥有了自主品牌，中国的代工企业才能够从低水平的加工制造中解脱出来，走上产业链的高端。也只有拥有了自主品牌，我们才能够在国际市场上拥有话语权和定价权。出口转内销，转的不仅是商标“出口转内销”一直都是一个比较时髦的词。从90年代初我们国家开始大规模出口开始，“出口转内销”就很时髦。但是那个时候的“出口转内销”跟现在还不是一个概念。那时它是一个很高档很时尚的概念。90年代初的国内商品市场还不够成熟，用我们熟悉话来说，叫做“人民群众日益增长的物质文化需求和落后生产之间的矛盾”。什么东西只要标上了“出口”的标签，那就表明这个真的是好东西，国内都是买不到的，所以大家都趋之如骛。但是在十多年之后，“出口转内销”不仅神秘色彩顿消，高档色彩也全消。一方面是国内各种品牌、各种档次的商品已经丰富起来了；而另一方面，我们对出口也渐渐了解得多了。出口也要看是什么样的出口，出口到欧美跟出口到非洲那不是一个概念，至于不同的品牌，那更是千差万别。“出口转内销”到了今天，变成什么概念？变成了金融危机下，代工企业的市场大幅度萎缩，没有自主品牌的代工企业为了生存，不得不转战国内市场的现象。甚至还有的工厂，直接把出口受挫的外贸尾单，用三轮车拉到大街上去甩卖，这也被理解成“出口转内销”。虽然含义完全不同了，但是它一样流行，因为这代表了代工企业共同的纠结和无奈。曾经让中国创造一次又一次外汇记录的，曾经打造了无数平民富豪神话的出口代工行业，仿佛是一夜失宠，变成了十字路口的迷途羔羊。冰冻三尺非一日之寒。只有不熟悉的出口行业的人，才会觉得这个变迁的速度太快了。而作为行业内的人，出口的利润是如何一年不如一年，而风险却是一年胜过一年，自然是冷暖自知，不足为外人道也。  实际上，代工企业你到底是要做内销，还是继续做外销，这些都不重要，得由市场的需求来决定。但重要的是，你是否拥有自主品牌。“出口转内销”，转的不仅是市场，转的更是一种完全不同经营模式。一种在自主品牌架构下的营销体系。在自主品牌的目标面前，代工企业经常被称作是“三无企业”——无品牌、无渠道、无产品。无品牌、无渠道，大家都可以理解，这两个限制正是代工企业迟迟不敢转型的原因。可是无产品就不好理解了。我们的代工企业里，最不缺的就是产品了，满仓库积压的都是产品，还能说我们缺产品？没错，我们当然是缺产品的。没有品牌，何来产品。品牌是产品的灵魂，不是你把仓库里的尾单换个自己的商标，就是你的产品，属于自主品牌了？当然没这么简单的，如果有这么简单的，那我们早就转型了，不会等到今天还在困扰。很多为国际大品牌做代工的企业，以前都是非常自豪的。因为我们有这么大的大客户撑腰啊，我们资金实力雄厚啊，我们的生产线一流啊，我们的产能很强大啊。有了这些支撑，把欧美市场畅销的产品，直接低价转到国内市场来卖，逻辑上一定是很有竞争力的。但是遗憾的是，我们打的这些小算盘，人家也早就想到了。将产品生产环节外包，对任何品牌都是有一定风险的。除了产品质量的风险，还有就是供应商“谋反”的风险。质量风险容易控制，通过非常严格的质量监督管理手段就可以达到。但是后者的管控难度就要大得多了，因为这些跨国品牌大多有着较高的品牌溢价，一旦代工企业另起炉灶，一模一样的产品，半价出售，那么对这些大品牌产生的冲击绝对是致命的。但是我们不要为这些大品牌担心，他们在中国的外包历史足足有一二十年，有着非常丰富的经验和老到的手段。他们防止代工厂谋反的不二法门，就是“抓两头，弱诸侯”。所谓抓两头，指的是，一边抓产品设计和研发，一边抓品牌运营，抓住了这两个核心的环节，再加上严厉的合伙协议，胆儿小，且容易满足的代工企业自然不敢轻举妄动。而弱诸侯，则更像是这些外资品牌对中国文化的活学活用。那就是，他们从来不把鸡蛋放在一个篮子里。首先是产业链的不同环节，他们不会外包给同一个供应商。例如有的品牌，会把设计也外包，但是绝对不会外包给代工企业，即便你有这个能力。那就算是单纯的制造环节，他们也会把整个品牌下的各个产品系列打散，再分不同批次，不同型号，下单给不同的供应商。就这么一个简单的高招，让这些干了十多年外包的代工厂，都还完全不了解这个品牌的运作。工厂手上有的就只有各种破碎的、不成系列的样品图纸。你要想做自主品牌，想做内销市场，以前的产品完全派不上用场。这正是我们一定要指出代工企业“无产品”的原因所在。对于有了一定资金基础的代工企业来说，出口转内销一定是自上而下的，全面的转型。既不是小修小补，也不是简单地换一个商标。这个“上”，就是品牌，有了清晰的市场定位之后的品牌。支撑品牌的是渠道和产品。既然是内销，那么自然是国内的渠道，这一点毫无疑问。而产品，自然也是在品牌定位之下的产品，不是你采购商的产品，更不是别的市场所销售的产品。这有这样构建起来的品牌体系，才能够帮助代工企业顺利地实现转型。【尚孟坤】先后任中山华帝燃具股份营销总监、太阳能事业部总经理，现任壹串通品牌营销策划机构合伙人。独创“组织化营销理论”“人本营销模式”。从价值链角度，独创性地发现了产业机会和经营瓶颈，善于从团队建设着手系统解决营销问题，培育组织的持续成长力。【壹串通著作】　　《品牌颠覆》 　　《情感化品牌设计》　　《颠覆——整合营销传播21大实战启示》　　《全美学营销》　　《情感营销》《城镇品牌营销》【代工企业踏上自主品牌征程】http://www.one-link.cn/zhuanti/oem.html代工企业，谁能够华丽转身？中国的市场其实是比较有意思的，混乱是混乱，但是各有各的特色，所谓八仙过海各显神通。外企品牌大挥资金棒，在终端占据地盘，驱逐弱势的品牌。本土品牌呢，生猛的居多。只要不是像日化这样被外资包抄的行业，从“脑白金”到“恒源祥”，再到各式各样的“汉方”品牌，中药世家，绝对的中国品牌本土大作战。在这个有点噪杂，但是却生机勃勃的市场里，只有一个群体是眼巴巴的，但是又怯生生地在一旁观战，那就是代工企业。内销市场一直都被视为是一个硝烟四起、却又利润不足的市场，这正是为什么有这么多企业能够安心代工这么多年的原因，因为内销市场对他们的诱惑力还不够。中国市场是全世界最好的市场。我们评判一个市场好不好，有两个大的指标，第一市场的规模，第二是购买力水平。中国世界第一的人口规模，稳步增长的经济水平。市场好不好，看前两年削尖了脑袋往中国市场跑得外资品牌就知道了。但是为什么中国市场会给大家又混乱又没有利润的感觉呢？这里有一组来自统计局的数据可以说明问题。 图：1994-2008年中国部分消费品价值指数（上年=100）数据来源：《2009年中国统计年鉴》   从上面的价格指数图当中，我们可以观察到一个很明显的趋势，就是总体价格指数是一个呈U形的轨迹。 在2002年以前，相对价格是逐渐走低的，这个我们可以理解，因为马克思的理论在这里灵验了，随着劳动生产率的提高，产品价格降低是必然的。所谓代工企业感觉的内销市场“没有利润”，也不是一种错觉。但是我们很明显看到2002年以后，相对价格开始往上走了。这里边当然不能排除CPI的影响，但是有一个更重要的因素，在各类高附加值的品类里表现得更为明显，那就是品牌。品牌的附加值从这个时候开始凸现魅力，而拥有了一定购买力的中国消费者，也开始厌倦了大工业时代的产品，开始追求更加个性化，也更加有品质的品牌了。所以，不是商品的价格提高了，而是低价的、无品牌的东西没有人愿意去买了。2002年在中国历史上，似乎是很普通的一年。但宏观数据却显示这普普通通的一年，其实是中国的“品牌元年”。我们也不难发现，中国市场上的众多品牌，从外资到本土品牌，无一不是从2002年后的这几年，开始突飞猛进的。所以我们看，中国市场是有过薄利时代，但是现在它已经成为了一个生机勃勃、品牌割据的战场。当然，说到竞争，不管是价格战，还是品牌战，中国市场都从来不是一块未开垦的处女地，只是开发的程度不同，其中的主角不同而已，竞争一直都在。如果你问我：代工企业现在想转型做内销自主品牌，是不是有点晚了？答案当然是肯定的，晚了就是晚了。十年前，在中国东南沿海有个不起眼的城市，叫做晋江。它在十年的时间内，一跃成为中国的鞋都，年产旅游运动鞋10亿双左右，约占全国40%、世界20%。但是这还不是最值得骄傲的，值得骄傲的是他们的品牌。如今的晋江已经拥有中国驰名商标88个、中国名牌产品24项、中国出口名牌2项，中央五套的新闻插播广告，几乎成了“晋江板块”的专场。晋江这种在品牌上打造不是一朝一夕的，投入的资金也是非常巨大的。而你10年后才觉醒的代工厂，要跟这些早已把专卖店开到全国各地的品牌竞争，说不晚，那肯定是假的。但这不是在给代工企业下病危通知书。全世界每天都有无数的旧品牌在死亡，也有无数的新品牌在诞生。做品牌永远都不玩，关键是，你做的是什么样的品牌，以及，怎样去做品牌。在这一点上，代工企业和其它新入场的选手并无差别。我们要研究的对象就是这个内销的市场，市场需要什么品牌，我们就做什么品牌。我们再回过头来看前面的图表。这个图表除了现实了一个非常明显的U形轨迹，它还有更详细的指导意义。我们可以看到，不同的品类的产品，它们的价格走势也有较大的差别。这种差别的根源，就在于产品品类本身的品牌关注度。品牌关注度越高，品牌附加值的成长空间也就越大。像我们所选取的样本中：金银珠宝、家用电器、交通通信产品等，它们的出现，都是在2002年以后。这些是属于高品牌关注度、高附加值，同时，也是消费者个性化需求较为强烈的产品。从事这类行业的代工企业，是最具备打造自主品牌天然优势的。还有一类是普通的消费品，在2002年之前就已经初具市场规模了，例如服装鞋帽、日用品等。在生产上，这本来就是中国的优势产业。国际品牌的这些产品都大多是在中国代工生产的。但是为什么外资品牌和本土品牌之间还是有这么大的价格差距？这表明了就算是普通的消费品，溢价空间有限的消费品，它依然有很大的成长空间。只不过这些高中低档各类品牌都非常多的行业里，代工企业想要分一杯羹，最好的做法就是做好一个新人应做的事情——不跟大牌硬碰硬，也不跟杂牌打价格战，而是要根据市场的情况，来做细分市场，做全新的市场定位，才能在这个竞争激烈的市场里，找到自己的蓝海。  【尚孟坤】 先后任中山华帝燃具股份营销总监、太阳能事业部总经理，现任壹串通品牌营销策划机构合伙人。独创“组织化营销理论”“人本营销模式”。从价值链角度，独创性地发现了产业机会和经营瓶颈，善于从团队建设着手系统解决营销问题，培育组织的持续成长力。【壹串通著作】　　《品牌颠覆》　　《情感化品牌设计》　　《颠覆——整合营销传播21大实战启示》　　《全美学营销》　　《情感营销》《城镇品牌营销》【壹串通官方网站】　　http://www.one-link.cn/外表的模仿与本质的把握——从国际品牌的标识变迁看国际在一片高呼国际化口号的形势下，如果我们要站出来问一个简单的问题：什么是国际化？想必大部分人都会立刻无言以对，是啊，什么叫国际化的品牌呢？从改革开放商业逐渐繁荣，对外贸易日渐活跃开始，我们就在努力追求国际化。在八九十年代，我们管国际化叫“洋气”。大街小巷的时髦青年都烫着大波浪，穿着喇叭裤，学的是当时风靡的“披头士”，这就叫洋气。后来慢慢有品牌成长起来了，消费者也更加关注品牌了，想要打造“洋气”形象的品牌也越来越多了。这些洋气品牌有一个共同的特点，就是有一个别扭的名字，和一个花哨的标识。举一个简单的例子，美国有一个著名的奢侈品品牌，叫做POLO。自从它被中国消费者认识以后，满大街的都是各种“保罗”的品牌，“XX·保罗”或者“保罗·XX”，令人啼笑皆非。消费者一律认准了，叫什么“保罗”的，通通都是假洋鬼子。这就是弄巧成拙的国际化。消费者渐渐变聪明了，企业也逐渐认识到了。虽然现在我们上街去，还是能瞧见各种“保罗”，而且销量还不错。但是随着我们对品牌的理解越来越深刻，这种盲目追求“洋气”的品牌还是在慢慢减少。这是一个回归理性的过程，也是一个回归品牌本质的过程，是很好的现象。品牌的成长和人的成长是一样的。人在青少年阶段，有着很强的模仿能力，也有着很强的模仿欲望，有的小孩模仿偶像的穿着打扮、说话方式，还有的小孩模仿电影里的江湖生活。作为家长是不能理解的，实际这是他们在追求成长和独立的一种尝试，只是方式错了，停留在表面的模仿，除了让老师跟家长觉得很恼火，完全没法成功地给人造成“成熟”的印象。只有等这个小孩真的成长了，明白了作为一个成人的责任和义务时，他才这正成熟了，他反而会忽略一些外在的东西。品牌在追求国际化的过程中，也有这样一个必经的心路历程。从外表的模仿，到本质的把握。所以我们也可以欣喜地发现，近年来，中国的不少自主品牌在国际化方向上正在做正确的努力。 我们看创维以前的标识，是国内一家比较知名的设计公司创作的。当时从创维内部，到消费者和媒体，都是很认可这个标识的。非常漂亮，也有很好的内涵。但是我们看到后来创维后来居然放弃了这个漂亮标识，换上了一个简单的Skyworth，单纯从设计的角度来理解创维的换标行动，是理解不了的。同样，以中国电信为代表的“中”字头企业，在从2000年以后的这十年里，也在发生着静悄悄的变化。放弃了各种繁复的元素，越来越简洁、大气、明了，是共同的趋势。这些央企为什么会在这样一个时间段里，进行集团的“换装”？如果我们试图了解国家政策，就可以了解到。过去的这十年，正是央企改革，并且大举走向海外市场的时机。悄然换标的背后，其实代表的是轰轰烈烈的国家品牌力量的海外征途。到了这里，我们大概能够对国际化，有一个模糊的认识。国际化绝对不是追求“洋气”，或者对各种“洋气”的元素，进行致命的堆砌。在简单、大气的国际化趋势背后，代表的是一种行业本质与企业精神的表达。我们看中国电信的标志，其实它有非常多的中国元素表达在这个简单的标识当中，但是却能够中国电信作为一个“中”字头企业的雄厚实力。这是中国电信走向国际舞台的一个强大支撑，中国电信将它很好地诠释和表达出来了。其实不仅是我们中国品牌在追求国际化过程中走过弯路，别人也一样走过弯路。还是那句话，品牌的成长跟人的成长是一样的，需要一个过程。如果我们感觉中国电信和创维现在的国际化程度还远远不够，那么我们再来看一个国际化的老前辈佳能。我们现在说日本品牌佳能是一个响当当的国际品牌，应该没有人能够提出有力的质疑吧。实际佳能也有土得掉渣的时候，跟我们现在的一些乡镇品牌有得一比。在1935 年以前，它还是叫Kwanon，光是这个看似“洋气”的名字就足以叫它的全球客户搔头抓耳，不知道怎么发音。不仅美国人不会读，跟他们临近的中国人也不会读。这对一个国际化的品牌来说，是致命的。别人连你的名字都读不出来，怎么能够记住你呢？所以从“Kwanon”到“Canon”的变迁，是佳能品牌发生质变关键阶段。而在1935年以后，佳能正式更名为“Canon”以后，他们也还是有很多次的调整。这个微调的过程也非常有意思，从纤细脆弱的1935，到自信大方的1956，对比之下，心态的成长历程就么明显地在品牌形象上传达出来了。从这一点来看，日本人还是非常实在的，没信心就是没信心，有底气就是有底气，居然就这么明显地写在了脸上。【尚孟坤】先后任中山华帝燃具股份营销总监、太阳能事业部总经理，现任壹串通品牌营销策划机构合伙人。独创“组织化营销理论”“人本营销模式”。从价值链角度，独创性地发现了产业机会和经营瓶颈，善于从团队建设着手系统解决营销问题，培育组织的持续成长力。【壹串通著作】　　《品牌颠覆》　　《情感化品牌设计》　　《颠覆——整合营销传播21大实战启示》　　《全美学营销》　　《情感营销》《城镇品牌营销》【壹串通官方网站】　　http://www.one-link.cn/