组织行为学--中国企业跨国并购的跨文化管理研究

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1、《组织行为学》中国企业跨国并购的跨文化管理研究------以明基收购西门子手机业务为例一：检索思路很快这学期的《组织行为学》已经上了一个多月的课了，通过课堂上老师的讲解及对教材的阅读，对“管理”这一概念有了一定的了解，不过对于“跨文化管理”这一新名词还不是非常理解，于是借这次作业的机会，上网查了一些以“跨文化管理”为主题的资料，在此简要分析一下“明基收购西门子手机业务”这一案例。二：论文主题随着经济全球化的推动和中国企业的壮大,越来越多的中国知名企业迈出了走向世界的步伐。从联想的收购风云到海尔的国际化风波,中国市场风起云涌,明基收购西门子手机业务更把这一势头推进一步。

2、2005年6月,明基闪电般地收购了西门子的手机业务,一跃成为世界第四大手机商。然而经历了一年的憧憬和期待后,明基宣布放弃西门子手机业务,向德国申请破产保护,引起轩然大波。反观联想的整合初步见效,业绩初显前景,以及TCL的步履维艰,一个重要的事实性结论凸现眼前:如何去整合不同的文化及整合文化的成效,关系到一个跨国企业的生存。三：研究方法采用了实证研究方法作为明基，在微观的具体的企业文化上与西门子存在着巨大的差异：1.企业战略文化不同。西门子本身的本体的营业方向性是生产大型电气设备,给客户以安全可靠的样子,追求高质量、高品质的产品,关注创新;而以代工出身的明基的企业文化和

3、消费电子这块轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的更关注产品的设计、顾客的需求。2．企业管理文化不同。明基是一个创业型组织的管理模式,强调创新和速度;而西门子则是一个管理性组织,更强调规范和程序。3.融合式文化整合。融合式文化整合是指并购双方的企业文化要素在相互渗透和共享的基础上,形成一种更加优秀的新的企业文化。在并购双方企业都是强势企业,都具有优秀的企业文化,双方企业员工对各自企业文化的认同度都较高的情况下,适合采取此种文化整合模式。4.促进式文化整合。促进式文化整合是指并购企业在保持原有企业文化的同时接纳被并购企业文化中的合理部分。当被并购企业员工对原有企业文化认同度

4、较高,被并购企业文化较优秀,并能对并购企业的文化产生良好的影响时,并购企业可以在保持本企业优秀文化的基础上,借鉴和吸收被并购企业文化中的合理部分,使并购企业的文化体系更完善、内容更科学。对跨国企业并购可采取的方式可归纳为下图来表示:四：研究结论从明基的事件中,我们不难看出,当两个企业的战略定位和战略目标有很大差异时,对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥有共同的根本性的价值认同时,才能有效促进两个企业业务的整合。,从实际出发,采取合适的文化整合模式：一方面,要衡量两个国家以及两个企业的文化差异带来的影响。首先要充分研究双方的文化差异和共存点。尤其是在差异方面,要预

5、先设定必备的措施,去维护或者改变以减小两者间的差异。比如在欧洲,企业员工习惯于按时上下班,没有加班观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差异,尊重可容忍的差异,找到一个平衡点,树立根本的价值观,求同存异,共同发展。另一方面,要根据企业文化的实力去选择整合模式。明基作为一个年轻的企业,其鲜明活跃的时尚型文化,与德国西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望通过输出式文化整合去跨过国家文化和企业文化的天堑,对明基而言,实有难度。只有把企业文化的发展阶段和企业战略结合起来,选择合适的文化整合模式,才是跨国企业文化的生存和发展之本。五：个人观点由

6、于公司文化的差异，员工的价值观、文化认可度都不尽相同，跨文化管理于是变得尤为重要。从上面明基收购西门子手机业务失败的案例中，我们就不难看出文化差异对于企业管理的重要性。作为公司承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。这样才能使企业获得更长足的发展。