如何做好员工情绪管理

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1、如何做好员工情绪管理——从沃尔玛应对“裁员风波”谈起　　经历了去年年底裁员风潮之后，公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一次危机的导火线，尤其是不影响到企业未来的正常经营管理，正考验着企业管理者的领导力智慧。　　本期的讨论，我们希望从对“员工情绪管理”这一话题出发，具体研讨如何让裁员事件对组织的管理和运营的影响降到最低。希望为管理者提供一个新的视角，引起管理者对员工情绪管理这一领导力话题的持续关注，降低企业内耗，提高企业效率。　　涉及到组织的管理变革，是一个比较耗时的过程，之前要做很充分的准备。变革后

2、谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。　　主持人：刚得到一个消息，微软总部已开始第二轮裁员计划，裁员人数达3600人，包括中国区部分员工。有人认为这是继去年年底的第一波裁员潮过后，第二波跨国公司裁员潮的开始，包括最近的沃尔玛“变相裁员”事件。大家怎么看这个事情？　　董玉国：我们并不是裁员，随着市场变得成熟及市场环境改变，我们在生产力及效率上必须要有所调整。沃尔玛的组织架构优化，在数月前就开始了准备，期间也通过了内部相关部门的测算，在多方面为员工的未来职业发展做了考虑。因为沃尔玛需要不断开新

3、店，所以需要有经验的管理人才到新店去，才能保证新店的营运质量。　　冯丽娟：现金紧缺的跨国公司压缩成本，首选的就是向高昂的中高层人力费用下手。与以往相比，此次跨国公司的裁员有几个明显的特征：隐蔽、果断和难度大。由于有了中国劳动部门关于“裁员20人以上需报批”等政策规定，跨国公司在裁员时更加具有技巧性，化整为零、劝退等手法层出不穷。　　杨志波：从一个中立角度来看，撇开裁员这个噱头，我们要看的是背后的动因是什么。比如说沃尔玛，发展到这个阶段，肯定需要进行符合其商业战略上的架构调整。事实上，这种调整在现在竞争激烈的情况下，是每个企业都要做的，只不过

4、是选什么时机、用什么方法去做。沃尔玛恰巧选了这个不太恰当的时期，最后就搞得沸沸扬扬了。　　主持人：在管理层看起来十分正常的“组织架构优化”的过程中，却出现了员工的强烈不满和冲突，这出乎沃尔玛的预料。是不是因为前期准备不足？　　董玉国：之前经过了数月的准备，也为员工的职业发展进行了内部规划，并不是一个突兀的行为。但回过头看这件事，我觉得根本原因在于前期沟通不足，没有很好的自上而下地贯彻下去，在执行过程中，执行的方法、解释的详细性还可以做得更好一点。　　杨志波：最后沃尔玛走到这一步，是比较遗憾的，可能沃尔玛是想很快把这件事做完，“快刀斩乱麻”式

5、的一次性做好。但一般来说，涉及到组织的管理变革，都是一个比较耗时的过程，之前要做很充分的准备，要部署好战略战术。变革后谁是受益者？谁是利益受损者？对受益方和受损方的沟通方案，应该是完全不同的，很难“一刀切”。　　裁员或组织“优化”之前，企业需要提前做很多员工心理辅导，对离开的人要多做沟通，但更主要的是对留下来的人，要做好心理疏导和解惑。　　主持人：不管是裁员或架构调整，如果处理不当的话，都会对组织产生各种负面影响。比如沃尔玛涉及此次优化架构中的经理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至长达13年，跟公司签订了无固定期限劳动合同，多年来受

6、公司文化的熏陶。因此，当事件发生后，有些员工觉得信仰不再，自然难以接受。　　杨志波：从深层次来看，沃尔玛的发展战略和模式，决定了它不是一个很担心雇主品牌的企业。从沃尔玛与工会的历史来看，员工关系不是重点，只要是在合法范围内的行为都可以。而且他们对员工的流动不是很担心，更关心的是如何优化流程，如何降低成本。至于隐性的潜在损失，主要是看这件事给现在的员工带来的影响，如果大家不能正面来看待这件事情的话，就会引起员工的抵触情绪，甚至会引发现有员工的忠诚度和道德风险。　　冯丽娟：对于沃尔玛来说，不当裁员可能造成的损失：一是消费群损失，有些消费者可能转

7、而选择其他超市；二是市场的损失，大规模裁员意味着公司无法在短期内大规模扩容市场；三是雇主品牌的损失，当经济好转时，公司对优秀人才的吸引力减弱。　　董玉国：沃尔玛如今148家店的总经理全是中国人，可以说员工为之奋斗就有可能升职，有更好的发展，中高层管理人员很多都是从基层做起来的。所以，我们开新店就要求调配一些有经验的人来做，这也是我们优化计划的初衷。我们认为，员工的这种跑来跑去，对他们的职业发展也是一件好事，只有通过跑一圈，积累出经验，才能实现职场的发展。　　主持人：其实只要涉及到调整或裁员，无论在哪种情况下，对那些被裁掉或保住了工作的员工来

8、说，士气都会变得低落起来。那么，我们在裁员前应如何做好预案？　　杨志波：西方企业在裁员或组织优化之前，会做很多员工心理辅导，对离开的人会做一些沟通，但更主要的是对留下来的人，做好