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家乐园超市公司内训管理辅导资料绩效为纲主讲：徐剑104 目录前言┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[3]第一讲塑造绩效管理新理念┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[4-12]一、绩效管理做不好的根源二、绩效管理工作是一把双刃剑三、绩效管理的正确理念四、绩效管理实施的七步走第二讲绩效机制与制度设计┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[13-21]一、机制与制度安排的实质二、有效设计绩效管理机制三、有效设计绩效管理制度第三讲绩效计划与绩效协议┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[22-33]一、宏观绩效计划的十大内容二、微观绩效计划的基本内涵三、微观绩效计划制定十大基本原则四、绩效计划的制定流程五、微观绩效计划十四项关键内容第四讲绩效辅导与培育下属┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[34-43]一、绩效辅导的核心实质二、绩效辅导的常见问题和障碍三、如何有效的实施绩效辅导四、有效绩效辅导的六步法第五讲绩效考核方法与实施┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[44-55]一、传统绩效考核与现代绩效考核二、绩效考核内容与技巧三、绩效考核的常用方法第六讲目标管理方法与技巧┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[56-65]一、有效目标的七大要素二、目标管理的核心思想三、目标管理实施六大步骤四、如何有效地进行目标分解五、有效目标分解的十个步骤六、目标行动计划于实施控制七、目标管理的核心特点八、目标管理失败的常见原因104 第七讲KPI绩效考核与指标┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[66-78]一、KPI核心内涵与设置要点二、KPI指标设置的关键问题三、KPI指标设置的专业方法四、设置KPI指标八大简单实用方法五、关键岗位KPI绩效指标示例第八讲绩效沟通与反馈面谈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[79-85]一、绩效管理的生命线：双向沟通二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤四、绩效反馈面谈十大注意事项五、绩效反馈面谈的具体方法六、绩效反馈面谈实战案例解析第九讲绩效结果与开发应用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[86-94]一、绩效考核结果的等级控制二、绩效结果强制分布的理由三、“强制分布”PK“末位淘汰制”四、“强制分布”的实施要点五、绩效考核结果的应用技巧六、有效处理考核申诉七、如何处理绩效不佳的员工八、绩效考核与薪酬管理挂钩方案第十讲绩效管理的成功实施┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[95-103]一、绩效管理追求“神”而非“形”二、绩效管理成功的十二个关键三、绩效管理角色与职责分工四、绩效精神与绩效系统优秀标准五、绩效管理实施与绩效文化塑造课程全面回顾┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈[103-104]104 前言所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。---------------管理大师德鲁克由此可见，公司的绩效管理是多么的重要。可以这样说，任何企业都必须以绩效管理为纲领，也就是必须以绩效为纲，才能够真正的实现可持续发展。绩效管理对企业是无比的重要，可是很多企业在实施绩效管理的时候，总会遭遇很多很多的麻烦，而本课程就是帮助每一家企业能够更好的实施绩效管理。本课程主要有十讲，这十讲的内容包含绩效管理的所有重要的内容。本课程最大的特色有三个：第一、课程当中蕴含着丰富的实战管理案例，易学易懂。第二、本课程通过精心的设计，学习本课程的过程就是在企业内部实施绩效管理的过程。第三、本课程有三讲专门讲绩效考核的工具和考核指标的设计。因为很多经理人，对考核指标的设计很感兴趣。104 第一讲、塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理在企业内部为什么做不好呢？根源究竟是什么呢？据管理专家调查分析，中国有90%的企业在实施绩效管理过程中都不是理想的，可以说他们的绩效管理对企业的发展不仅没有好处，反倒有坏处。原因在哪里呢？绩效管理为什么实施不好呢？根源就在于理念不对。理念决定了行为，如果我们对绩效的理念出现了偏差，那么绩效管理注定就会失败。那么首先，我们必须得树立正确的绩效管理理念。我们来看一下，绩效管理理念出现了偏差就会给企业导致很多很多的麻烦，主要的麻烦有：第一、由于实施了绩效管理，理念不正确，导致了企业内耗加剧。第二、绩效管理不能够对企业产生实际的效用，成为走形式的过程。案例：亚飞公司的绩效管理亚飞公司实施了绩效管理，又到了绩效考核的时候。由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为打分高低的问题引发了不少的矛盾，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用保密的打分方式。经理人为员工打一个分数，但并不让员工知道。而员工也要为经理人打一个分数，作为民意调查的结果。这几天业务部办公室的气氛跟往常大不一样：一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常迟到的小陈这几天早早就来了。其实，每个人的心中都各自打着小算盘：老张心想我在这里资格最老，这么多年没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，现在的年轻人啊，书本上的理论知识一套又一套的，可真正做起业务来，还得靠我们这样的老业务人员，王经理要是比较有头脑的话一定不会亏待我的；小刘暗自想我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意。今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高了呢?老吴心里揣摩，那天王经理说了一句，现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊，看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了。哎，也不知道今年的年终奖能分到多少？小李心里想，王经理这几天看我的眼神这些天有点不对劲，肯定是那天开会的时候我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算是倒大霉了。看来,在绩效考核结果出来之前，大家的心情都会这么紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼、每个人都在瞎猜疑。我们来看看亚飞公司的绩效管理，你们说这样的绩效管理对企业发展有好处吗？这样的绩效管理纯粹被沦落为企业内部内耗的工具。人和人之间，相互的猜忌开始内部的斗争。原因在哪里呢？亚飞公司的绩效管理理念就是根本错误的。二、绩效管理工作是一把双刃剑绩效管理对企业来讲，确实是非常非常的重要，可是绩效管理并不是必然会对企业带来好处，为什么呢？因为绩效管理是一把双刃剑。所谓双刃剑就是利用的好，那么对企业的发展非常有利。如果说利用的不好的话，那么会对企业带来灾难性的后果。我们再看一则案例：远通公司导入绩效管理的教训104 远通公司是一家中等规模的民营企业，主要从事海外贸易。由于受到国际竞争形势的影响，刘强总经理为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯的职级工资制度。听到这个消息，公司上下无不兴高采烈，尤其对那些基层员工来讲更是欢心喜悦。因为按以前的制度来讲，员工在公司当中处在哪个层级直接决定了员工的薪水，基层员工处于公司当中比较低的层级，自然会影响到他们每月的薪水。但如果公司实行了绩效管理体制，薪水除了与职级挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连，全公司员工皆大欢喜，当月公司的生产效率就有了明显的提高。于是人力资源部在刘强总经理的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼当中出来了。新制度规定为了对员工进行有效的激励、提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考核，普通员工和经理人分开进行考核，绩效考核的成绩与奖金相连，考核结果当中最优秀的普通员工以及经理人员均可以获得其考核前月工资三倍的奖金。刘强总经理由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部对全公司员工过去六个月的工作绩效进行考核，并依据考核结果发放奖金。人力资源部原来以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟是可以领取奖金，然而事与愿违，随着新制度的逐渐被认识，人力资源部面临的压力也就越来越大了。首先是相当一部分普通员工，因绩效考核之后薪酬并没有得到提升，所以开始抵制对其进行绩效考核。接着出现新来的销售人员对抗绩效考核纷纷离职的现象。经理层人员也开始有了众多的不满情绪。总之由于实施了新的绩效管理制度，公司出现了人志鼎沸、怨言颇多、士气严重下滑的局面。最后，在刘强总经理的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了局面。刘强总经理不得不责令人力资源部停止实施新的制度，可以说这次所谓的改革，弄得人力资源部不知所措。正如后来人力资源部经理曾经半开玩笑的讲到我们得罪谁了？没有功劳也有苦劳啊。我们来看看远通公司实施的绩效管理，最后对企业的发展没有丝毫的好处。问题出在哪里呢？实际上远通公司绩效管理的失败，问题就在于对绩效管理的理念是错误的。在企业内部总经理也好，经理人也好，员工也好，由于对绩效管理认识是错误的，那么绩效管理肯定会偏离方向。比如说远通公司，大家都认为绩效管理就等于获取奖金，绩效管理就是人力资源部的事情，这些都是对绩效管理错误的认识，只有树立正确的绩效管理理念，才能够更好地实施绩效管理。三、绩效管理的正确理念我们来看一下，绩效管理的正确理念是什么呢？作为经理人我们首先要问一个问题，企业引入绩效管理究竟是为了给员工打气，还是为了给员工泄气呢？真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。可是中国企业当中，很多企业的绩效管理不仅没有给员工打气，反倒是给员工泄气了，这就是理念是错误的。那么什么是绩效管理呢？我们首先来看一下，什么是绩效？所谓绩效，就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是的利润。那么什么是绩效管理呢？所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本、提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。绩效管理是为了凝聚士气，绩效管理是为了让企业的效率和效益得到大幅度的提升，那么如何才能够更好的去认识绩效管理呢？我们必须得转变两个观念。绩效管理的核心理念：104 1、绩效管理是一种激励型的管理系统；2、绩效管理是一种系统型的管理工具。首先，我们来看一下绩效管理是一种激励型的管理系统：企业管理的真谛是什么？作为经理人你一定要知道，因为你只有知道企业管理的真谛，你才能够更好的管理员工。我们来看一则案例：老妇人的悲伤。通过这则案例，我们就可以去透视企业管理的真谛是什么？吴起是我国战国时期的一代名将，他所统帅的军队打起仗来，奋勇向前、战无不胜，令敌人闻风丧胆。为什么将士们都乐意为他效命呢？原来吴起对待下属非常好，爱兵如子，很会激励人心，很会提升士气。有一次，军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了就立刻俯下身去，用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，又撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好，在场的士兵无不感动的热泪盈眶。这位士兵的同乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老妇人听后放声大哭，别人都以为老妇人是感动得哭啊，不料老人却说，我这是伤心啊，我儿子的命又保不住了，以前我丈夫在吴将军手下当兵的时候，吴将军对他也是同样的好，后来在战争当中，我丈夫为了报答吴将军的恩情，拼死向前，结果战死在沙场上了，现在又沦落到我的儿子了。大家都认为老妇人是在感动，实际上老妇人是在悲伤啊，因为老妇人看穿了吴起这样做事情的实质。企业管理也是同样的道理，士为知己者死啊，提升士气就是企业管理当中最厉害的方法。在中国的企业当中，还有无穷多的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？原因在于我们的企业，我们的经理人，不懂得如何去提升士气。在我国的企业当中很多企业都认为，企业管理就是追求奖优罚劣。问一下大家奖优罚劣是还是不对呢？相信很多经理人都认为，企业管理就是奖优罚劣嘛！实质上我告诉大家，奖优罚劣这四个字是根本性错误的。由于大家对企业管理认为是奖优罚劣，这反倒制约了企业的发展。为什么是错误的呢？如果说我们在绩效管理过程中，也认为企业管理追求的就是奖优罚劣，那么你的绩效管理肯定是做不好的。为什么说奖优罚劣这是根本错误的呢？我们来看一下，优秀的员工该不该奖励？该。为什么？因为优秀的员工得到奖励，他会更加优秀。可是我们来看一下，不优秀的员工该不该处罚呢？有人说该。为什么呢？因为他不优秀。可是我告诉大家，不优秀的员工你处罚他，他能够变为优秀吗？不会！那么正确的说法，应该是什么呢？“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。为什么呢？因为只有通过帮助，才能够让后进的员工得到进步，一味的处罚不可能让他得到进步。那么有些人说，企业管理有没有罚呢？有。什么时候罚呢？只有员工屡教不改，得到了很多次帮助还是没有，这个时候就可以处罚。所以说，正确的说法应该是“奖励优秀，帮助后进”。员工多次为后进，再行处罚。一般来说，世界五百强企业会给员工三次机会，会给经理人两次机会，所以说真正的绩效管理，是为了帮助每个人成长。只有这样，我们的企业才会越做越好，世界上最伟大的管理原则是什么呢？很多管理学家苦苦的想去寻找，企业管理最伟大的最根本的原则究竟是什么呢？美国的管理学家拉伯福，经过25年时间的研究得出一个结论，这个结论在管理学界引起了强烈的反响，这个结论是什么：104 世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情-----拉伯福就这么一句简简单单的话，而它就是世界上最伟大的管理原则，人们喜欢去做受到奖励的事情。可是我们很多企业不懂得通过绩效管理去激励我们的员工，所以说我们的绩效管理往往是偏离了方向。我们来看一则案例：神达公司的绩效管理神达公司一年来的经营业绩非常的不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效管理方案。同时，依据绩效考核的结果，决定为哪些员工加薪，以及加薪的幅度有多大。神达公司的考核结果分成五个等级：分类分数段级别工作绩效考核结果A级90-100分优秀始终超越本岗位常规标准要求加薪40%B级80-89分良好经常超出本岗位常规标准要求加薪20%C级70-79分合格经常维持或偶尔超过本岗位常规标准要求加薪10%D级60-69分待改进基本维持或偶尔未达本岗位常规标准要求没有加薪E级59分以上不合格一直显著低于本岗位常规标准要求降职或辞退张斌是神达公司的一名业务代表，在这次绩效考核当中，他为自己打了75分，75分也就是C级。而他的上司李经理却对他不甚满意，给他打了一个65分，这是D级。C级有加薪，而D级就没有加薪。这两者之间是有质的变化。李经理为什么给他打的D级呢？原因是张斌在一个给客户的报告当中，弄错了一个非常关键的数据。不过幸好那次是草稿被李经理所发现，没有让客户看见，否则后果将会非常非常的的严重。另外，李经理认为如果不是自己发现了张斌的错误，就会被客户发现，同时张斌有时候做事也很马虎，这是李经理给张斌打D级的原因。而张斌则认为自己虽然在工作当中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改进，再说谁能够一点错误都不犯啊？更何况自己所犯的错误并没有带来什么实质性的严重影响。因此，他认为自己至少是符合岗位要求的，两个人始终争执不下。104 那么我们的问题就来了，作为经理人你如何处理这一场争端呢？实际上这个案例很多企业都会去指责张斌，那么这个案例如何才能够最佳的处理呢？我们就应该清楚，如果说李经理没有事先告诉过员工，草稿当中犯错误也叫错误的话，如果说事先没有告诉张斌这个错误会给企业带来严重的影响的话，那么在这个案例当中，张斌犯这个错误是应该得到容忍的。李经理严格要求张斌是没有错误的，可是员工之所以是员工，员工总是有犯错误的时候，怎么办呢？作为经理人，要善于给员工改过的机会。对张斌来讲，如果说他是第一次发生这样重大的事情，经理人没有事先告诉过张斌即使这个报告没有传递给客户，其中的错误也算错误的话，那么在这个案例当中，我们可以给张斌打C一级。但是要提醒张斌，以后不能够再这样。也就是讲，经理人在处理员工的问题的时候，要给员工机会，我们不是去处罚他，而是给他指引前进的方向，帮助他得到改进。因为只有帮助张斌，张斌能够更好的去工作，对企业的发展才是有好处的。所以说我们一定要记住，绩效管理是一种激励型的管理工具，是为了激活企业，是为了让员工士气高涨，每一个经理人都应该扪心自问，你的企业的绩效管理是在激励士气还是在让员工泄气呢。我们再来看一则案例：经理人，你的企业绩效管理负激励了吗？李飞是锐达公司生产部的一名员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖。该公司实施了绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理的依据，人力资源部制定了考核表，要求生产部各班组长，对本班组的员工进行年终绩效考核，而考核的结果并不公布。考核当中最关键的指标，是对员工的操作技能进行评价，评价分为了三个等级：A、熟练工。B、一般。C、学习当中。这一天李飞有事去找班组长，因班组长不在，他无意间看到办公桌上有一张对自己的考核表，李飞发现在表当中，班组长对自己关于操作技能评价是C、学习当中。看到这个考核结果，李飞感到大失所望，并且非常非常的愤怒。李飞在工作当中，再也没有了往日那种对工作的高度热情，他想自己进公司已经整整两年了，从刚进厂对机台操作的一知半解，到如今的操作娴熟，最终得到的是班组长对自己的这种评价，他深深地体会到这种考核结果的不公平。他反复检讨自己，平时工作当中都是按照要求完成了生产任务，只是不太注重人情世故，对班组长没有进行讨好，才导致了自己这样的考核结果。事实上，我告诉大家，在这个案例当中，绩效管理就成了打击员工士气的工具。当一家公司的经理人对绩效管理还没有真正认识的时候，不宜贸然的进行绩效管理。虽然很多公司都认为，绩效管理可以给企业带来很好的激励效果，可是事实上正好相反，绩效管理它的核心关键环节是什么呢？绩效管理实质上是对经理人的素质和能力提出了更高的要求，绩效管理要想取得真正的好效果，企业经理人的整体素质和核心能力是关键环节。为什么呢？实际上绩效管理是最能够考验经理人管理水平和领导艺术的。如果经理人的素质和能力高，那么绩效管理就能够真正的走向成功。真正的绩效管理要求什么呢？如果员工对最终的绩效考核有不公平的感受，就可以拒绝在考核结果上签字。每个员工的考核表都要有员工的主管和主管的主管签字，如果员工本人拒绝签字，比员工的主管更高一级的主管就会知道其中的问题，并会参与进来了解其中的情况、解决存在的问题。而绩效管理的质量如何与经理人的素质和能力关系很大，摩托罗拉公司推行绩效管理，成功的关键就在于非常注重经理人的素质和能力。为什么呢？因为经理人是绩效管理的真正执行者，所以摩托罗拉公司在选拔经纪人的时候，有许多明确条件。诸如，绩效辅导能力、绩效沟通能力等等。如果经理人绩效管理的素质和能力不够，摩托罗拉公司就会将经理人撤换掉。所以说经理人对绩效管理能否真正迈向成功起着重要的影响。总结起来讲，究竟如何才能够理解绩效管理是一种激励型的管理工具呢？我们要记住五句话：1、绩效管理就是使员工的努力与组织的战略保持一致。2、绩效管理就是为了激活组织的活力、提高组织的效率和效益。3、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿、让员工士气高涨。4、绩效管理就是为了发展员工的胜任能力、提高员工的工作成效。5、绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。104 作为经理人你就应该去反思自己，如果说你的企业只要违背了绩效管理这五条原则当中的一条，那么绩效管理就走偏了方向。这是绩效管理的核心理念之一，它是一种激励型的管理工具，不是打击员工士气的，而是提升员工士气的。我们再来看一下，绩效管理的核心理念之二：绩效管理是一种系统型的管理工具。有很多企业把绩效管理简单化了，导致了绩效管理实施不能够成功，我们来看一则案例。案例：真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪里？万家仁和是一家大型的医药器械公司，总经理韩勇非常重视绩效管理。但是公司的人力资源部经理曾经在一年之内换了五个人，同时这五位人力资源经理都是在绩效管理上栽了大跟头。每个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效管理方案全部推翻重来一遍，结果仍然是失败。公司老总着急了，舍弃绩效管理肯定是不行的，因为那样公司会乱套，会缺乏效率。问题是真正懂绩效管理会绩效管理的人力资源经理到底在哪里呢？这家医药公司的绩效管理为什么会总是失败呢？实际上这家公司的问题很典型：绩效管理方案往往会成为众矢之的，这是很多企业共同面临的问题。在这家企业当中，为什么绩效管理总是会失败，因为他们对绩效管理的理念是错误的，他们把绩效管理简单化了，没有把绩效管理看成一个复杂的系统。我们再来看第二则案例，案例：刘经理给我们的启示。对于不少经理人来说，最头疼的事情、最痛苦的事情莫过于绩效管理与绩效考核了。其实我们嘴上讲的是绩效管理，实际上心里想的、手头做的却是绩效考核。准确认识并分清绩效管理与绩效考核，这实质上是绩效管理推行成功的重要因素。我们来看看刘经理给我们的启示：104 刘经理最近情绪糟糕透了坐在办公室，冲着墙上那张去年年度销售业绩统计表就来气。这也难怪啊，全公司总共20个办事处，有些办事处销售全面看涨，而自己负责的办事处不但没有上升反倒有所下降。在公司刘经理曾经是公认的销售状元。进入公司七年时间，除去第一年打基础而外后几年一直荣获销售的五连冠，可谓攻无不克、战不无胜。也正是因为如此，刘经理从一般的销售工程师发展到了客户部经理办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座。刘经理的发展同他的销售业绩一样，成了该公司众口皆碑的神话。刘经理担任办事处主任以后，深感责任重大。上任伊始身先士卒，他把最困难的片区留给自己，亲率30名弟兄摸爬滚打决心再创佳绩。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常的失望。烦心的事情还没有真正结束，临近年末的时候除了要做好销售总冲刺之外，公司去年才开始推行的绩效管理还要做。刘经理叹了一口气啊自言自语说到，天天讲管理天天谈管理市场还做不做？管理是为市场服务的不以市场为主，这管理还有什么意义？又是规范化又是绩效管理，办事处哪有精力去抓市场。公司大了花招也多了人力资源部的人员多了，总得找点事情来做。考来考去考管主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑。不过还得应付，否则公司总裁一个大帽子扣下来，自己吃不了兜着走。事实上刘经理这段心声，也是很多经理人对绩效管理的错误看法。有了这种错误看法，我们看看刘经理是如何去应对的呢？好在刘经理对所谓的绩效管理也是轻车熟路了，通过内部办公自动化系统，刘经理给每位员工发送了一份绩效考核表，要求他们尽快完成填表工作。同时，刘经理根据员工一年来的表现，利用排队法将员工进行了排序。给员工排序是一件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了且下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队之后，员工的填表差不多也就结束了，刘经理随机选取了五名下属，进行了三到五分钟的考核沟通。问题总算解决了，考核又是下个年度遥远的事情了，每个人又回到了现实工作当中。我们来看看在这个案例当中，你认为刘经理对绩效管理的看法是正确的吗？你是如何来理解绩效管理的？为什么刘经理对绩效管理有这么多的怨言？这样的绩效管理对企业有好处吗？实际上看到这个案例，不知道你有何感想，但有一点大家都会想到，这样的绩效管理到底有什么好处吗，这样的绩效管理算不算真正的绩效管理呢？在中国企业不争的现实就是大多数企业绩效管理都是这样的。在我们企业当中从人力资源部来讲，上交到人力资源部的考核表基本上都放到文件柜当中，并且很可能被遗忘掉。考核的内容是人力资源部费心了多少心血，不知道耗费了多少个脑细胞才冥思苦想出来的，但到了各级经理人手中它就像一个死程序，死循环，日复一日年复一年被重复使用着。从员工来讲，年复一年的重复撰写的工作总结，公司和经理人根本就没有仔细看过，考核真的是成了一种形式，只要别出错，结果差不到哪里去，平时再用力不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准没错，干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。而从经理人来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子。如果公司废除绩效管理，或者将考核权全部交给人力资源部，那将是一件极其开心的事情，那么刘经理这个案例给我们说明了什么？绝大多数企业，绝大多数的经理人都将绩效管理或绩效混为一谈了，实际上我告诉大家，绩效管理或绩效考核，就是完全不一样的事情。绩效考核是人办资源管理的一个工具，它是简单的一个工具而已，而绩效管理是一个复杂的管理系统。如果说我们的企业，把绩效管理当成绩效考核，那么我们的企业注定会失败。“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理是绩效考核，导致了绩效管理出错了”------杰克·韦尔奇那么绩效管理是什么呢？绩效管理不是绩效考核，绩效管理不是简单的填表格，绩效管理不是记员工的黑帐，绩效管理不是给员工秋后算帐。那么绩效管理是什么呢？绩效管理它是一种系统型的管理工具，绩效考核仅仅是绩效管理当中的一个环节，绩效管理首先就是管理，管理所具备的职能：计划，组织，领导，控制，绩效管理也都具备。管理是经理人的本质工作，而绩效管理它也是经理人的本质工作。可以这样讲，经理人不做绩效管理还能够做什么？那么如何来看待绩效管理是一种系统型的工具呢，这一点非常重要。如果说我们简单的去看待绩效管理，不把它当成一个系统来看待，那么我们的绩效管理注定会失败，绩效管理它是一个复杂的管理系统。绩效管理是一个管理系统，包含七大部分：1、绩效管理的正确理念，idea。2、绩效机制与制度设计，mechanism.3、绩效计划与绩效协议，plan4、绩效辅导与培育员工，do5、绩效考核与工具的使用，evaluation.6、绩效沟通与绩效反馈，communication.104 7、绩效结果与开发应用，apply.我们来看一下，绩效管理是一个系统，这个系统包含七大环节：正确的绩效管理理念、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效协议、绩效辅导与培育下属、绩效考核方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效考核结果与开发应用。而这七大环节，我们将英文字母的第一个字母作为代表：绩效管理理念是I绩效机制与制度设计是M绩效计划P绩效辅导是D绩效考核方法是E绩效沟通是C绩效结果与开发应用是A我们就可以将绩效管理的七大系统简单为一句话，这句话就是：I´M“PDECA”绩效管理I.塑造绩效管理新理念M.绩效机制与制度设计P.绩效涉及与绩效协议D.绩效辅导与培育下属E.绩效考核方法与实施C.绩效沟通与反馈面谈A.绩效结果与开发应用这七个字母就代表着绩效管理的七大环节。其中第一个环节I讲的是理念，先要有理念才会有正确行动。所以说I理念这是整个绩效管理的灵魂。第二个M讲的是绩效机制，这是绩效管理的基础平台。第三个P讲的是绩效计划，这是绩效管理的依据。而D呢是绩效管理的核心环节。E是绩效管理的具体工具。C是绩效考核的导火线。因为沟通是贯穿在绩效管理的始终。而A是绩效管理的归属。考核的结果要加以运用。四、绩效管理实施的七步走I´M“PDECA”这七个字母既代表绩效管理的七大关键环节，同时，I´M“PDECA”这七个字母的顺序也代表着在企业内部实施绩效管理的正确顺序。实施绩效管理最佳做法七步走：第一、灌输正确的绩效管理理念第二、构建科学的绩效机制和制度设计第三、制定科学的绩效计划104 第四、随时随地的绩效辅导第五、周期性的绩效考核第六、随时随地的绩效沟通第七、将绩效考核的结果进行应用这七个字母既是绩效管理的七大关键环节，同时也是我们实施绩效管理的七个步骤。绩效管理这七大环节，谁是最重要的，如何按照重要性进行排序呢？那么作为经理人，我们就应该树立正确的观点。这七大环节当中，排在第一位的也是最重要的是绩效辅导D。第二位是绩效沟通C。第三位是绩效理念I。第四个是绩效机制M。第五位是绩效计划P。第六位是绩效应用A。最后第一位才是绩效考核E。由此，我们就会发现绩效考核它仅仅是绩效管理当中的一个最简单、最不重要的环节。可是我们很多企业往往是舍本逐末，把绩效考核当成是绩效管理。同时把绩效考核认为是绩效管理当中最重要的环节。这些都是错误的认识。所以说，我们每一个经理人都应该把绩效管理看成一种系统型的管理体系包含这七个环节。如果说我们的企业简单地实施绩效考核注定会失败,只有实施绩效管理系统，我们的绩效管理才能够真正的迈向成功。本讲回顾我们来做一个小小的回顾。这一讲我们讲了哪些要点呢？这一讲我们的核心要点主要有三个：第一、企业的绩效管理做不好，根源是什么？理念不对。我们必须得树立正确的绩效管理理念。第二、绩效管理是一种激励型的管理工具。它是为了给员工打气的，而不是让员工泄气的。它是为了让企业的活力无限的，而不是制约企业发展的。第三、绩效管理是一种系统型的管理体系。我们只有实施绩效管理，才能够迈向成功。简单的实施绩效考核注定会失败。104 第二讲、绩效机制与制度设计第一讲实际上我们讲的是绩效理念I，第二讲我们讲绩效机制M。一、机制与制度安排的实质当今许多企业不知道发生了什么毛病，无论如何使用浑身解数企业的效率或效益还是无法提高多少，经理人和员工依然还是士气低落无精打采，整个企业就像一台生锈的机器运转起来特别特别的费劲。原因是什么呢？实际上非常重要的原因是由于企业的绩效机制与制度设计出现了毛病。绩效机制与制度设计是绩效管理的基础平台，非常的重要。我们首先来看一下什么是机制，什么是制度？所谓机制，是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式。所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。那么机制和制度实际上是同样的范畴，都是约束一个人的行为。制度是是外在的看得见摸得着的，而机制是内在的看不见摸不着。但是机制和制度，都共同对一个人的行为产生重要的引导作用，对于企业来讲机制和制度非常重要。机制和制度设置的实质，就是为了去引导一个人的行动。那么我们来看一个案例。案例：如何才能有效地运送犯人？这是历史上一个关于机制与制度建设的著名例证。1770年的时候，英国政府宣布澳洲为它的领地开始开发澳洲。谁来开发这个不毛之地呢？当地土著居民不多并且尚未开化，因此只有靠移民。当时英国人主要向美国移民，于是政府就把罪犯向澳洲运送，这样既解决了英国监狱人满为患的问题同时又给澳洲送去了丰富的劳动力。一些私人船主承包了运送犯人的工作，当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧货船改装的，船上的设备非常简陋，没有医药药品更没有医生。船主为了谋取暴利尽可能的多装人导致船上的条件十分的恶劣，有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。三年以后英国政府发现，运往澳洲的犯人在船上的死亡率高达12%，其中最严重的一艘船死亡率居然高达37%。英国政府花费了大笔资金却没有实现大批移民的目的。英国政府想了很多办法，第一种办法是每艘船上都派政府官员监督，再派医生负责医疗卫生同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定，但是死亡率不仅没有下降有些船上的监督官员和医生竟然也不明不白的死掉。原来一些船主为了贪图暴利而贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里，政府支出了监督费用却照样死人。政府又采取了第二种办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解开发澳洲的长远意义，不要把金钱看得太重。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。后来一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子，而制度缺陷在于政府给予船主的报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始，政府不按上船时的罪犯人数付费而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费甚至还会有奖金，问题迎刃而解了，效果立竿见影，罪犯成了船主的摇钱树，当然不能够虐待了。自从实施了新的办法之后，船上的死亡率降到1%以下。而这就是机制和制度的力量。靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度就能够完美的解决问题。通过这个案例，我们就会发现机制对企业的发展非常非常的重要，而绩效管理其重要环节就在于设计绩效机制和制度。如果说我们有一套好的绩效机制和好的绩效制度，那么员工就会自然而然的卖命的工作。二、有效设计绩效管理机制104 绩效机制是绩效管理的重要环节，好的机制可以让好人干好事，坏人也干好事。而坏的机制让坏人干坏事，好人也干坏事。实际绩效管理的重要环节是机制设计，而绩效机制设计就是要设计出一套系统对员工进行客观公正的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。靠员工的自觉很难解决问题，怎么办呢？靠机制来监督。我们来看一则案例，案例：美国人自动自发地扫雪。深圳华为的总裁任正非有一年去美国的时候，恰好赶上了下大雪。他发现家家户户都很自觉地出来扫雪，根本不需要领导动员。任正非感叹不已，难道美国公民道德意识真的有这么高吗？后来经过他了解才知道，美国有一条法律规定，行人若在谁家门口摔倒谁觉要承担医疗费用，任正非非常感触原来如此，而这实际上就是机制与制度的力量。如果说我们的企业也能够构建一套好的机制，那么员工就会努力去工作。我们再来看一则案例，案例：北宋边疆名将种世衡的秘诀。北宋时西北边境时常受到西夏李元昊的侵犯，派出了很多将领都无法改变边境受侵犯的局面。后来种世衡奉命驻守在边城宽州抵御西夏，为了快速增加边防的力量，种世衡采用了名和利的策略，以银子当靶激励当地居民练习射箭。他规定谁射中了银子这个银子就归谁，一传十十传百百传千，百姓们都跃跃欲试。第一天试射的时候，宽州军营前来了很多参加试射的群众，一天下来种世衡并没有食言将银子将给了射中者。这样一来，宽州百姓更加争相练习射箭了，连和尚、道士、妇女、孩子也都积极的参加，大家的射箭技术越来越高了，射中的人也越来越多了。种世衡看到民众练箭热情高涨，又因势力导把银靶正面的面积缩小、厚度加大但重量不变，这样一来难度加大了，人们的射技也相应得到了更大幅度的提高。接着种世衡又推出了一项新规定，分派徭役者参加射箭，射中者可以减免徭役。人们犯了法律也要射箭，凡射中者可以从轻处罚。与此同时，种世衡还一改过去当局的弊端，凡新的政令实行之前必先慎重考虑，初步商讨、确定之后，再公告广泛征求民众的意见，考虑其完全可行之后再贯彻执行。自从种世衡的做法推广之后，宽州百姓人人善射，边防力量极大的增强。在以后抗击西夏的日子里，这里的男女老少大神威使得西夏人一到宽州附近就心惊胆战不敢再侵犯了。为什么种世衡能够在短短的时间增强边防的力量呢？原因在哪里？原因就在于机制设置非常非常的到位。在中国的企业当中，还有无穷多的生产力没有挖掘出来。原因在哪里呢？我们忽视了绩效机制和制度的设计。如果说我们加强机制设计，那么就可以让员工的潜力得到更好的发挥，所以说每个企业都要重视机制的设计。人们常常说一句话，以人为本。这是企业发展的主流方向。人是根本，如何才能够真正实现以人为本呢？实际上很多企业讲的以人为本都是空口话没有落实到行动上，可以这样讲单纯的讲以人为本实际上错误的。那么正确的应该如何去讲呢？以人为本利益导向这才是正确的。人都是有一种自利的倾向，当然我们这里说的自利不等于自私。所谓自私就是不该得的也想要，所谓自利就是该得的一定要。员工都有一种趋利避害的行为特征，如果说对员工有利的事情他肯定会去做，而对员工不利的事情呢肯定就不会去做。而我们的绩效机制和制度设计就是要让员工把增加投入作为唯一的选择。我们再来看几个案例：孔门弟子做好事以后。春秋时代鲁国有这样一条法规：凡是鲁国人到其他国家去旅行，看到鲁国人沦为奴隶可以自己垫钱把他先给赎回来，待回到鲁国之后到官府去报销，官府用国库的钱支付赎金，并给予一定的奖励。104 孔子有一个学生子贡到国外去了，恰好碰到有一个鲁国人在那里做奴隶就掏钱赎出了他，回国以后子贡没有张扬也没有到官府去报销所垫付的赎金。那个被赎回的人把情况讲给众人，人们都称赞子贡仗义、人格高尚，一时间街头巷尾都把这件事情当成美谈。孔子知道这件事情之后会怎么处理呢？大家想一想。孔子知道之后不仅没有表扬子贡还对他进行了严厉的批评，为什么呢？孔子责怪他犯了一个有违社会大道的错误是只为小义不顾大道。客观上讲，子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来，以后鲁国人被拐卖就再也没有人去赎了。我们来看看这则案例，表面上子贡做的是好事实际上这是天大的坏事，为什么呢？他破坏了机制，破坏了机制对企业发展没有好处。我们再看另一则案例，相反地有人失足落水，子路见义勇为救了他的命。这个人千恩万谢牵了一头牛谢子路，说也没有别的这头牛你牵了去，子路竟然毫不客气把牛牵回了自己家。这件事情真的有点不靠谱，把好好一件事情弄得不好报道。孔子知道这件事情之后，又会怎么处理呢？没想到的事情，孔子听了之后竟然大加肯定，很高兴地说子路做得对啊，从今以后各国就会有许多人能够勇于救难了。我们看看这则案例，为什么孔子会认为子路做得对呢？因为他弘扬了一种正面的行为，只要努力去工作就会有相应的报酬。如果说我们的企业内部也有这样的机制，只要员工付出了就会有相应的报酬，那么还会有哪一个员工会消极怠工呢？再问大家一个小小的问题，在大街上丢失了的值钱的东西，找回来的可能有多大呢？大家想一想。相信很多人都会说，值钱的东西在大街上丢失找回的可能性非常非常小几乎为零。可是我告诉大家，有一个国家丢失的东西找回的可能性非常高，原因在哪里呢？案例：太平洋一个岛国的法律丢失了的东西找回来的可能性据说高达90%以上，这可以堪称是世界奇迹。这究竟是为什么呢？原来是该国的三条法律所保证的，该国有一条法律规定对捡到失物送归原主的人必须要有报酬，无论失物是金钱还是物品，失主必须按失物价值的5%到20%支付报酬，同时不要报酬也同样视为违法。该国的另一条法律规定，凡有人不论自取或是拾金自昧，只要失主报案并且事物价值大约相当于人民币七块钱以上，警方就会着手追查。日后若任何时候，只要发现有人持有该失物则以盗窃罪论罪。而该国的第三条法律规定，失主报案失物有效诉讼期为20年。我们来看看这则案例，由于这个小国家有三条法律所保证，导致了在这个国家，值钱的东西找回的可能性高达90%。是这个国家的居民素质高吗？不是。记者做过很多访谈，很多居民就说了实际上他们并不想上交，可是由于法律的存在，很多人就想与其痛苦地在那里20年还不如正大光明把东西交出来，还可以去取得合法的收益。实际上，在我们的企业内部也是同样的道理，企业员工士气低落，企业的生产力得不到提升，其重要环节就是机制有问题了。作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的激情；我们的机制和制度，有没有去保证那种贡献者的利益。员工干得多，是不是拿得多，我们有没有好的机制，去牵引员工的行为。案例：绿太阳公司的绩效机制104 王强通过一翻努力终于应聘上向往已久的绿太阳生物制药公司。王强觉得这个工作来之不易因此特别特别地努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量的时间在报纸上搜集客户的信息。两个月过去了，王强的工作状态越来越差了，做事越来越打不起精神来了，在绿太阳工作了三个月之后王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失一直很严重，严重影响了公司的发展，为了招聘优秀的人才公司花费了大量的精力和金钱。王强是本次招聘的新员工当中优秀者，在公司的表现也非常突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部赵经理一改以往的做法，决心尽量努力地留下王强，在同王强的深谈当中赵经理了解到王强辞职的原因，同时也意识到公司的管理机制存在严重问题。原来王强在进公司之前了解到，在绿太阳无论是新业务员还是老业务员底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%。相比其它几家应聘的公司，绿太阳的管理制度还是非常有竞争优势的并且比较公平。王强的销售能力很出色，绿太阳的品牌颇有影响，因此王强自信自己能够干得很开心，能够获得比较高的报酬。但是慢慢地，王强发现尽管自己不停地打电话跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告上还是远远地落在两位老业务员的后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出近十倍，王强很难受也很苦恼。本来新员工的业绩低一些纯属正常没有什么大惊小怪的，可是王强仔细观察下来发现原来公司的两部客户咨询的电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话都被这两位老员工据为已有。由于绿太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要做在办公室守住电话便可以掌握大量新的优质客户，而像王强这批新进的员工只有靠自己独立开发新客户。王强愤愤地说客户资源是公司的，现在都被两位老员工据为已有了，我们的新员工无论怎么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工相比还是相距甚远，当然只有另谋出路了。而公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是由于两位老业务人员掌握了公司的主要客户，公司的销售主要是靠他们做。并且公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好。如果公司调整绩效制度，担心两个老员工会跳槽。对此，公司也很头疼。但是这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起。赵经理经过一晚上的思考，决心向总经理提交一个整改方案，彻底改变这种现状。那么我们来看一下这个案例。绿太阳公司绩效机制有哪些问题呢？如何去改变现有的绩效机制呢？可以这样讲，由于绿太阳公司的绩效机制出现了严重的问题，导致了绿太阳公司发展实际上是很缓慢的。那么绿太阳公司的绩效机制有哪些问题呢？第一、资源分配不合理。比如说对电话资源分配不合理。第二、业务提成比例不合理。第三、优秀的员工没有合适的晋升渠道。第四、没有按照区域来划分业务领域。第五、客户资源信息管理不合理。这些都是企业内部绩效机制存在的问题。如何去改变？比如说，我们应该对新的业务高额的提成，而对老的业务要降低提成的标准。这样无论是新员工还是老员工，都会去跑业务，老员工就不会坐办公室了。还有我们可以将接待客户电话专门去找一个文职人员，由他们专门负责，而哪一个片区打过来电话，虽然是由公司派人负责还是会算到相应片区的业务员身上。也就是讲，只要公司有问题作为经理人要及时去发现问题，只要我们去转变机制就可以引导员工的行动。在绿太阳公司，由于绩效机制出现了问题，老业务人员不会去努力开发新客户，而新业务人员士气受到低落。可是我们转变机制重新划片区管理，甚至让老人去带新人，让老人和新人一块形成一个团队去工作，那么我们的员工士气就会高涨，对企业的发展才是非常好的。经理人要随时随地去反思，企业目前的机制和制度，究竟有没有问题。如果说有问题，我们就要想办法去转变绩效机制，因为只有有了好的绩效机制，新员工、老员工才会努力去工作。我们来看一下如何进行机制设计呢，我们来看一则案例。案例：智猪博弈与绩效机制的设计。104 在经济学上有一个非常经典的智猪博弈的案例。这个案例是这样的，猪圈里有两头猪，一头大猪一头小猪。猪圈一边有个踏板，每踩一下踏板在远离踏板的猪圈的另一边，投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就会有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板的时候，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物。若是大猪踩动踏板，就还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽争吃到另一半残羹。那么在这种情况下，两只猪各自会采取什么样的策略呢？我们每一个人都应该思考一下，这样的机制会带来什么策略呢？答案就是小猪将选择搭便车的策略，也就是舒舒服服等在食槽旁边。而大猪则为了一点残羹，不知疲倦的奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是最好的选择。而反观大猪呢，明明知道小猪是不会去踩动踏板的，自己只有亲历亲为去踩踏板了，踩踏板总比不踩强吧。智猪博弈这个案例告诉我们，谁先去踩这个踏板就会造福全体，但多劳却不一定多得。许多人并未读过智猪博弈的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略。在企业里，有些员工成为不劳而获的小猪，坐享其成。而另一些员工充当了费力不讨好的大猪，多劳却没有多得。小猪躺着大猪跑的现象是由于案例当中的游戏机制所导致的，游戏机制的核心指标是每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的小猪躺着大猪跑的现象吗？如何重新设计方案呢？我们来看一下，经理人都去思考一下有哪些设计方案呢？新的设计方案有三种方法：改变方案之一：减量方案，投食仅为原来的一半分量，结果使小猪大猪都不去踩踏板了，小猪去踩大猪将会把食物吃完，大猪去踩小猪也会把食物吃完，谁去踩踏板就意味着为对方贡献了食物了，所以说谁也不会去踩踏板了。如果目的是想让大猪小猪都去多踩踏板，这个游戏机制的设计显然是失效的，这是改变方案之一。改变方案之二：增量方案，结果是小猪大猪都会去踩踏板，谁想吃谁就会去踩踏板，反正对方不会一次把食物吃完，小猪和大猪相当于生活在物质非常丰富的共产主义社会，所以说竞争意识和危机感也都没有了。对于游戏机制的设计者来说，这个机制成本是相当高的，每次要提供双份的食物，而且因为竞争不强烈想让大猪小猪去多踩踏板的效果并不好，那么第二种方案也不行。改变方案之三：减量加移位方案，投食仅为原来的一半份量，但是同时将投食口移到踏板的附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命的抢着踩踏板，等待者不得食而多劳则多得，每次的收获刚好消费完。对于游戏机制设计者来说，这是一个最好的方案，成本不高但收获非常大。我们来看看智猪博弈，实际上通过改变机制就可以改变大猪和小猪的行为。而为了使效率和效益提升，机制与制度的设计者是不愿意看见有人搭便车的。对于政府而言是这样而企业更应该是如此。要想杜绝企业内部的小猪存在，还是要想办法降低小猪们的投机成本，建立起约束小猪的绩效机制和制度，也就是要让我们的绩效管理体系，更加透明、更加科学、更加公平，能够让干得多的人拿得多。企业的绩效机制设计，奖励力度太大，又是加薪、又是奖金、又是期权、又是股票，员工个个都成了百万富翁，成本高不说员工的积极性并不一定很高，这相当于智猪博弈当中的增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且不劳动的小猪也有，对于这些小猪来讲不劳动也有相当的收获，那么一度十分努力的大猪，也不会有动力了，就像智猪博弈中的减量方案所描述的情形。那么对于企业来讲，最佳的绩效机制设计是方案之三，减量加移位的办法。奖励并非人人都有而是直接对那些绩效比较高的人，这样既节约了成本又消除了搭便车的现象，能实现有效的激励。我们来看看这则案例，实际上智猪博弈这则案例讲的是机制设计的问题。而对我们企业来讲，我们就应该去思考任何企业都有偷懒的搭便车的小猪，可是如何去让小猪转变为大猪，让大猪小猪都在那里努力地去工作呢？我们就应该去构建科学的机制，机制很重要看不见摸不着。那么我们来看一下，制度是看得见摸得着的，制度和机制是同样的概念，都是指引和约束一个人的行为，那么机制很重要，绩效管理制度设计也是非常重要的。104 一、有效设计绩效管理制度绩效管理制度实际上就是对绩效管理的七大环节，用制度的方式进行规范化、文字化，让每一个员工都能够在绩效管理制度的指引下进行工作。绩效管理制度才是企业管理中最根本、最重要、最核心的制度。可是，在我们的企业当中往往就是很搞笑的。在中国，每一个企业都会有考勤制度，可是很多企业没有真正的绩效管理制度，这也说明了什么？说明了我们很多企业都在那里舍本逐末，绩效管理制度才是所有企业制度当中最核心最根本的。可以这样讲，任何企业其他制度可以没有但是唯独绩效管理制度你一定要有。在企业内部，如何能够设计科学的绩效管理制度呢？那么我们来看一下哪12个原则呢？科学的绩效管理制度设计的时候必须要具备12个原则。绩效管理制度设计的12个原则：1、人性化原则。制度一定要人性化，尤其是在21世纪的今天，真正的制度必须要去考验、必须要去考察员工的实际情况。要从人性的角度，去尊重员工的权利，要去尊重员工的人性，这是第一条即人性化原则。2、切合实际原则。制度不能够照搬，大公司、世界500强企业的制度是非常好，可是对我们的企业不一定好。怎么办？我们一定要根据企业的实际情况，要切合实际这是第二个原则。3、民主性原则。制度要让大家都认可，让大家都能够接受。4、公平开放原则。真正的制度是要深入人心，而不是制度有但是大家都不清楚。在我们企业当中，往往有很多、大量的制度，可是谁也不知道制度的具体内容。5、广益性原则。制度不是约束人的，制度是约束少数人的，是约束那些不好的员工。而对大多数员工来讲制度是引导员工行动的，而不是约束员工行动的。所以真正的制度，要让大多数人感觉到舒服，能够保证大多数人的利益。6、实用性原则。制度不在于编写有多么多么的精美，不在于花里胡哨而在于实用。7、系统化原则。一套好的绩效管理制度是一环扣一环的，每一个环节都有所谓系统化的原则。讲的是我们的制度没有漏洞，能够对员工的全方位的行为进行指引。8、可操作性原则。也就是说我们的制度在实施的过程中，费用和成本不会很高，实施起来比较简单。不会说监督成本维护成本非常非常高，这样的制度是不可能真正的实行下去的。9、文化协同原则。绩效管理制度要融合企业的文化，能够和我们的企业文化相适应。104 10、简单化原则。真正的制度不是说越复杂越好，而是越简单越好，为什么？因为只有简单化的制度，才能真正的深入人心，制度非常非常复杂，谁也不知道制度的内容，那么制度是实行不了的。11、坚决执行原则。有了制度那么就一定要坚决执行。12、持续改善原则。制度不是说一成不变的，那么我们在制度运行的过程中发现问题，我们就应该去改善我们的制度将我们的制度逐步的进行完善。案例：你是如何看待新的绩效管理方案呢？星期一一大早，智通公司的人力资源部经理刘芳就收到了软件开发中心程序员李涛的辞职申请。这已经是自上个月推行新的绩效管理制度以来，刘芳收到的第六份辞职申请书了。根据自己了解的情况，刘芳也很难保证在以后的几天里自己不会再收到第七第八，甚至更多这样的辞职申请。事件源于智通公司上个月所推行的新的绩效管理制度。由于公司原来对研发部门的绩效考核是单纯的结果导向的考核方式，考虑到研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求很高。公司不考核员工的做事方式只看结果，由于过分强调结果考核，导致少数程序员不按时上下班、不准时参加会议，上班时间玩游戏等现象时有发生。尽管这些人的工作业绩非常的显著，但是其行为在公司造成了极坏的影响。因此今年年初，在人力资源经理刘芳的推动下，公司推行新的绩效管理制度。新的绩效管理制度对绩效考核做了较大的改变，变结果导向为结果考核与行为考核并重，把研发人员的日常行为列入考核的内容，占30%的权重。新的绩效管理方案一公布之后，就引起了研发部门大部分员工的强烈抵制。从表面上看，研发人员与其他人员一起准时上班准时下班，而实际上我们的工作时间比正常上下班时候要多得多，有的时候为了保持思维的连贯性经常要加班到深夜，导致第二天不能够按时上班也是在所难免的。公司用考核一般员工的方式来考核研发人员这是不公平的。我们来看看这则案例，你是如何看待新的绩效管理方案？在这个企业中，为什么新的绩效管理制度得不到大家的认同、没法实施下去呢？实际上，我告诉大家因为我们的管理制度在设计的时候违背了制度设计应有的原则。在这个案例当中，我们的绩效管理制度设计不是科学的。在这个案例中，新的绩效管理制度是我们的管理者拍脑瓜进行决策的，没有尊重员工的人性，没有尊重员工的习惯，没有尊重员工的意愿，没有和员工达成共识，管理者一味去决定，这都是错误的做法。那么我们在设计管理制度的时候，一定要记住让员工参与制度的设计，让我们的制度能够保护大多数员工的权益。我们能够根据实际的情况，能够去考虑员工的习惯特点，而不是一味地从严的管理制度。因为这种从严的管理制度，无论是谁谁都会讨厌，因为真正的制度不是约束人的，真正的制度仅仅应该是约束那些糟糕的员工那些不优秀的员工。那么在这个案例当中，程序员不按时上班，参加会议不及时怎么办呢？我们可以出台相应的制度，还有对他们进行说服教育，同时让制度一定要与他们达成共识，这样的制度才是科学的。那么我们来看一下，绩效管理制度是企业管理的头等大事，绩效管理制度包含哪些内容呢，绩效管理制度主要有18个方面：1、阐述绩效管理的重要性；104 2、阐述绩效管理在企业中的核心地位；3、设计企业内部绩效管理的组织架构；4、设计绩效管理的目标程序；5、出台绩效管理理念的培训制度；6、设计绩效计划的实施制度；7、绩效辅导的责任制度；8、绩效考核的方法原理；9、出台绩效考核的期限、周期制度；10、设计绩效考核指示的设定制度；11、设计绩效管理的报表格式制度；12、设置绩效管理的信息数据统计制度；13、设计绩效反馈制度；14、设计绩效考核结果应用制度；15、出台绩效会议的定期举行制度；16、设计员工申诉的制度；17、对绩效管理制度的解释进行说明；18、对绩效管理的未定事宜进行说明。这是绩效管理制度应该包含的十八个方面的内容。可以这样讲任何企业、任何经理人都应该重视绩效管理制度，因为它才是企业发展的根本，才是管理制度当中非常重要的内容。因为，有了好的制度企业才会更有活力，而员工的士气才会高涨。有了制度，接下来应该怎么办呢？我们来看一下，有了制度还必须要去执行才行。所以说设计好绩效管理制度以后，我们就要看一下绩效管理制度如何进行贯彻和实行。四、绩效管理制度贯彻与实施在企业当中，人力资源部对绩效管理制度的贯彻和实施承担着最重要的义务，人力资源部在贯彻绩效管理制度或实施的过程中，主要承担七大责任：第一、人力资源部要去设计并完善企业的绩效管理制度。因为对人力资源部来讲，负责设计制度这是你的本职工作。第二、人力资源部要宣传、推广绩效管理制度。如果说我们的绩效管理制度没有深入人心，或者说有了制度员工都不清楚，那么这是人力资源部的责任。第三、人力资源部要去认真执行绩效管理制度，要带头去执行做好表率。第四、人力资源部要敦促部门经理、敦促其他员工去遵守绩效管理制度。你要去监督敦促他。第五、人力资源部要去搜集绩效管理制度实施的信息，效果的信息。第六，人力资源部要去制订人力开发计划。人力开发计划是和绩效管理系统相挂钩的。第七，人力资源部要持续改进绩效管理制度。如果说我们的制度有问题，人力资源部要进行纠正，要进行修订。那么，在企业内部绩效管理制度执行如何才能够真正到位呢？104 除去人力资源部，那么我们各级经理人还应该记住贯彻绩效管理制度在企业内部主要要重视三大环节：1、绩效为纲必须获得高层领导的全面支持没有高层领导的全面支持，绩效管理形同虚设。我们的高层领导首先要重视绩效管理制度的设计。而且我们的高层领导，也要去了解绩效管理制度的核心内容。这是第一。2、要赢得广大员工的理解和认同好的制度要深入人心，要得到大家的认同，要深入人心让每一个员工都了解企业的绩效管理制度。3绩效管理制度必须寻求各级经理人的全身心的投入没有各级经理人的维护，那么制度也形同虚设。所以说一套好的绩效管理制度，要得到高层的认可、要得到广大员工的认可、要得到广大经理人的认可，这是绩效管理制度的重要性和如何去实施。本讲回顾我们来做一个小小的回顾，这一讲我们讲了哪些内容？这一讲我们讲的是绩效管理当中的M，绩效机制和制度设计这个环节。好的制度和机制可以让好人做好事坏人也做好事，而坏的机制和制度就会让坏人更加做坏事，好人也会去做坏事。所以说要想让我们的绩效管理真正迈向成功，我们的企业各级经理人必须重视绩效机制和制度的设计。104 第三讲、绩效计划与绩效协议人们常说如果没有制定计划，那么就在计划中走向失败。同样的道理，成功的绩效管理必须重视绩效计划。企业常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划，而实际上绩效计划这个过程就是让所有经理人和员工都明确目标并找到成功路径的过程。一、宏观绩效计划的十大内容绩效计划对绩效管理实施成功起着非常重要的作用。“绩效计划实质上可以分为两个层级。第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划”。我们首先讲宏观层级的绩效计划。所谓宏观层级的绩效计划就是对企业绩效管理整个系统进行重新审定的过程。宏观的绩效计划主要由十大模块：1、绩效系统完善计划。每一个企业要对上一个年度绩效绩效管理周期过程中出现的问题对我们的绩效管理系统进行持续改善。只有通过这个环节才能够让我们的绩效管理逐步逐步得以完善。绩效系统完善计划是这个系统全面的维护、全面的改进。2、绩效改进跟踪计划。在上一个绩效管理实施周期，有些员工绩效考核结果不太好，怎么办呢？经理人对这些员工制定了绩效改进的举措，那么到了第二年度的时候我们要对这些绩效改进的举措进行跟踪，让我们的绩效改进真正能够落实到行动上。3、绩效总体目标设计。绩效总体目标涉及是指企业领导者或经理人去思考在新的绩效管理周期，企业的经营目标、总体目标，有了总体目标，我们才能够将总体目标层层分解为岗位的目标、部门的目标。4、绩效总指标库的计划。对一个企业来讲指标库非常重要。可是企业的指标库不是一朝一夕能够建成的。那么我们在每一个年度实施绩效管理之后，我们要将我们的指标库进行重新的审定、重新的完善，这是绩效总指标库计划。5、绩效实施进度计划。所谓绩效实施进度计划是对企业的总目标进行实施进度的安排，让我们的总目标确保能够在当前的绩效管理周期得到实施、得到实现。6、绩效总体行动计划。对企业的总体目标，我们要去制定总体的行动计划，有了行动计划可以更好的确保企业总体目标的实现。7、绩效考核实施计划。绩效考核实施计划是我们的领导者，经理人高屋建瓴的去设计企业所有岗位，所有部门什么时候做考核，是年度考核、月度考核，还是季度考核、半年考核，具体的考核时间是什么时候？8、绩效双向沟通计划。104 绩效双向沟通计划是要我们的经理人和员工能够知道在什么时候应该进行合理的沟通，进行反馈。9、绩效总体培训计划。在上一个绩效管理周期，我们的经理人和管理者应该高屋建瓴去发现企业员工整体欠缺的素质或者能力。那么这个时候企业就要去思考我们的总体培训计划对企业来讲，对员工整体素质和能力的欠缺实施培训计划，由助于企业绩效的全面提升。10、绩效管理创新计划。只有通过创新，我们的绩效管理才能够更好的进步。那么绩效管理创新计划就是全面的去透视企业绩效管理存在的不足，全面的去引入新鲜的观点，全面的去对我们的绩效管理进一步实施创新。这是绩效计划当中宏观层面的内容，宏观层面主要是对整个企业，对全体员工而言。那么绩效计划在绩效管理当中更重要的是微观的绩效计划。二、微观绩效计划的基本内涵所谓微观绩效计划说穿了就是我们的经理人为每一个岗位的员工设计他们的奋斗目标的过程。“微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是去树立绩效目标的过程。”那么我们来看一个案例：当一天和尚撞一天钟有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，不过是做一天和尚撞一天钟而已。有一天寺院的老主持宣布他不能够胜任撞钟之职，调他到后劈柴挑水。小和尚很不服气的问道：“我撞的种难道不准时，不响吗？”老主持告诉他：“你撞的钟空乏、疲软、没有感召力。虽然很准时也很响亮，但是钟声是要唤醒沉迷的大众，撞出来的钟声不仅要洪亮而且要圆润、浑厚、深沉和悠远。”这个案例讲完了，你对这个案例有何感想呢？人们常常说当一天和尚撞一天钟，都是在批评小和尚，可是我告诉大家作为经理人你就不能这样思考。很多人认为小和尚工作不努力，实质上是老主持犯了致命错误。老主持犯了错误反倒让小和尚承担责任，反倒让小和尚接受处罚。从理论上讲，老主持犯了一个常识性的管理错误。做一天和尚撞一天钟一天钟是老主持提前没有告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，也就是说，老主持没有为小和尚去设定绩效计划。如果说小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的具体绩效标准和工作规范的话他也就不会因为怠工而被撤职了，而寺院也不会在半年当中一直回想着没有感召力的钟声。实际上企业管理也是同样的道理，其实不怕员工做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准，绩效目标和工作规范，员工做一天和尚撞一天钟其实也未尝不可。传统上大家都在那里批评小和尚消极怠工，实际上小和尚消极怠工是老主持犯了错误。而我们的企业当中也是同样的道理，我们的经理人往往忽视了绩效计划导致员工没有前进方向；没有了绩效计划，而年终对员工实施了绩效考核，就会带来很多的烦恼，很多的疑惑。我们再来看一个案例：林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢？104 宝华公司年终的绩效考核结束了，林丽的绩效考核分数低于她的同事张萍。林丽和张萍是同时应聘进入这一家公司的两个人，又被分配到同一个部门做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考核，而且这一次的绩效考核结果可能会导致他们下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始林丽一直勤勤恳恳的努力工作，并且希望自己的这些付出能够得到上司的认可。并且无论是从学历还是工作能力同事们也都认为林丽优于张萍，所以这一考核结果令林丽产生了很大的困惑。这个时候邻座的电话响了，电话铃声不由得使林丽想起了一件事情，进入这家公司后不久的一个周末，她和张萍都在加班因为有事情需要请示领导，所以张萍拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接过电话之后张萍并未直接谈工作而是先问刚才接电话的是亮亮吗？真可爱呀，让他再和阿姨说几句话。贝贝在叫呀是不是着急让你带它出去呀？林丽觉的很奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？这个贝贝又是谁呢？事后她才知道，贝贝原来是上司家的一条宠物狗。林丽当时的感觉是这件事好无聊啊，也很浪费时间。而她每次和上司挂电话都是直接和上司谈工作。林丽心里想：上司的儿子和狗对于工作有什么关系呢？现在林丽开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出现了问题。不仅仅是和上司，和同事之间也是这样的。因为自己过于关注工作忽视了很多和上司、同事之间的沟通。并且在工作当中过于认真的态度总是令大家感到紧张，给别人不够随和的感觉。但人际关系和工作绩效有什么关系呢？林丽认为自己的工作质量和业绩都是无可挑剔的。从到公司以来林丽主动承担了大量的工作并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的。为什么最后的考核结果仍然很低呢？是不是搞不好人际关系那么就不可能得到好的绩效考核结果呢？如果是这样的话，也许自己和公司的想法就不一样了，那么究竟是应该适应公司的这种方式改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考核结果产生困惑的不只是林丽一个人。销售部的员工对采购部的员工考核成绩普遍高于自己而不满，而公司有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己的年纪比较大了所以说绩效就一定低。绩效考核结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨，也传到了王总的耳朵里，他在思考问题究竟出在那里呢？我们来看看这个案例，为什么林丽会得到这样的绩效考核结果？为什么很多员工对于绩效考核的结果产生抱怨？产生抱怨的根源是什么呢？在绩效考核当中如何有效的避免以上的问题呢？实际上我告诉大家这个案例为什么会出现大家对绩效考核结果产生抱怨呢？其核心的原因就是这家公司有绩效考核但没有有效的绩效计划。每一个员工都不知道考核他们有哪些指标，考核他们有哪些纬度。所以说每一个员工对最终的考核结果往往是感到疑惑。可是如果说我们重视绩效计划，我们有一套科学、有效的绩效计划体系让每个员工在年初的时候就知道自己的工作重点，就知道自己的考核指标，就知道每一个指标如何进行考核，如何进行计分，那么到最后的考核结果大家就不会感到意外。绩效计划实际上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核，好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。我们再来看一则案例：车间主任绩效计划的核心内容示例。考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日将生产计划报生产部经理审批，每月生产计划完成达标到98%以上。每月月底最后一个工作日着手下月工作计划，每月第一个工作日上午与经营部协商计划。产品产量产品产出情况40%104 产品甲，月度产量达到100吨，产品合格率达到99%，产品乙，月度产量达到52吨，产品合格率达到90%。将产品标准落实到每个班组，加强每个班组每天产量和合格率的检查。生产设备管理对生产设备进行日常的保养与维护15%设备完好率达到95%以上，设备利用率达到80%以上每天例行5S检查，每周全面维护设备一次生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故安全教育，每天例行5S检查员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录，下属月度集中培训时间超过10小时每周三晚上集中培训三个小时通过这个表你就会发现，这一家企业对车间主任的考核指标主要有五个，车间主任就知道自己在产量方面前进方向是什么，当车间主任在年初的时候，拿到了这一份完善的绩效计划，你就会发现，他在整个年度就知道自己的前进方向，而且好的绩效计划可以帮助我们的每一个员工知道工作重点，帮助我们每一个员工去制定相应的行动计划，只要绩效计划做到位了，员工就知道自己的工作重点了，就知道自己的前进方向，就知道自己的工作规范，就知道自己的完成任务应该达到如何的标准。所以绩效计划中微观的绩效计划就是给每个员工指引前进的方向。三、微观绩效计划制定十大基本原则那么如何才能够制定科学合理的绩效计划呢？微观的绩效计划制定要具备十大基本原则：1、以岗位工作职责为基础2、与企业发展战略和年度经营计划相一致3、以客户市场为导向4、突出重点原则一般员工的工作职责可以有很多，可是工作重点不要超过十二个，员工的考核指标也不是越多越好，一般来说考核指标不要超过十二个5、可行性原则我们的绩效计划定位太高，员工实现不了也不行，绩效计划一定要可行。6、员工参与计划.真正的绩效计划不是说是上帝强加给人们的，绩效计划的制定有两种方式，第一是指令性的绩效计划，第二是协商式的绩效计划，而这种传统的指令性的绩效计划已经过时了，那么对企业来讲最好的是那种协商式的绩效计划。协商式的绩效计划要求全员参与，只有全员参与了，我们的绩效计划才能够得到共识，才能够真正的得到实施。7、足够激励原则.我们的绩效计划不能定位太高，但也不能定位太低。我们每一个岗位的绩效计划只有让员工努力了才能够实现，而不是轻而易举就能够实现。104 1、客观公正原则.我们在制定绩效计划时一定要公正合理，不能够厚此薄彼：关系好的员工我们计划定低一点，关系不好的员工我们定高一点，这都是错误的。2、综合平衡原则3、岗位特色原则.不同的职位、不同的岗位，绩效计划的内容是不一样的。四、绩效计划的制定流程那么究竟如何去制定绩效计划呢，绩效计划制度的流程主要有三个步骤：1、绩效计划的前期准备。要想制定科学合理的绩效计划，我们必须要做精心的前期准备，精心的前期准备主要有五个方面：（1）经理人要去收集关于宏观经济、市场形势变化的资料，因为这些宏观经济、市场走向、市场形势会制约一个企业经营目标的实现。我们收集这些情报才能够制定出合理的绩效计划。（2）经理人要去收集关于行业发展和竞争对手的信息，不同的行业、行业的变化、竞争对手的变化对我们的绩效计划也会有影响。（3）作为经理人要去收集企业的信息，去了解企业的战略，了解总经理的思路，了解企业的管理水平、发展远景。（4）作为经理人要去了解部门的信息，部门内部有多少员工？这些员工哪些是优秀的、能力强的？哪些能力有欠缺？哪些需要大力培养？部门的目标是什么？（5）收集员工个人信息，了解员工的素质，员工的能力。可以这样讲，绩效计划在制定之前必须要去收集关于宏观经济、市场形势、竞争对手、行业发展、企业的远景规划、企业的当前经营计划还有部门的目标，员工相互之前的优缺点。有了这些精心的信息资料收集，我们才能够进入绩效计划的第二步。2、绩效计划的双向沟通。一个好的绩效计划不可能是经理人命令员工就可以了，而是要经过多次的双向沟通。那么绩效计划的双向沟通这个步骤、这个环节当中，就是经理人要和员工之前相互去沟通，了解相互的想法，经理人要将企业的目标、部门的目标传递给员工。而员工也要把自己对目标的认识传递给经理人。只有通过这个环节，经理人和员工之间，才能够为达成共同的目标、奠定基础。所以在这个环节过程中就是经理人和员工之间随时随地的进行沟通。对我们的绩效目标、绩效考核的内容，对我们的工作规范进行一一的协商。3、绩效计划的共识达成。一个有效的、科学的绩效计划必须追求达成共识，可以这样讲，达成共识的绩效计划对绩效管理至关重要，那种传统的命令式的、强迫式的不是有效的绩效计划，往往得不到最终的实现。而这种达成共识的绩效计划往往能够给员工提供前进的动力。实际上绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的气氛。这种达成共识的绩效计划才能够真正的深入人心。员工才能够发自内心的去接受。104 案例：北电网络的绩效计划，考核不会让员工吃惊。北电网络公司是一家具有一百多年历史的电信公司。按照常理讲，它应该是非常非常的官僚，非常的人浮于事。然而，因为北电网络公司已经有了一套完善的绩效管理体系，所以依然保持着活力无限。北电网络比较完善的绩效管理系统最明显的特色就是高度重视每年的绩效计划制定。北电网络公司的每个员工在年初就要和经理人精心制定绩效计划，明确当年最主要的绩效目标是什么。以前北电网络是每年定一次绩效计划，而现在的发展速度变快了，市场变化也就加剧了，所以北电网络对员工的考核是随时的，同时也会对已定的绩效计划进行考核和相应调整。由于北电网络的经理人和员工，都非常重视绩效计划的制定，同时公司对员工的行为和业绩的考核是经常性的，员工在工作当中出现了什么不足能够及时的从周围人和经理人那里获得信息。所以，几乎不会出现到了年终总结的时候绩效考核结果会让员工非常吃惊的情况，最多仅仅是有些微不足道的不同看法而已。经理人和员工会进行沟通，力求考核能够让员工获得非常积极的认识。那么我们看看这个案例，为什么北电网络考核的结果不会让员工吃惊呢？就是由于他们重视的绩效计划。一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础，绩效计划很重要，那么如何去做绩效计划呢？一个科学的绩效计划究竟包含哪些内容呢？五、微观绩效计划十四项关键内容我们来看一下微观绩效计划制定主要考虑十四项关键内容：1、工作职责。所谓的工作职责就是讲这个岗位的员工应该做哪些事情。只有让员工知道自己的工作职责才能够更好的让员工明白自己的工作方向，而中国的企业往往是忽视了工作职责的制定，在世界五百强企业随便找一个员工，他都能够将自己的工作职责倒背如流，可是在中国企业当中的员工呢？我们的员工也知道自己的工作职责，所谓工作职责就是去做领导吩咐的事情，事实上这种工作职责不够准确、不够具体，一般来讲，只要上级给员工传递了足够准确的工作职责，员工就知道自己的前进方向。那么我们来看一则案例，让员工、让岗位的负责人知道自己的工作职责他才能够更好的、全力以赴的去找到自己的前进方向。案例：人力资源部经理的工作职责人力资源部经理的工作职责，说穿了就是让人力资源部经理知道自己的工作方向，知道哪些是他该做的事情。我们做过实战分析，有很多人力资源经理不够称职、不够到位。实际上这不是他的错，是他的上级没有去给他界定自己应有的工作职责，当然我们的人力资源经理职业化程度本身也不高，没有自己去了解岗位应该具备的工作职责。人力资源部经理的8大职责体系：职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1、弘扬以人为本的文化，价值最大化的使用人力资源2、切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、送3、构建并建设有效的人力资源管理体系4、根据公司战略，全面考虑员工队伍建设104 5、缔造和谐的劳资双方关系6、与员工进行积极沟通，管理建设员工满意度职责二职责表述：制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建设和信息支持具体职责7、根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划8、参与公司重大人事问题的决策9、定期组织收集相关人事招聘、培训、考核、薪酬等方面信息，为公司重大人事决策提供信息支持10、定期向总经理呈报工作计划与总结，并对公司发展提供合理化建议职责三职责表述：负责公司人力资源战略的执行具体职责11、根据公司情况，组织制定公司用工制度、人事管理制度、绩效管理制度、薪酬工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训制度等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序并组织实施12、根据公司的发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案职责四职责表述：全面负责人力资源管理的各项事务具体职责13、在公司内外寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐14、负责组织实施招聘工作，并参与对应聘人员的面试、筛选15、负责制定公司员工的培训和发展计划，组织安排培训16、组织实施绩效管理，制定考核计划，负责组织公司员工的考核，并对考核结果作出评价17、负责组织公司员工职称与级别的评定，组织提薪评审和晋升评审18、组织公司薪酬工资管理工作，编制公司年度薪酬工资计划及薪资调整方案，审核公司员工每月的工资19、负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作20、代表公司与员工签订各种劳动合同，以及处理各种与劳动合同相关的事宜职责五职责表述：负责其他人事事务具体职责21、受理员工投诉和劳动争议事宜，并负责及时解决22、监督下属进行各类人事档案的归档保管工作23、负责有关人事调动、户口管理的事宜24、代表公司与政府部门其他单位进行沟通和交流职责六职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建立具体职责25、组织质量管理培训，提高内部质量管理意识和能力26、参与制定公司有关管理、服务标准并监督、检查实施情况职责七职责表述：负责人力资源部内部的组织管理具体职责27、负责指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行28、负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、考核本部门人员104 29、负责部门内具体职责分工，合理安排人员30、负责控制部门预算，降低费用成本职责八职责表述：完成上级交办的其他任务这是一份科学的人力资源经理的工作职责。可以这样讲，如果说人力资源经理了解了自己的科学的工作职责，他肯定能够做得更加出色。事实上，我们的企业一方面可以去培养优秀的销售人才。同时，另一方面销售经理非常重要，可是很多企业都在那里哀叹找不到优秀的销售经理。实际上我们每一个企业都可以培养出销售经理来，优秀的销售经理怎么去培养呢？那么首先要注意工作职责，用标准的工作职责来引导他，我们来看一下销售经理的工作职责。很多销售经理工作不到位，原因不是他没有做好，是他并不知道他标准的工作职责是什么？中国企业经理人职业化程度欠缺，他没有去主动的了解自己该做哪些事，可是我们的经理、我们的领导者，就应该去引导他们的行动。销售经理的工作职责职责一职责表述：制定销售战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持具体职责1、根据公司发展战略组织制定销售战略规划2、掌握市场动态，负责组织收集国内外相关行业政策，组织收集竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并有独特见解3、定期准确的向总经理和相关部门提供相关销售情况，费用控制、应收账款等反映公司销售工作现状的信息，为公司重大人事决策提供信息支持职责二职责表述：领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作具体职责4、根据年度企业总体目标做好销售预测，制定销售计划并组织执行5、策划、组织实施完成的销售方案6、组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度7、组织部门开展各种销售手段，落实销售手段创新8、负责组织对外报价、投标、谈判、合同签订等销售工作9、组织协调各项目完成现场交货、验收、测试与开通现场维护、客户培训和售后服务等工作10、领导成员及时回收货款，减少应收账款，参与制定分包厂付款、结算工作11、协调本部门与生产、技术开发、财务等部门的工作关系职责三职责表述：负责销售部内部的组织管理具体职责12、建设并培育销售人员队伍，提高销售人员的达标率104 13、参与制定公司销售质量管理及服务标准并监督、检查、实施14、管理并考核销售人员，帮助选拔、补充、发展销售队伍15、做好与生产、财务、技术、研发、运输等部门的协调工作16、负责控制部门预算，降低销售费用成本职责四职责表述：负责公司的销售渠道管理工作具体职责17、制定渠道政策与渠道战略18、大力开拓并完善公司的销售渠道19、有效的管理与考核销售渠道20、为销售渠道提供各项支持性服务职责五职责表述：促进产品改进和新产品开发具体职责21、及时反馈产品质量信息，协调解决重大质量事故22、组织市场调研，并及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发和改进建议23、与相关政府部门、上级单位、用户保持联系，提供新技术、新产品立项职责六职责表述：加强客户管理具体职责24、制定客户管理方案，确保为客户提供优质服务25、负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案26、接待重要客户，组织公关活动，与客户维持良好的关系27、处理客户投诉28、实施客户满意度调查职责七职责表述：建立完善销售信息管理系统具体职责29、逐步建立并完善公司的销售信息管理系统职责八职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建立具体职责30、组织制定和落实各项销售管理制度、管理规程，组织销售部全面质量管理体系的建立31、负责指导属下员工制定阶段工作计划32、负责部门内具体职责分工，合理安排人员职责九职责表述：完成上级交办的其他任务人力资源经理的工作职责和销售经理的工作职责都是为了指引他们的行动，实际上绩效计划的首要步骤就是要为每一个岗位，让每一个岗位的员工知道自己的工作职责，这是绩效计划第一大核心关键。2、工作重点。104 一个岗位的员工和经理人的工作职责可以有很多，有二十条、三十条甚至四十条都是很正常的，可是工作重点只有那么五至十条左右。作为企业的领导者不仅要告诉员工工作职责，还要告诉他的工作重点，哪些是最重要的。3、工作难点。作为经理人，站得高看得远，经验丰富，能够事先告诉员工的工作难点，员工在遭遇这些工作难点的时候就能够更好的去应对。4、工作规范。要告诉员工如何去工作才能够达到规范的要求，才是最好的要求。比如说撞钟，并不是说钟声响了就行，还要告诉他如何要遵守哪些规范？5、工作权限。告诉员工有哪些权限，不能够超越权限。6、任职资格。所谓任职资格讲的是做好这个岗位要具备哪些素质和能力，告诉岗位当前员工任职资格他就知道自己的前进方向，能够更好的去提高自己的素质和能力。7、考核指标。比如说某一个岗位有哪些指标，让员工知道自己的考核指标，你要去考核他这才是最有效的。8、指标标准。就是对每一个考核指标进行量化，要达到什么样的水准，数量或者质量要求。9、指标权重。每一个指标占有多大的比例，权重越高说明这个指标越重要。10、指标计算方法。让员工清楚每一个指标最终如何进行打分，如何进行计算。11、协作关系。经理人要告诉员工，什么样的事情要跟哪些部门哪些员工进行协作，同时要主动的去协作，每个岗位都有自己的协作关系，作为岗位的员工，要去了解自己的协作关系，主动与他人进行协作。12、沟通的制度和计划。经理人什么事应该对员工进行沟通，员工什么事应该去找经理人沟通？13、资源和帮助。所谓资源与帮助的问题，就是告诉员工你可以在本次绩效管理周期获得哪些资源，遇到困难应该如何去寻找帮助。14、制定行动计划。那么这就是微观的绩效计划必须要具备的十四个关键内容。而我们讲的绩效计划，就是经理人和员工之间就这十四个关键内容一一达成共识的过程。六、绩效协议的最终达成绩效计划这是一个过程，而最终的结果是什么呢？绩效计划的结果就是绩效协议。104 绩效协议又叫绩效合同，所谓绩效协议讲的就是经理人和员工之间经过绩效计划最终将达成共识的内容形成文字性的协议。绩效协议是绩效计划的结果，绩效协议非常重要，为什么呢？从心理学上讲，一个人和另一个人之间达成共识还没有完，如何将这种共识内容能够形成行动，最终能够实现目标，最好的方法就是要签订绩效协议。绩效协议非常非常的重要，绩效协议就是将我们绩效计划的过程进行制度化、落实到行动上。每一个员工按照道理在每一年的年初，都应该拿到一份自己岗位的绩效协议，所谓绩效协议说穿了就是要对这个岗位在当前绩效周期应该达到哪些标准，有哪些工作的规范，进行制度化的协议进行完善的过程。绩效协议的八大内容：1、岗位职责、岗位责任的相关信息2、岗位责任的关键职责表述3、达成具体工作目标方面的共识4、让员工知道自己工作目标的权重5、告诉员工具体的考核指标、指标标准6、规定、界定员工可以额外加分的因素7、员工在特殊情况下如何进行工作8、经理和员工之前要签字确认我们来看一个表格：绩效协议书的标准模版：部门名称：职务名称：姓名：有效期间：业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划0102……能力考核指标体系序号能力指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划0102……态度考核指标体系序号态度指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划0102……负责人主管领导人力资源部经理备注104 这份指标模板就是建立清楚了每一个岗位有哪些具体的考核指标，每一个指标应该达到那些标准，会遭遇哪些障碍，每一个指标他的权重是什么？每一个指标有哪些行动计划？如何才能实现?一般来说，如果我们的经理人和员工就绩效协议当中的内容达成了共识，到了年底的时候再去考核员工，员工就能够更好的去接受考核结果。而这种达成协议的绩效目标、绩效标准能够更好的去引导员工的行动。本讲回顾我们来做一个小小的回顾。绩效计划就是绩效考核的依据，是绩效管理核心的基础。有了好的绩效计划才能够帮助绩效管理更好的迈向成功。而绩效计划主要有两个层级。宏观的绩效计划有十大内容，让我们的企业绩效管理制度体系能够更加完善。而微观的绩效计划主要有十四个核心关键，比如说工作职责、中作重点、工作难点、如何等等。做好绩效计划能够帮助员工更成功、让我们的绩效管理更加落实到行动上、让我们的绩效管理为企业的发展缔造更好的效益。104 第四讲、绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的核心实质绩效辅导是绩效管理最耗时、最长、最核心的环节,因为绩效辅导才能够真正的为企业绩效的提升做出重要的保障，绩效辅导的好坏直接关系到绩效管理的成败。所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助，培训、提升他们。组织和各级经理人一定人记住，你最重要的任务是要作为绩效改进和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的考核者。世界五百强企业的绩效管理为什么能够起到更好的作用呢？原因就在于他们非常注重绩效辅导。实际上在中国的企业当中，绩效管理在实施过程中最缺乏的就是绩效辅导。我们的绩效管理缺乏了绩效辅导，经理人不知道如何去做绩效辅导，也没有认识到绩效辅导的重要性，实际上只有加强绩效辅导才能够真正的保证企业的绩效得到大幅度的提升。绩效辅导这个环节更能体现出一个经理人是否是优秀的。世界五百强企业在考核、提升经理人的时候非常注重绩效辅导能力的考核。尤其是在IBM公司，一个经理人如果说不懂得培育下属，不属得对员工进行绩效辅导，那么他是不可能得到提升的。而在杜邦公司也是同样的要求，任何经理人培育不好接班人，不愿意对下属进行绩效辅导，那么你也是不可能得到提升的。企业经营之道重在培育人才――松下幸之助而绩效辅导这个环节就是培育人才最重要的环节。所谓绩效辅导，其核心实质在于帮助员工成长，在于帮助员工真正的去提升业绩，实际上只要员工的业绩得到了提升，企业也就自然而然的做大做强了。优秀的经理人都注重绩效辅导。而对员工来讲，绩效辅导才是员工应该享受的经理人对他最重要的帮助。案例：员工绩效不高，原因究竟在哪里呢？没有哪个员工不希望自己的绩效不好，然而在工作实践当中这种情况还是非常的普遍。有的员工工作十分的投入、认真，但是工作绩效还是不高。1996年的时候，我是一家大型企业的销售经理，当时手下有八十几个业务员，所有的业务人员都经过严格的筛选，他们的综合素质和能力相差都不大，但是销售业绩相差却十分的巨大。其中最明显的两个人是杨东和马亮，他们一个月的销售业绩居然有五倍之差。杨东的业绩很高，但是对全体员工的调查问卷中，大家一致认为马亮比杨东更吃苦更认真，可是我对两个人一周五个工作日的深入观察，当时我们公司规定是上午八点半上班，下午五点半下班，中午休息一个小时时间，一周跟踪下来，情况如下：杨东平均是8:21分到公司，马亮是8:05分到公司。我们来看看杨东和马亮这两名员工一天的工作情况是如何安排的。杨东一天的工作情况时间安排工作状况明细8:21-8:30到公司后花五分钟左右时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户8:30-9:40电话联系客户，平均到9:40结束，这期间平均打电话21个，找到对方负责人的电话为15个104 9:40-11:00处理前一天老客户的成交单据，同时约下午的老客户拜访11:00-11:4013:30-14:30电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个14:30-15:00外出进行客户的约定拜访，平均走访四家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均为3.6家15:00-15:30回公司处理一些杂物，下班离开公司的平均时间是17:43分马亮一天的工作情况时间安排工作状况明细8:05-8:20到公司后平均花15分钟时间做卫生工作，其中还会帮其他同事做一些事8:20-9:20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理一小时到9:20结束9:20-11:50电话联系开拓新客户的工作，期间平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个13:20-17:30走访新老客户，平均走访五家，平均成功访问为1.2家17:30-19:30回公司处理一些杂物，平均下班时间为19:15分这是马亮和杨东他们两个人每天的工作具体的时间安排，同时我还对杨东和马亮的专业业务掌握情况进行了综合的测试：马亮得分95分，杨东得分88分，对于杨东和马亮的沟通技巧进行了面试，五个评委得出了结论：综合测试马亮95分，杨东88分沟通技巧马亮86分，杨东89分也就是杨东和马亮的综合素质和能力几乎没有什么差别，那么马亮的绩效不高原因究竟在哪里呢？我们对马亮电话访问成功率低的原因进行了深入的分析，发现马亮电话开拓新客户的时间正好是多数客户的负责人外出办事的时候，而杨东打电话的时候多数客户的负责人还在公司。马亮走访客户没有事先预约，所以成功率较低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也都是在下午五点左右最后一两个拜访中才能出现，而杨东的走访大多是事先预约好的。我认为以上两个原因是杨东和马亮业绩差异的主要原因。根据这一结论，我让马亮先调整工作时间分配，采用杨东的工作时间分配形式再调整工作的方式：事先有效预约客户，然后再进行拜访。调整之后经过一周的磨合，到了第二周，发现马亮的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数量上升到22个，客户走访量仍然是五家，而成功率上升到四家。两个月之后，马亮的业绩已经达到了杨东的90%。我们来看看这个案例说明了什么呢？员工的正确工作行为和工作方式对员工的工作业绩有着非常大的影响，而员工的正确工作行为和工作方式往往不是天生的，仅靠员工自身摸索时间会很长很长，如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。104 我们来看看这个案例，这个案例说明的最大的问题是，制约企业绩效成长很重要的原因就是我们的员工不够高效率，效益也不够好，原因在哪里呢？事实上一个企业的员工绩效不高，能力不强，这不是员工的问题，这应该是经理人的问题。经理人存在最大的价值，就是要去培训、辅导员工，能够帮助员工成长，绩效辅导才是绩效管理的核心真谛所在。二、绩效辅导的常见问题和障碍绩效辅导在我们企业当中必须要有，可是我们的企业在实施绩效管理过程中，往往是缺乏绩效辅导的，原因在哪里呢？因为绩效辅导在实施过程中有很多障碍，有哪些主要障碍呢？有很多经理人认为，他没有义务没有时间去辅导员工。还有些经理人不懂得如何去绩效辅导员工，甚至有些经理人会担心把员工给辅导好了，员工超越了自己那么自己就会有危机感了。所有这些都是绩效辅导在中国企业当中没有或很少的原因。要想提升绩效管理的真正效果，那么我们必须跨越绩效辅导的障碍，如何跨越绩效辅导的障碍呢？作为企业经理人一定要记住，我们要有绩效辅导的制度。第一个经理人都要认识到辅导下属对员工进行科学的、有效的、有计划、有目的的绩效辅导，这是经理人的本职工作，这是你的义务。所以我们要从制度上保证绩效辅导能够实行。而且作为经理人，如果说不懂得绩效辅导员工，你会经常救火，经常忙死忙活，而员工呢会非常休闲。只有通过有效的绩效辅导，那么员工才能够为企业作出更多的贡献。而我们的经理人呢才能够有更多的时间集中于最核心的业务，如果说你担心辅导员工员工超越你，那么怎么办呢？你应该改变自己的观念，当你不愿意辅导员工的时候，你已经落后了。那些优秀的员工即使你不辅导也会超越你。作为经理人一定要清楚，担心员工超越你最好的办法就是，不断的学习，不断的进步。所以说企业要从制度上保证绩效辅导的可行，经理人也要改变自己的观念，把绩效辅导作为自己最本职的工作，你有义务有责任去辅导，去培养你的下属。三、如何有效的实施绩效辅导如何去做绩效辅导呢？事实上在企业内部实施绩效辅导，主要有三大手段：1、在职训练要想让员工的业绩得到大幅度的提升，最好的办法就是在职训练。所谓在职训练，就是经理人观察员工工作的情况，去预测发现员工存在的问题，然后帮助员工改变这些问题。所谓在职训练就是在工作岗位上手把手的教会员工高效率高效益的工作。2、脱产训练企业安排一些员工进行脱产的学习，进行脱产能力的提升。3、员工自已的培育经理人不可能每一天随时随地都对员工进行绩效辅导，那么我们要让员工自己去提升自己。所以说在职训练、脱产训练、员工自己的培育是绩效辅导最有效的三大手段。那么如何才能对员工实施绩效辅导呢？我们来看一下影响员工业绩的因素究竟有哪些？员工业绩不好、工作绩效差，原因有很多：有些是员工的态度有问题，有些是员工缺乏经验，有些是员工的能力不足，有些是员工的情绪状态不好，有些是我们的工作安排不到位，这些都会导致员工工作绩效不好。那么作为经理人要怎么办呢？经理人要善于及时的发现问题，根据员工的问题才能够对症下药进行绩效辅导。我们来看几个案例，及时发现问题，有效的进行绩效辅导。影响员工的绩效的因素多种多样：有态度、有能力、经验、情绪、压力、目标等等，作为经理人要善于发现问题，善于总结经验，然后对症下药，从而才能够进行有效的绩效辅导。104 案例1：及时给新人鼓励和信心曾经为公司招进一名市场策划人员，他是同济大学的应聘毕业生，试用期间我发现他的表现和面试的时候情形判若两人。面试的时候他侃侃而谈，表达能力很不错，对策划也挺有自己的想法。如今的他却不善言辞，公开场合很少发表自己的意见，绩效表现很糟糕，他总是工作打不起精神。部门经理对他的表现也很不满意，眼看试用期快结了，过不了部门经理这一关他就得走人。我及时的找到他谈话，问他为何整天苦着脸，他说觉得自己在实际工作当中能力不行没有信心。我就问他干嘛不跟同事多交流呢，干嘛不多向前辈请教呢，他吱唔了半天说，我担心请教别人，别人不愿意帮助我。他觉得自己很难能融入团队，我找到了他绩效很糟糕的原因，我就耐心的给他做工作，我告诉他大学毕业刚工作，都会有诸多的不适应要调整好心态，但绝不能够灰心，人人都是从新手、菜鸟一路走过来的。这之后，我又和他的主管经理打了个招呼，希望他也多和新人进行交流。很快他就融入了整个团队，工作也有了很大的起色。这个案例说明了什么呢？作为经理人应该清楚，新人进入企业的时候都有一个适应的过程。现在的大学生对自己期望很高，而工作后大都眼高手低。理想与现实的落差，会造成他们对自己能力的怀疑。作为经理人，更应该及时发同问题，给予绩效辅导、给予鼓励，帮助他们重拾信心保持积极的心态。案例2：员工任务繁重的时候，要及时帮他一把曾经手下有一名人事专员，专门负责公司员工的薪资福利工作，有一次公司调整住房公积金，每个人的工资基数都有了变化，需要重新做报表，还得一一的核对，时间很紧工作量很大。但到底有多大，是否大到那个人事专员能否完全独自承担，我吃不准。那段时间我感觉到人事专员做什么都很着急，好像赶火车似的连说话都比平时快，好些人有事找她，她总是嚷嚷烦死了、烦死了，敷衍了事。这导致了大家对她颇有怨言，我猜想大概是因为做公积金调整的事有点压力，忙不过来了。我就问她，一个人行不行呀，要不要帮忙啊，我明显感到她有如释重负之感，马上回答说要的要的，我让我的秘书赶紧给她帮忙，她们两个人就分工合作，一个人报数字，一个人核对，加了三次班，就把这件事情给搞定了，之后这个人事专员又重新对谁都笑脸相迎了。这个案例说明了什么呢？作为经理人就应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也很正常。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。案例3：让员工能够看到光明的未来工作做久了毫无变化，员工就会变得很消极，从而导致工作绩效下降。曾经公司的财务部有个做出纳的叫王薇，她进公司之后工作很快就能够上手，深得财务经理的喜爱。可是一年之后，在与财务经理聊天的时候，我听说王薇工作不如发前卖力了，总是无精打采、动不动就打哈欠。我问那她工作完成得如何呢？财务经理说工作还是不错的，交给她的活件件都能够完成，虽然不见得精益求精，倒也没有出太大的错误。听到财务经理所说，我分析王薇很可能是对工作有些厌倦了，手头上的工作早就做熟了，能力也能够胜任更高的职位了，却还是每天都在重复做那些驾轻就熟的工作，情绪不高也就可以理解了。我向财务经理建议，及时与王薇沟通，给她增加新的工作内容。很快财务经理反馈给我，哈欠连天确实因为工作没有新鲜感。于是财务经理不但分配给她新的工作，还对王薇进行了培训增加财务分析的技能。财务经理还打算在一年之内试着让她分析公司的财务状况，而自那以后我再看到王薇的时候，总能够看到她风风火火、干劲十足的样子。104 这个案例说明了什么呢？每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲绩效也才会更高。实际上我告诉大家，绩效辅导对经理人的能力提出了更高的要求，经理人一定要善于去发现问题。那么我们来看一下，究竟如何去做好绩效辅导呢？经理人在绩效辅导过程中要做哪些工作呢？那么经理人就应该记住，首先你要成为员工的绩效伙伴，经理人和员工之间最亲密的关系应该是绩效伙伴关系。那么经理人还要去了解员工的工作进展情况，如果说经理人对员工的工作时展一点都不知道，那么经理人是失职的。经理人要去了解员工所遭遇的障碍，经理人要去帮助员工跨越这些障碍，经理人要给员工提供相应的培训，经理人要将员工的工作情况反馈给员工，让员工知道自己干的怎么样，经理人要能够及时的指出不足，经理人要去了解学习绩效辅导的新技巧、新方法，经理人要善于转变员工的观念，经理人要想各种各样的办法去帮助员工，让员工真正的提升绩效。四、有效绩效辅导的六步法经理人如何去做绩效辅导呢？我们来看一看经理人应该掌握的绩效辅导的六步方法。1、有意识的观察发现员工的问题。经理人要有问题意识，善于及时发现问题，甚至要善于去预测员工可能会发生哪些问题。2、要描述员工影响绩效的行为，让员工清楚哪些行为会影响绩效。3、要给员工表达后果，员工这样的行为会导致什么样的后果4、要征求员工的意见，让员工能够自己分析原因，主动找到自己的问题所在。5、要让员工表达自己的心声。只有让员工充分的表达自己的心声，我们才能更好的把握住员工的问题所在，在这个环节，经理人不能够自作聪明，不要自认为自己了解了全部的问题，让员工能够说出自己的心里想法，让员工能够把自己的问题进行分析，那么对提高员工的绩效才会更有帮助。6、要着眼未来，经理人和员工共同制定绩效改进行动计划。案例：关于孙丽的绩效辅导第一个步骤经理人发现问题：孙丽的工作质量最近有所下降。第二个步骤经理人描述行为：孙丽啊，这是你第二次应收账款出错了。第三个步骤经理人表达后果：孙丽啊，你的这些行为影响了你这个季度的表现，并且财务部应收账款出错，给销售部门的工作带来了麻烦。第四个步骤经理人征求员工的意见：这是什么原因呢？孙俪呀你觉得应该怎样改进呢？第五个步骤停下来让员工表达。孙俪这个时候就讲到了，孙俪解释了一些原因，说出了一些主观的原因，还有一些客观的原因。比如说因为一些工作流程等等方面的原因不合理导致了他的绩效下降。第六个步骤着眼未来。经理人和员工之间达成共识。经理人对员工讲要去让员工跨越绩效提升的障碍，鼓励员工看见前进的希望。这是绩效辅导的六个步骤。有了这六个步骤我们就能够更好的帮助员工的绩效得到提升。可是如何去做好绩效辅导呢？作为经理人就应该具备一些常用的技巧。104 绩效辅导的14个常用技巧我们来看一下在企业中经理人要想做好绩效辅导至少要具备14个方面的常用技巧:1、建立信任的技巧。员工喜欢跟着什么样的经理人干呢？那就是值得他信任的人。经理人首先要懂得如何去建立信任。如何去建立信任呢？那么经理人要记住第一要注重自己的言词，尤其是要记住说出的话就要兑现：第二经理人要做好表率，要注重职业道德：第三经理人要去提高自己的人格魅力让员工信服你。所以说做好绩效辅导第一个重要的技巧就是建立信任的技巧。2、观察员工绩效的技巧。员工有障碍、遇到了障碍，员工工作进度不是很好。这个时候员工不一定会告诉你。那么怎么办呢？经理人要能够随时随地的观察员工能够通过观察判断员工的工作状态。3、有效倾听技巧。在绩效辅导过程中，经理人和员工之间经常会有交流，那么这个时候经理人一定要记住要少说多听。懂得倾听本身就是对员工的尊重，就能够更好的发现问题。4、问话与反馈的技巧。经理人要掌握尊重员工的问话方式，能够引起员工的好感，所以说我们要去尊重员工，多去开导员工用积极的问话语言。5、有效沟通技巧。有些人说倾听和沟通是什么关系呢？倾听是沟通当中最重要的技巧，可是沟通还有很多技巧，比如说说话的技巧、微笑的技巧、回答问题的技巧。有效沟通技巧对每个经理人来讲也是至关重要的，懂得沟通的人能够和员工之间更好的达成默契。世界五百强企业，要求每一个经理都必须去学习有效商务沟通这样的课程，因为沟通不是一门简单的学问，而是一门非常重要的学问，掌握了沟通技巧，能够更好的跟员工之前进行绩效辅导。6、示范演练的技巧。有很多经理人给员工做示范的时候，他自己很容易就做完了，可是员工看不明白，怎么办呢？经理人要能够站在员工的角度去做示范，能够手把手告诉员工工作的难点在哪里，工作哪些地方需要小技巧，有哪些小窍门？7、有效授权的技巧。优秀的员工都希望获得授权，即使能力欠缺的员工你对他适当的授权，员工会获得尊重，员工的主动性能够加强，员工的积极性能够得到提升。只有通过有效的授权，经理人才能够有更多的时间去做更加重要的事情。8、掌握发现绩效问题的技巧。这个技巧非常的重要，著名的科学家爱因斯坦说过一句话：发现问题比解决问题更加重要。那么如何去发现绩效问题呢？我们来看一个表格：发现绩效问题的15个关键点序号关键点1检查是否有员工：工作量不饱和104 2检查是否有员工：超负荷工作3检查是否有员工：缺乏协作精神4检查员工是否知道：岗位工作职责5检查员工是否知道：岗位工作规范6检查员工是否知道：岗位考核指标7检查员工是否知道：岗位绩效标准8检查是否有员工：低效率的工作9检查是否有员工：带着情绪工作10检查是否有员工：充满消极牢骚11检查是否有认真：倾听员工心声12检查核心员工：跳槽离职倾向13检查下属员工：对自己的满意度14审视是否员工：人际关系和谐度15检查员工是否受到：不公平待遇作为经理人要善于发现问题，尤其是绩效问题，如何才能更好的发现呢？那么经理人要去审视自我，这十五个关键点，能够帮助经理人更好的发现绩效问题。第一个关键点、工作量不饱和企业的绩效肯定会受影响。第二个关键点、工作量太大并不是好事，工作量太大的员工工作效率就会逐步下滑，同时也会让员工产生反感的情绪。第三个关键点、员工缺乏协作精神，肯定会影响绩效。第四个关键点、让员工清晰的知道自己的岗位工作职责有哪些。第五个关键点、知道工作规范，肯定工作绩效会欠佳。第六个关键点、员工只有知道绩效考核指标，才知道工作重点。第七个关键点、绩效标准说穿了就是考核指标的量化要求。第八个关键点、员工每天都忙忙碌碌，实际上效率很低，我们要去检查他们有没有可以改进提升效率的空间。第九个关键点、理学家发现一个人带着情绪工作肯定是低绩效的。第十个关键点、天天都在那里发牢骚他的绩效肯定会有影响。第十一个关键点、经理人愿意倾听员工的心声，那么员工的绩效肯定好。第十二关键点、企业员工可以分为两类，普通员工和核心员工，普通员工流失对企业影响不大，可是核心员工流失对企业发展就会产生深远的影响，经理人要随时随地留意核心员工是否有跳槽的迹像。第十三个关键点、如果下属对你很满意，他的绩效会很高。第十四个关键点、人际关系和谐员工的绩效肯定会很好。第十五个关键点、如果员工受到不公平待遇，员工的绩效肯定会下滑。104 9、解决绩效问题技巧。前面的案例都是讲经理人如何手把手教给员工解决问题，如对新员工的帮助，对工作压力大的人及时进行调节，对看不见前进方向的人我们要及时进行辅导，给他指引方向。10、负面行为的教导技巧。员工肯定是会犯错误的，这个时候怎么办呢？对那种负面行为我们要学会用更好的方式去教导，对员工不能一味的处罚他们，而是要循序渐进的晓之以理动之以情的去说服他们，从心底里去打动他们。11、提高员工责任心的技巧。员工业绩下滑原因在哪里？缺乏责任心。实际上一个人的责任心是可以培育的。经理人做好表率，有职业道德，能够经常和员工谈心，能够经常和员工谈心，能够去提高员工的职业化程度，都可以帮助员工提高责任心。12、领导技巧。有领导技巧的经理人，员工能够甘心情愿的卖命工作。所谓领导技巧讲的是经理人要善于激励员工、尊重员工，了解员工的本性，从人性的角度去引导员工。13、建立共识的技巧。所谓建立共识，那就是员工和经理人之间就我们的工作方法、工作方式、工作目标要达到高度的一致。只有建立共识，员工才能够更好的听取经理人的意见。14、权变技巧。最重要的绩效辅导技巧。什么是权变技巧呢？“权”讲的是权衡，“变”讲的是变通。所谓权变技巧，讲的就是经理人能够灵活的去根据员工的情况实施绩效辅导。一个企业不管有多大，不管有多少员工，员工事实上可以简单的分为四类，如何对员工进行分类呢？工作能力工作意愿稳定型游离型动荡型矛盾型四类员工绩效辅导的权变技巧。104 这四类员工在任何企业都会存在，这四类员工的价值对企业重要性如何进行排序呢？作为经理人，我们就应该清楚每一个人都要去做第一象限的员工，稳定性员工。稳定型员工是企业最宝贵的财富。那么谁排在第二位呢？有很多人会将游离型员工排在第二位，事实上这是错误的。对企业来讲矛盾型员工实际上也是企业宝贵的财富。排在第三位的是第三象限的员工即动荡型员工，因为动荡型的员工能力欠缺，你让他做坏事他也坏不到哪里去。为什么第二象限即游离型员工是企业最糟糕的员工呢？因为这样的员工工作意愿很差，好事不愿意干，而工作能力很强，坏事都是天大的坏事。每一个经理人和员工都应该清楚，你要成为第一象限的稳定型员工而千万不要成为第二象限的游离型员工。那么对经理人来讲，如何运用权变技巧对员工进行辅导呢？十六字法则能够帮助你更好的对员工实施绩效辅导。对于稳定性员工“授权＋关心”，这样的员工自觉程度很高，职业化程度很高，只要授权加关心，稳定型员工就会努力的工作。第四象限最好的辅导方法是培训＋耐心，能力的转变不是一朝一夕的问题，一定要有耐心，只要有耐心就可以将矛盾型员工造成优秀的员工。对动荡型员工要监督＋厉心，我们要不断的监督他，上班期间随时随地要过问工作时展，下班时要告诉他当天的工作没有做完不可以下班。同时要有一颗厉心，厉心讲的是严厉，对这样动荡型的员工，只要不断的去监督他，有一颗严厉心去引导他，那么要不了多久，他也能够成为非常出色的人才。关键来看一下对游离型员工应该怎么办呢？游离型员工往往有一种怀才不遇的感觉，心比天高命比纸薄总是喜欢骑马找马，总是喜欢发牢骚。通过有效的绩效辅导策略也可以改变他们，那就是要树立目标＋小心。工作意愿欠缺关键时刻容易掉链子。对稳定型和矛盾型员工要用人不疑，但对于动荡型员工和游离型员工还是怀疑一下最好的。我们来看一下权变技巧可以帮助经理人更好的根据员工实际情况对症下药。这十六个字非常重要，每个经理人都要掌握这十六个字，那就是：对稳定型员工，“授权＋关心”，对矛盾型员工“培训＋耐心”，对动荡型员工“监督＋厉心”，对游离型员工“目标＋小心”。有了这十六个字，我们就能够更好的去做好绩效辅导。六、成为绩效辅导型的经理人在21世纪的今天对企业来讲，绩效辅导型的经理人是企业一笔宝贵的财富。而对员工来讲，如果说上司是绩效辅导型的经理人，这也是你非常宝贵的财富。我们每一个经理人都应该把自己塑造成绩效辅导型的经理人，我们来看一个表格，最差的经理人和最佳的辅导型经理人的区别：最差的经理人最佳的辅导型经理人1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清2、确立清楚的目标/标准3、给予有限模糊的反馈3、定期给予反馈4、不常对绩效进行观察4、经常对绩效进行面谈5、只给予负面的反馈5、给予有建设性的反馈6、给予有限的正面认同6、对成绩及时表彰奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、更多时间花在技术事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率低10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、处理人际关系技巧良好104 最差的经理人是不和员工进行交流，不和员工传递自己的希望，不和员工确定前进的方向，不及时的反馈员工存的问题，不愿意倾听员工的心声，不愿意给员工提供建议，不善于处理人际关系，这是糟糕的经理人。而那种最优秀的经理人也就是辅导型的经理人，我们讲的绩效辅导、绩效教练、培训下属、绩效改进都是同样的问题。绩效辅导型经理人，他们能够明确的给员工传递自己的希望，能够给员工传递清晰的前进方向，能够及时的给予反馈，能够告诉员工做得好的方面，能够告诉员工做的不好的方面，能够给员工提供定期的培训，能够花时间去帮助员工，能够有效的去倾听员工的心声。每一个经理人都应该把自己塑造成优秀的绩效辅导型的经理人。本讲回顾绩效管理中最本质的环节实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最能够提升企业绩效、提升员工绩效的环节。员工素质不高、能力不强、工作绩效很欠缺这不是员工的错，经理人只要掌握了绩效辅导的方法尤其是我们讲的十六字方针，对矛盾型、稳定型、游离型、动荡型员工进行权变的技巧，肯定可以改变员工，帮助员工获得成长，企业也就做大做强了，经理人就能够真正的走向优秀，甚至走向卓越。104 第五讲、绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。可以这样讲，没有考核，就等于没有管理---------松下幸之助培训是告诉员工如何做，而考核是检验员工做的怎么样。只有通过考核才能够知道员工的工作绩效状况，没有考核就没有动力和压力，而绩效考核这实际上是对员工的工作态度、工作业绩、工作能力各个方面进行综合评价的过程，如何才能够在企业内部实施好绩效考核呢？在中国的企业中，员工一听说考核就开始心惊胆战，经理人讨厌绩效考核，因为会得罪人，原因在哪里呢？原因就在于我们对绩效考核走偏了方向。一、传统绩效考核与现代绩效考核我们来说一下，关于绩效考核有两种视角，一种是传统的绩效考核；一种是现代的绩效考核，我们来看一个表格比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度主要方法主观描述，单项评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果注重行为与注重结果，相得溢彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通相互交流，经理人像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阔注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限很多企业实施的绩效考核只能够算是传统的绩效考核，而不能算是现代的绩效考核，传统的绩效考核已经过时了。传统的绩效考核注重的是形式，走形式没有意义，传统的绩效考核属于单方位的评定，传统的绩效考核员工不知道考核的结果没有提问的机会。经理人像法官，它注重的是处罚，而这些绩效考核理念都是过时了的。在21世纪的今天，企业实施的绩效考核必须应该是现代的绩效考核，现代的绩效考核注重的是内容，是为了提升员工对组织的归属感，提高员工的满意度。现代的绩效考核员工享有很大的权利，可以去提出自己的疑问。现代的绩效考核经理人像教练而考核也是双向的，经理人可以对员工考核员工也可以对经理人考核。现代绩效考核注重的改善是为了提升员工的士气。那么我们每一个经理人都应该问一下，你所在的企业是实施所谓的传统的绩效考核还是现代的绩效考核呢？我们来看一个案例：104 案例：金地集团充满人性的绩效考核金地集团对员工的绩效考核不是追究责任而是找出问题共同的提高，既考核业绩同时也考核员工的品行、职业道德、潜能等等。金地集团的绩效考核提倡民主不是一言堂，考核小组成员是由全面了解公司、整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员。依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门各岗位进行考核。在考核过程中相互评议，促进工作的不断提升。尊重是一种人性的表现，金地集团在考核过程中始终是一种面对面的坦诚相对，不管是月度考核还是年终考核，评议结果的时候都必须有被考核者在场。考核要与被考核者见面，如有不服允许申诉不搞任何黑箱操作。对于在绩效考核中不合格的干部或者员工，并非彻底否定也并非一棍子打死而是给予多种机会给予再提高。例如，将不合格的干部下降一级再使用，平时还会再提供免费的培训机会使其能够再上岗。对于这些降级的干部，公司领导还特别注意观察其工作中的表现，定期与之谈心、肯定成绩、指出不足，帮助他们丢掉包袱尽快成长。我们来看看，为什么金地集团发展非常良好呢？实际上是由于他们的绩效考核做得好，而他们的绩效考核做的好很重要的原因就是抛弃了传统的绩效考核的误区，实施的是现代的绩效考核理念。那么一个企业要想做好绩效考核，必须要能够塑造正确的绩效考核理念。所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工那些方面做得好，哪些方面做的不足。考核的根本目的，不在考核，而在于提升绩效。所以，绩效考核，它重在绩效二字，而不是重在“考核”二字。考核是一种工具，其核心目的是为了提升业绩。这是对绩效考核应有的定位。二、绩效考核内容与技巧我们来看一下绩效考核究竟要考核哪些内容呢？实际上绩效考核主要有四个维度：德、能、勤、绩。德：讲的是德行表现；能：讲的是工作能力；绩：讲的是工作业绩；勤：讲的是工作态度。可以这样讲，绩效考核德、能、勤、绩这四个方面一定都要有，否则的话会导致很多问题的发生。案例：吴子仁的绩效考核争议的问题又到了一年一度考核的时候了，有一天李经理请生产车间的王领班到他的办公室来和他讨论一个棘手的问题。李经理说，王领班今天请你到这儿来主要是因为我接到了许多申诉书，批评你对吴子仁的考核不公平。王领班说，怎么会呢？我王贺丰做事一向秉公而行，怎么会有徇私舞弊行为？李经理，你且说说看他们是怎么说我处事不公平的？李经理说，申诉书上说吴子仁本位主义强、团队精神差、脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当得高，而且还要给他一批奖金，他们认为你对吴子仁有偏爱。王领班说，李经理，说实在话我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数。你看他，理解能力强、工作效率很高、事事想争第一、产品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意从未迟到缺席。能够说他不对吗？虽说他脾气古怪、为人孤僻、个性很强、沉默寡言、喜欢独来独往，但这一切实际业绩摆在面前，你说我该给他高分还是给他低分呢？李经理说，这的确是一个问题。但是如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他很多员工的不满，从而会导致工作绩效低落，这损失可就大了。更何况在我们公司里，也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班说，你说怎么办？吴子仁一切都好，只是比104 较自我和脾气古怪、高傲而已。但那是他自己的事情，我们还是应该给他奖赏的。李经理说，但是这样做，会引起其他员工降低工作绩效，我们不能够因小失大，为了吴子仁一个人而伤害其他更多的员工。王领班说，如果我们不给吴子仁奖赏甚至开除他的话，我们公司所建立的绩效管理制度就要遭到破坏，这样才是因小失大呢。更何况厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔对我们产生误解，那才糟糕呢！我们看看这个案例，对于李经理和王领班的看法你赞同谁的看法？你又如何才能够有效的处理这个案例呢？实际上在我们的企业当中绩效考核肯定会出现争议的，不同的经理人有可能对一个问题有不同的看法，这个时候怎么办？经理人就应该掌握如何去解决考核争议的技巧。实际上在这个案例当中争议的重点就在于考核的指标问题。由于原公司对吴子仁的考核缺乏了个性、缺乏了德行这方面的考核，导致了大家对考核结果产生了误区。那么这个案例如何去解读呢？五个步骤能够完美的解决这个案例。第一、吴子仁肯定应该奖励。因为按照现有的绩效考核标准，吴子仁被评为优秀肯定该奖励。第二、广大员工怎么处理呢？广大员工申诉也好、投诉也好，这是好事，员工的申诉可以推动管理进步。而且在这个案例中，实际上也是我们的考核指标的维度出现了偏差，那要怎么办？要给广大员工阐述原因，鼓励他们投诉的行为，同时也给他们解释制度已经是这样了，吴子仁必须给予奖励并要感谢他们的申诉是正确的。第三、给予吴子仁奖励之后，他会不会就更优秀了？不会，怎么办？要给予吴子仁指引方向，告诉吴子仁今年按照现有的制度这样考核你得了优秀。可是你的方法、你的个性问题、工作方式问题必须得改变。企业是个大家庭，你在生活中独来独往、脾气古怪高傲不与他们同行，这是没有问题的，可是在工作中，因为你的独来独往就会导致别人的业绩下降，要告诉吴子仁按今年的标准你是优秀，可是明年我们会增加对个性、对团队精神的考核，你就不能够按照原来的工作方式了，给吴子仁指引方向。第四、就是重新去改变我们的绩效考核体系，增加个性、团队精神维度的考核。第五、将新的考核制度、考核标准深入人心。这是五个步骤完美的解决这个案例，吴子仁找到了自己前进的方向，广大的员工得到了尊重，因为经理人肯定了他们的投诉行为，所以说绩效考核四个维度：德、能、勤、绩一个都不能少。那么要想做好绩效考核，我们还要去区别一个重要的问题，在考核中既有定性考核也有定量考核，问大家一个小小的问题，究竟是定性考核好还是定量考核好？无论你怎么回答，实际上都是错误的。原因是定性考核和定量考核缺一不可，定性考核和定量考核究竟如何去正确运用呢？大家要记住一个核心要点：考核进行过程中，是要用定量的方发，给每个指标打分。而考核结果呢？是要用定性的等级告诉员工结果所谓定性的方式就是优、良、中、差这样的级别，也就是说考核过程中，对每一个指标进行打分。然后经过权重、分析根据考核的结果进行定性的等级。比如说你可以告诉张三，你的考核结果是优秀级别，可是你不应该告诉张三他的考核结果是92分。这是一个小小的技巧，因为我们的考核制度、考核标准不可能完全精确，有很多时候90分就是优秀级别，而89分就是良好级别。优级别年终奖可能很高，良好级别年终奖有可能比较低，这时候员工接受不了。原因是89分和90分之间只有一分之差，可是所受的待遇差别很大，这时候最好的办法告诉员工定性的结果而不是定量化的。所以说考核进行过程中，是要用定量的方法给每个指标打分，而考核结果是要用定性的等级告诉员工结果。这是第一个小技巧。104 那么在考核权重分配的时候是有学问的。对高层经理人、中层经理人和员工的考核都有工作态度、工作能力、工作业绩这方面的考核，有些人说个性表现在哪里呢？个性考核、个性表现考核往往融入到工作态度考核中了，那么这个时候我们就要注意，每一个考核维度的权重的问题，一般来说：绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德、勤）工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%（结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越是看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。这是第二个小技巧，考核内容的权重分配。第三个小技巧就是考核周期的问题，考核周期的问题往往我们应该注意哪些小技巧呢？一般来说：绩效考核的周期与时间安排职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份/每天考核时间年末半年、（季）月末（天）月末执行天数年末3天（供参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）备注说明1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月度考核为主。2、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一。3、规范的企业，考核属于常规工作，不用太多时间，实际很简单4、特殊部门期限另行确定中国的海尔集团实施的OEC绩效管理系统，说穿了就是每天考核。原因是OEC绩效管理系统其核心就是日事日毕，日清日高。讲的是每一个员工要把每一天的事情都要做好，每一天都要进行考核。那么对中国企业来讲，究竟要如何去确定考核周期呢？一般来说，我们的绩效考核要决定员工的薪酬，所以说对经理人考核也好，对员工考核也好主要考核周期还是月度的。因为每个月绩效考核会与每个员工当月的工资薪酬相挂钩，所以说中国的企业绩效考核周期是以月度考核为主，这是对绩效考核定性、定量、周期、权重各个方面小技巧的讲解。那么我们关键来看一下，究竟如何做绩效考核呢？三、绩效考核的常用方法要想做好绩效考核，实际上是要选择绩效考核工具，而绩效考核工具有很多种，绩效考核工具主要分为两大类。104 第一大类是非系统性的绩效考核第二大类是系统性的绩效考核方法什么是非系统性考核法？讲的是简单易行、但是缺点很多、考核的结果不够科学。比如说配对比较法、比如说等级择一法。这些简单易行但是考核的结果不够科学。什么是系统性考核法？就是指整个过程比较复杂、指标比较健全、体系比较科学，但是操作起来麻烦。而对一个企业来讲什么才是最好的绩效考核工具呢？要想掌握最好的绩效考核工具，我们首先来简单看一下，绩效考核中最常用的一些方法。绩效考核常用方法1、配对比较法：配对比较法是一种非系统性的绩效考核方法，简单易行。就是把两个员工进行两两的比较，优秀的得一分然后欠缺的不得分。这样多次员工与员工之间比较，谁得分最高谁就是最优秀的。所谓配对比较法就是将两个员工个体进行一一的对比，找出谁比谁更优秀。2、等级择一法：实际上等级择一法对绩效考核非常重要，等级择一法的含义是什么呢？我们先来看一个表格。服务态度考核等级择一量化标准考核项目考核要素考核等级择一量化标准服务态度服务水平服务技巧细节意识规范意识1、100分，始终都能够对客户提供最优值的服务，让每个客户都能够满意离开。2、80分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无理取闹的客户能晓之以礼。3、60分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无理取闹的客户能保持克制，态度平和。4、40分，对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。5、0分，对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁“等级择一法”是将定性指标定量化的最好方法一个企业绩效考核后要想落到实处，一定要尽可能的将绩效指标定量化，量化考核能够让员工拉开差距，能够传递准确的标准。所以说有些指标很容易定量，比如说销售额。有些指标很难定量，怎么办？我们就用等级择一法进行量化，这个表格就是将服务态度这样的定性指标进行量化的方法。比如说我们这个表格中就讲到了服务态度分为5个等级，100分、80分、60分、40分各是什么样的标准。而我告诉大家，等级择一法是将定性指标进行定量化的最好方法，遇到那种无法进行量化的指标，我们就用等级择一法进行量化。3、关键事件法：104 它也是非常重要，原因是很多企业在实施绩效考核的过程中都会发现时间过去了那么久，员工干的好与不好？有哪些问题？记不住怎么办呢？我告诉大家，关键事件法非常非常的重要，我们来看一个表格普通员工每周工作行为表现记录卡姓名部门填表年月日-----年月日出勤情况迟到次数早退次数事假次数病假次数工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况这个表格对绩效考核包括以后的绩效反馈、绩效沟通都是至关重要的。这个表格是普通员工每周工作行为的表现记录卡。这是世界五百强企业在绩效考核周期要对员工的工作行为进行记录。为什么很多经理人在绩效反馈或者说绩效考核的过程中没有具体的事情进行参考呢？原因就在于时间久了，员工的很多行为无法记录下来，那么这个表格就很重要了。这个表格是经理人将每一周的工作情况、员工的行为情况进行详细的记录，通过这个员工工作行为的记录表，一方面可以找到员工的关键问题，哪些环节不好。另一方面可以根据这个员工表现出来的行为进行对症下药，去提升改变员工。关键事件举例序号岗位表现行为不合格原因1前台人员冷若冰霜有损公司形象…….2人事专员迟到不能起好表率…….3秘书未完成交代事件就下班忽视上级命令…….4生产人员违规操作造成安全隐患…….5财务人员提供数据不准确数据失真…….6销售人员未带名片缺乏职业意识…….7外出工作人员手机关机要事无法联系…….8经理级人员不敬业，玩忽职守不承担经理责任…….104 究竟什么是关键事件法？所谓关键事件法就是找到每一个岗位最关键的行为，实际上影响一个岗位绩效的行为很多。但是每一个行为、每一个岗位都有它最核心的关键行为，而这种关键行为如果说做的好，那么对这个岗位的绩效会有很好的影响。如果说做的不好那么对这个岗位的绩效就会有很差的影响。我们来看一下这个表格关键事件法的例举，在这个表格中我们例举了一些重要岗位的关键行为。比如说：第一、前台人员冷若冰霜，这对前台来讲是最不好的行为，有损公司形象。第二、人事专员迟到，这也是关键行为，人事专员要做好表率，但是他反倒没有做好。第三、秘书未完成交代的事项就下班，秘书就是要帮助经理人工作的，可是经理人交办的工作没有做完他就下班，这属于关键行为不合格。第四、生产人员违规操作，对企业来讲生产安全是大事，生产人员违规操作就会带来大的安全隐患。第五、财务人员提供数据不准确，财务人员就是做报表的提供数据的，可是财务人员提供的数据都不准确，这就是关键行为。第六、销售人员未带名片，销售人员就是经常要树立公司形象的，经常要去开拓市场的，可是销售人员在面对客户的时候竟然没带名片，这是没有理由的，这属于关键行为不合格。第七、外出工作人员手机关机，一个人出门代表公司办事，可是手机关机了，谁也找不到他，这属于关键行为不合格。第八、经理级人员不敬业，玩忽职守这也是关键行为不合格，员工不敬业影响的是少数人，可是经理人不敬业那么对广大员工影响就非常糟糕了。“关键事件法”主要用于记录员工的绩效表现，主要用于改善员工的关键行为。只要员工的关键行为，关键事件做得好，那么。员工的岗位绩效往往能够得到明显的提升。4、述职考核法：述职考核法就是每一个岗位的员工或者经理人对自己一年的工作情况进行总体的自我反顾、自我的反思，述职考核法主要是鼓励经理人或员工进行自我反省，这种方法对员工对经理人全面的去认识自己非常有好处。5、360度反馈考核法：360度反馈考核法在国外用的非常好，可是在中国的企业往往用的不够好，关于360度反馈考核法大家记住核心的三个要点：（1）360度得分高的，不一定是优秀的员工，而得分低的肯定是有问题的员工。这句话很重要，得分高的只能说他人际关系好，但并不能说他就非常优秀，可是得分差的肯定是有问题的，所以说360度得分高的不一定是最好的，但是得分差的肯定是有问题的。（2）“360度反馈考核法”不是在于考核员工，而是在于反馈问题。实际上真正的考核是对员工或是经理人非常重要的福利待遇，不是一般的人还没有资格去接受考核，尤其是360度反馈考核法。360度反馈考核法往往是用于后备干部，用于优秀的员工、用于经理人，用于发现他们的问题，用于帮助他们获得改进。104 我们来看一个案例：厦门信达公司的360度绩效考核厦门信达股份有限公司，从1994年就开始实施360度绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成了一套十分完善的制度。每年11月到12月期间对公司中层干部、骨干人员进行绩效考核。具体方案是：考核对象为公司副总级以上人员、各个部门经理以及部分骨干人员。具体的做法是：首先个人述职，向考核小组递交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过360度方法进行考核。360度考核的目的主要是用于发现问题，以帮助管理干部的能力与素质的提升。我们来看看这个案例，厦门信达公司并不是对每一个员工都实施360度考核，而主要是对那种管理岗位、后备干部，而他们在实施360度考核的时候主要是帮助这些后备干部、帮助这些优秀员工，帮助这些管理干部了解自己的不足。所以说360度考核主要在于反馈问题，帮助经理人帮助后备干部、帮助优秀员工去发现自己的不足。（3）360度考核主要是用于部门满意度建设。我们已经讲到360度对个体对岗位来说，得分优秀的不一定是优秀的，得分最差的肯定是有问题的。而对于部门来讲，360度考核就是一种非常重要的工具，可以提高部门的发展和满意度。我们来看一个表格：人力资源部门满意度360度考核表部门项目很好100-99较好89-80一般79-60较差59-50很差49-0权重人力资源部1、部门整体工作效率20%2、部门整体工作态度10%3、招聘的及时性和效果10%4、培训规划及培训效果10%5、工资核算及发放10%6、人员岗位安置的效果5%7、人事制度的合理性与科学性5%8、部门整体素质与形象5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况20%总分：这是一份人力资源部满意度360度考核表，这份表格就是企业内部除去人力资源部，其他部门根据360度考核表格对人力资源部进行满意度的调查。而我告诉大家，对员工来讲360度最优秀的不一定是最优秀的。而对部门来讲，只要通过360度考核部门得分是最好的、最优秀的，那么这个部门肯定是最好的。我们的绩效考核，绩效管理过程中，不仅要对员工的绩效进行考核，同时要对部门的绩效进行考核，而这种360度用于部门的满意度建设就非常重要了。104 通过这种满意度的建设可以推动部门的进步，加强部门与部门之间的协作，所以关于360度考核法，大家记住三句话：第一、360度考核个人当中得分高的不一定是最优秀的，但是得分低的肯定是有问题的。第二、360度主要用于经理人、后备干部、优秀员工，帮助他们发现问题、提升自我、改进自我。第三、360度主要是用于部门满意度建设。在360度考核中，如果说部门的满意度高，那么说这个部门愿意同其它部门协作，当然这就是最优秀的部门6、BSC平衡记分卡：平衡记分卡在世界五百强企业有一定的应用，可是平衡记分卡在中国的企业来讲就不是最好的方法了。实际上很多企业都是将平衡记分卡给复杂化了。平衡计分卡实际上它是一种更加科学化的绩效考核方法，更加科学化的KPI考核方法。什么是平衡计分卡？我们先来看一个图表：平衡记分卡BSC对组织发展的形象诠释财务方面果实客户市场树叶内部流程树干人员发展根基这份图表讲的是平衡记分卡对组织发展的形象的诠释，为什么平衡记分卡会在世界500强企业应用呢？因为平衡积分卡它改变了过去传统的考核方法上的不足，它能够将企业的当前利益和未来利益相协同。平衡计分卡最终在于平衡两个字，平衡记分卡主要有四大指标体系：第一、财务方面的指标体系；第二、客户方面的指标体系；第三、内部流程方面的指标体系；第四、人员发展的指标体系。财务方面的指标体系如同是树木的果实；客户市场方面的指标体系如同是树木的树叶；而内部流程如同是树木的树干；而人员发展如同是树木的根基。这句话的含义是我们的BSC平衡计分卡它是兼顾了企业当前的指标，为企业的未来发展提供考核指标。而平衡计分卡在很多企业、很多专业人士都是将平衡计分卡复杂化了，究竟如何去理解平衡计分卡：平衡计分卡，其实质是一种科学化的、系统化的KPI考核法。为什么这样讲呢？因为平衡计分卡说穿了，就等于财务方面的KPI指标+客户市场方面的KPI指标+内部流程方面的KPI指标+人员发展方面的KPI指标。所以说，KPI说穿了是BSC的基础。104 7、标杆管理：标杆管理实际上就是目标管理的一种基本方式。标杆管理就是选择标杆，所谓标杆就是指发展优秀的企业。我们的企业只需要找到标杆，将标杆企业的管理数据作为我们的目标。只要将这种目标实现了，我们也能够成为优秀的企业。也就是说标杆管理实际上是以目标管理为基础的。我们在这里简单的讲到了七种绩效考核方法，而后面我们会专门讲到目标管理法、KPI考核法。那么有很多人喜欢问这么一个问题，什么样的工具才是最好的呢？哪种工具才是最适合中国企业的考核工具呢？我告诉大家：最好的考核工具，它不是某一种绩效考核，而是一个绩效考核工具的组合。我在研究企业绩效管理实践的过程中得出一个结论：对企业来讲最佳的绩效考核方法是：最佳的组合式绩效考核工具考核工具突出重点，重点应用最佳适合对象KPI考核法结果与过程兼顾，抓住工作重点中层经理、职能部门、职员、行政后勤MBO考核法结果导向，简单、易于实施业务部门、生产部门、基高层岗位360度考核法发现问题，反馈问题，帮助改进优秀员工、后备干部、在任经理述职考核法自我审视、定位与反省各级经理、优秀员工BSC考核法有利于企业可持续发展高层、尤其是总经理；部门考核标杆管理法找到差距、缩小与竞争对手距离整个企业、部门等级择一法定性指标量化定性考核关键事件法抓住重点行为事件所有岗位配对比较法校验可信度抽样调查岗位也就是讲最佳的考核方法，说穿了就是“KPI+MBO+360度+述职考核法+BSC+标杆管理法+等级择一法+关键事件法+配对比较法”。最佳的绩效考核方法，它是一个工具的组合。每一种工具都有每一种工具的优点，也有每一种工具的缺点。那么，我们只有将这些工具相互协同，我们才能够更好的去发挥工具的作用。最佳的绩效考核方法是组合工具，但是对企业来讲最重要的绩效考核方法就是MBO目标管理和KPI关键绩效指标。我们在后面会专门讲到MBO和KPI四、影响绩效考核的常见错误那么我们来看一下，绩效考核要想迈向成功。我们还要去避免绩效考核过程中常见的一些误区。只有去认识到这些错误，我们才能够更好的去做好绩效考核。影响绩效考核的常见错误主要有十四个：1、定差错误就是经理人用老眼光去看待员工，而员工已经有了新的变化了。或者说有些地方做得更好，可是我们的经理人看不见老是用老眼光去看待员工。2、首印错误104 所谓首印错误就是员工在进入企业的第一天或者说在每一年的前期表现得很好，经理人就认为这个员工表现得很好了。3、从众心理就是大家都认为这个员工好，你也认为这个员工好。大家都认为这个员工差，你也认为这个员工差。实际上我们看待员工要用发展的眼光去看待员工，要用系统的眼光去看待员工。你要去看到员工的优点，也要看到他的缺点。4、光环效应什么是光环效应呢？员工优秀了，我们就看不到他的缺点了。一个人优秀什么都是优秀，一个人差什么都差。光环误区就是指我们的经理人看不见员工的缺点，甚至是这个优秀员工已经变的不好了大家还是认为他是优秀的。5、宽容化倾向那就是我们的经理人将我们的考核指度一地放宽，不愿意得罪人。在经理人眼中认为都是优秀的，这叫宽容化倾向。6、严格化倾向严格化倾向是和宽容化倾向相对应的，严格化倾向就是一味地对员工求严。在经理人眼中都是差的员工，没有优秀的员工。无论是宽容化也好，还是严格化也好，都是错误的。7、对比误差将两个员工简单的进行比较，而不是通过科学的考核指标去考核员工。8、好恶倾向经理人喜欢的人，即使他的缺点很突出你都看不见。而经理人讨厌的人，即使员工的优点很多你也看不见。好恶倾向就是经理人按照个人的喜好去判断员工的考核等级。9、逻辑推断倾向根据员工的某一种行为，去推断出他最后的考核等级。而有的时候会出现严格的误区，员工的行为和结果不一定是相对应的关系。比如说有些员工卖命的工作，但是他的工作业绩不一定就好。10、中间化倾向什么中间化倾向呢？我们的经理人找不出最好的员工，也找不出最差的员工。或者说惧怕找出最差的员工，怎么办呢？我们就追求中庸，大家都不错。11、倒推化倾向所谓倒推化倾向，就是说我们的经理人在考核员工的时候不是根据每一个指标考核的结果进行加权得出最终的员工考核等级。而是先给员工判定一个考核等级。比如说张三，他的考核等级就是良好，我们再去找具体的理由，这也是不行的。两种方法就是颠倒了。我们先应该对每个指标进行考核，而最终得出他的考核等级，而不是先得出等级再去找理由。12、轮流做庄所谓轮流做庄讲的是今天是张三作为优秀，明年就是李作为优秀，大家轮流做庄。13、晕轮效应104 就是说员工在一个方面表现的好，我们就默认其他方面都表现的好了。打一个比方，这个王五人际关系好，大家都认为他其他各个方面都做得很好。而在企业中，有些人不愿意去做实事只会来事，不过人际关系很好往往考核结果就是优秀，这也是错误的。14、近期行为偏见员工这一年做得好不好大家记不住了，然后呢就看年底。有些员工年底做得很好，大家都认为他一年都做得很好。这些就是我们在绩效考核过程中常见的一些错误行为和错误的误区。我们只有跨越这些错误的误区才能够对员工的考核进行公正客观科学的评定。本讲回顾我们来做一个小小的回顾，这一讲我们讲到哪些核心的要点呢？没有考核就没有管理，所以说绩效考核对企业发展非常重要。可是什么样的绩效考核才是对企业更有利的呢？我们就应该记住要抛弃传统的绩效考核理念，我们要去树立现代的绩效考核理念。考官不是裁判而是教练。考核不是为了处罚而是为了改善。所以说绩效考核重在绩效而不是考核，考核是一种工具其目的在于提升绩效。那么绩效考核的工具有哪些呢？我们讲了很多。有配对比较法、等级择一法、平衡记分卡、标杆管理法。那么我告诉大家，这些考核方法究竟如何去使用呢？实际上对一个企业来讲你不应该单独的使用哪一种考核工具，你应该以一种考核工具为主，以其他工具为辅。比如说述职考核法可以帮助员工自我反省。360度考核法可以帮助员工进步，可以加强部门满意度建设。等级择一法可以将我们的定性指标进行量化。平衡记分卡可以使我们的KPI考核体系更加科学。标杆管理法可以让我们的目标管理树立更好的超越对象。所以说最佳的绩效考核方法对中国企业来讲，应该是以MBO或KPI为主同时兼顾360度考核法、述职考核法、KPI考核法、BSC考核法、标杆管理法、等级择一法。只有将这种考核工具进行组合应用，我们的绩效考核才能够更加完美。绩效考核对中国企业来讲最重要的是两种考核工具MBO目标管理和KPI关键绩效考核法，我们在后边会讲到。104 第六讲、目标管理方法与技巧1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。——德鲁克目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢?我们首先来看一下什么是目标。一、有效目标的七大要素。认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则：“Specific”:具体的、明确的。“Measurable”:可衡量、可量化。“Actionable”:可行的、可达成的。“Realistic”:现实的、与职责相关的。“Time-limited”:有时间限制。这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括：“Agreed”:共识、认可；“Balanced”:整体平衡。比如说我们在制定销售人员目标的时候，我们去考察采购、物流，生产、服务、技术，这些都要能够跟上要注重整体平衡，也就是讲有效的目标必须具体、可以衡量、能够实现、与工作职责相挂钩、有一定的时间限制、达成共识、兼顾整体的平衡，这七个原则七个要素缺一不可。只有这种科学的目标才能够更好地推动管理进步。案例：有效目标设定的SMART&A+B原则事例。第一句话，大幅度提高本公司产品的市场占有率，这不是一个有效的目标。那么应该怎么改呢？就改为应于2010年度末使本公司在国内的市场占有率提升至40%，这就是好的目标。104 我们再看一下第三句话，力争我们的产品在新世纪打入国际市场，这不是有效的目标。应该如何改呢？应于2010年末的时候使产品国外销售打破零的历史，应于2012年末的时候使本公司的外销量占总销量的40%，这是好的目标。我们再来看一句话，我们准备大幅度提高我们的生产能力，这不是好的目标。因为他不够具体、没有时间限制、具体的数量，那么怎么改呢？我们可以改为我们准备于2010年度末的时候使本公司的生产能力，从年产量35件扩充至年产量80万件。我们来看一下，一个有效的目标必须具备SMART(A+B)原则，否则的话我们制定的目标就是空口号，而这种空口号的目标对企业的发展没有太多的好处，它仅仅是一种摆设得不到现实。认识到目标的重要性去设定科学的目标，接下来如何实施目标管理呢？我们还要去认识到，目标管理的核心是什么？无论是经理人也好还是员工也好，我们要认清目标管理的核心思想。我们才能够更好的实施目标管理。二、目标管理的核心思想目标管理的核心思想主要有五个：1、共同奋斗目标要深入人心如果说我们每个人都有自己的目标，但不是为了一个共同目标而前进，那么也会是一盘散沙。所以说目标管理，必须要有共同的奋斗目标。2、要求企业内部人人都要有目标只有人人都有了目标，我们企业发展才是高效的。3、共同协商目标强加给员工的目标、没有达成共识的目标。那不是叫科学、有意义的目标。4、层层分解目标每一个岗位的目标它不是凭空产生的，而是根据企业的整体目标经过层层分解而实现的。5、对目标的实施进行控制人人都有目标，我们有了共同的奋斗目标，共同的去协商层层的分解目标，要对目标实施进行控制，就能够更好的让我们的目标管理落实到行动上。案例：通用电气GE公司的员工目标管理作为企业界航空母舰，GE的管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作。而GE目标管理考核则是其管理典籍中重要的篇章。从通用中国公司的目标管理制度可以发现GE强劲竞争力的核心秘诀所在。通用电气中国公司的目标管理工作是一个管理系统工程。具体来说，包括目标与计划的制定、更好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核向结合等等。其中目标与计划的制定就有鲜明的GE特色，在GE目标计划制定是全年考核的基础，因此经理人员对这方面的要求有很高。经理人员必须接受目标管理的培训和考试，落实的时候主要要求目标计划必须符合SMART&A+B原则。每个员工的目标都必须与公司部门的目标一致，GE制定目标计划的过程当中特别强调与员工反复沟通推敲。而且在实行的时候，如果发现有不妥之处立即会做修整，在这个过程中对沟通的要求很高。GE的一位负责人说，“目标管理的关键，在于各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间，要保证没有障碍的沟通。这样员工和经理人才能够得到比较全面的信息。”好在GE的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁自由交流。仅有以上这些还不够，GE公司的目标制定和考核是为了激励员工，所以说GE公司人力资源部一位经理人说，“104 目标管理要将信息及时地给予反馈。员工表现好时，要及时地给予肯定表扬。而员工表现不好的时候，要及时给予提醒。”到来年终考核的时候，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力而且人力资源部的工作因为全面不断地累积素材，平时把工作做到位了真到年终考核的时候就变得不那么复杂了，这是GE公司实施目标管理的成功案例。三、目标管理实施六大步骤那么我们来看一下再企业内部，如何有效地实施目标管理呢？目标管理的实施主要有六大步骤：1、确定企业的目标；2、层层目标分解；3、目标行动计划；4、目标实施控制；5、目标成果评价；6、成果评价应用。员工达成的目标，应给予奖励。员工没有达成目标，问题在哪里？应该给予哪些帮助？对我们目标管理实施的应用还有很多方法？这是目标管理实施的六个步骤。实际上我们只要按照这六个环节一步一步地去实施目标管理，那么目标管理就是水到渠成的会走向成功。那么在目标管理实施的过程中，技术的要求比较强的，也就是难度最大的环节是什么呢？那就是目标的层层分解，四、如何有效地进行目标分解目标分解对很多的企业，对很多经理人来讲都认为这是困难的问题。实际上，只要将目标科学地分解给员工岗位，那么目标管理就能够更好地实行。我们关键来看一下，究竟如何进行科学的目标分解呢？目标分解是将企业的整体目标层层分解给部门的目标，再层层分解给员工的目标。而只要员工的目标都得到实现了，部门的目标也就得到实现而部门的目标得到实现企业的目标也就得到实现。如何科学地进行目标分解呢？目标分解核心思想是什么呢？大家要记住一句话：上级的手段措施，就是下级的目标。这句话是什么含义呢？这句话就是指我们每个级别，都有每个级别的目标，可是有了这个目标，我们就要去想到用那些方法，去实现这个目标，对上级来讲现实目标的措施，就是下属的有效的目标。我们来看一则案例，案例：心桥食品公司的目标分解。企业整体目标总经理目标高飞物流经理目标李奇销售经理目标张新财务方面营收:3.5亿利润：1.2亿控制采购及物流成本：9000万控制运输成本：2000万新产品收占：45%销售费用下降：5%客户市场市场占有率：15%消费者投诉：1次/100吨提高核心产品占有率：95%订单处理准确率：99%新客户营收占：25%客户维持率：85%机构客户收入：35%内部流程完善主要的管理流程完善采购和储储运SOP降低库存量：平均天数2周完善客户管理流程104 人员发展实施绩效管理加强员工培训，绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大于HRS/人绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大天80HRS/人总经理的目标如何传递给物流经理呢？如何传递给销售经理呢？实际上总经理有了目标之后，我们就应该去考虑总经理的这些目标需要哪些手段来实现。比如说在物流方面，需要哪些措施来实现？在销售方面，需要哪些举措来实现？而我告诉大家，实现总经理目标的举措就是各级部门的目标。通过上级的实现目标的举措就是下级的目标，我们就可以将企业的目标层层分解为部门的目标，分解为岗位的目标。那么究竟如何去有效分解目标体系呢？我们来看一个目标分解体系图，完成总目标的具体措施下级部门目标完成目标具体措施再下级的目标行动计划企业共同目标这就是目标分解的体系、目标分解的体系过程。那么究竟如何才能够有效地进行目标分解呢？我们来看几个案例：案例：龙德公司目标分解的办法。龙德公司目标分解来源于企业战略。我们来看看，龙德公司如何将企业的战略分解为每一个员工的战略呢？龙德公司是一家生产化工产品、纺织品的大型企业。龙德公司的企业战略是什么呢？成本领先战略这是龙德公司的总体战略。那么龙德公司想要实现成本领先，应该有哪些举措呢？龙德公司实现成本领先的战略必须要有四大举措，哪四大举措呢？第一生产成本要最低；第二管理费用要最低；第三财务和销售费用要最低；第四销售价格要最高。有人说为什么销售价格要最高呢?我告诉大家生产成本也低了，管理费用也低了，财务和销售费用也低了，这个时候销售价格要最高，这个时候企业的利润是最大化的。成本低了而售价又高了，企业的价值利润就是最大化了。所以说我们就会发现，龙德公司有了战略成本领先，有了成本领先战略之后，就要去找到现实成本领先的举措，举措就是这四个：生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格要最高，那么有了这四大举措之后，如何进一步层层分解呢？我们来看一个表格，序号战略目标企业绩效目标指标生产部门绩效指标班组绩效目标指标1成产成本最低每吨丝生产成本产量消耗量班组产量104 制造费用班组消耗班组制造费用2管理费用最低每吨丝管理费用产量班组产量3财务和销售费用最低每吨丝财务管理费用每吨丝销售费用产量班组产量4销售有价格最高每吨丝销售平均价最高一等品率班组一等品率如何才能够实现生产成本要最低呢？分解为企业级的目标指标那就成了每吨丝的单位生产成本要最低，就是企业总体的目标单位生产成本要最低。那么企业级的目标是单位成本要最低，生产部门的目标是什么呢?那就成了产量要高，消耗量要低制造费用要低。如果说产量又高、售量又低，而制造费用最低就可以实现企业单位成本指标低的这个目标。那么有了部门的目标，如何再往下分解，实际上就是找到实现部门目标的举措，而这种举措就是下一级的目标。对我们的班组长来讲，每一个班组来讲，只要实现班组的产量高、班组的消耗量低、班组的制造费用要低，那么就可以实现生产部门的目标，我们就会发现将生产成本最低，层层落实到每一个班组了。序号战略目标企业绩效目标指标生产部门绩效指标班组绩效目标指标1生产成本最低每吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用2管理费用最低每吨丝管理费用产量班组产量3财务和销售费用最低每吨丝财务管理费用每吨丝销售费用产量班组产量4销售有价格最高每吨丝销售平均价最高一等品率班组一等品率104 管理费用最低那么如何才能实现呢？对企业来讲每吨丝，因为龙德公司是生产丝的，单位生产成本管理费用要最低就可以实现管理费用最低。对企业来讲，单位生产管理费用最低，那么如何实现企业级的单位管理成本要最低呢？对生产部门来讲产量要高，就可以实现这个目标，如何实现生产部门的产量高呢？对班组长来讲，每个班组的产量高就行了，我们就将管理费用最低，这个指标落实到班组的目标，产量要高，那么对企业来讲，就是单位成品的财务和销售费用低，要想使单位财务和销售费用最低，那么生产部门就是产量要高，班组的要求也是产量高，有些人说销售价格要最高，我们只是需要直接提价就行了，这是错误的思维，要想实现销售价格要最高，那么对企业来讲，那就是每吨产品平均销售价格要最高，如何才能够实现单位成本销售价格要高呢？化解为生产部门来讲，那就是一等品率要高，优等品一等品率高，那么销售价格才能高，所以说销售价格高，不是但方位的提价，而是质量得到保证，只有一等品率高，就可以实现销售价格最高了，而对班组长来讲，对各个班组来讲，只要实现每个班组的一等品率高，也就可以缔造销售价格要最高这个指标，那么究竟如何去实施目标呢？看了一个案例，有些人还不明白，没有关系，我们再来看一个案例，案例：方达公司企业战略目标的分解，如何将企业战略目标，有效地进行分解呢？方达公司企业战略目标是什么呢？成为同行业的市场领先者，这是一个很宏观的话语，那么这个宏观的话语，如何层层细分为岗位的目标部门的目标呢？实际上方达公司要想实现，成为同行业的市场领先者，那么有哪些战略目标的举措呢？实际上通过三种战略目标举措，局可以有效地实现方达公司的战略目标，第一市场份额要求要很高，第二营销网络要健全，第三市场形象要很好，实际上对方达公司来讲，只要市场份额很高营销网络健全，市场形象很好，就可以实现方达公司的，成为同行业市场领先者的战略，那么有了这三大战略目标举措，如何进行层层分解成为岗位的目标呢？我们来看一个图表：方达公司战略目标分解：市场领先战略举措目标序号主要绩效指标市场份额精确把握细分市场，洞晓客户多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得调整成长1市场与产品份额的增长速度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组织在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效、有效的分销网络1营销费用降低率2客户增长率3客户保有率4回应客户请求的时间5赢得竞争对手的时间6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在全球范围拓展公司品牌知名度1品牌认知2市场对品牌形象期望与实际品牌形象间的差异程度这是什么含义呢？实际上市场份额要高我们就应该去思考，有哪些举措能够实现市场份额要高这个战略目标？将这种举措找到了，这种举措就是下一级部门的具体目标。讲了这两个案例，有些人说对销售部门，对生产部门比较好实施目标分解。那么对那种非业务性的部门如何有效地实施目标分解呢？我们来看一个案例：案例：企业目标如何转化为非业务性部门的目标贝特公司的整体经营战略目标是什么呢？第一将市场占有率扩展到60%；第二在产品的特性上实现不断创新；第三推行预算、降低管理成本；104 那么人力资源部作为一个业务支持型部门，在企业的整体经营目标之下，从部门职责的角度出发，为了确保企业目标的实现就可以将本部门的绩效目标设定为第一、建立绩效机制、鼓励开发新客户、创新降低成本的行为；第二、在人员招聘方面注重有开拓性、创新精神和关注成本的核心胜任素质；第三、提供开发客户提高创造力、预算管理和成本控制等方面的培训，我们就会发现人力资源部的目标如何从企业的目标分解过来呢？我们只需要从人力资源职责的角度，去找到能够支撑企业目标实现的举措，而这种举措就是人力资源部的目标。总结起来讲目标分解很困难，可是你只要掌握住这一句话，“上级实现目标的举措，就是下级的目标。“那么有力这一条，就可以对我们的目标，进行科学地分解。五、有效目标分解的十个步骤那么如何才能够将目标分解变化得很科学呢？我们还要注重目标分解的十个步骤：1、正确理解企业的整体目标。要善于将企业的整体目标分解为部门的目标。2、部属可以质疑部门的目标。经理人把部门的目标传递给部署、传递给员工之后，部属可以质疑部门的整体目标，相互之间进行充分地沟通。3、部属提出自己的草案目标。经理人要帮助部属去制定那种SMART&A+B原则的目标。4、经理人要审阅部属的草案目标。让员工去自己拟定自己的目标，是为了提高他的目标管理的能力，可是部属制定的目标不一定很科学。所以说第四个步骤是经理人要去审核他的目标。5、经理人和部属之间达成一致。6、经理人和部属之间公开讨论。7、将达成共识的目标进行整理。8、经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍，去找到要实现目标，应该要注意哪些事情，注意哪些关键环节。9、最终达成共识，签订目标协议书。10、在企业内部建立目标运行体系图。经理人要随时随地去监控员工的目标实施的情况。那么我们来看一下目标分解最终是要实现目标协议书。目标协议书就目标分解的过程，什么是目标协议书呢？我们来看一个图表：年度工作目标协议书所属部门：任职者：职位名称：直接主管：工作目标期限自年月日至年月日序号目标内容权重实施计划/行动计划12345任职者签名：直接主管签名：日期：年月日日期：年月日104 此表权重栏百分比，表明每项工作目标的重要程度，总和为100%此表由任职者、直接主管和公司主管部门各保留一份（包含相关行为认定表）以做目标进度检查和考评依据而目标协议书是目标分解的结果，有了这个目标分解的结果，有了目标协议书，就可以指引员工的行动，那么有了目标协议书，有了成功的目标分解之后，如何去试试目标管理呢？六、目标行动计划于实施控制在实施控制目标分解之后就是要去制定行动计划。经理人不是随意给员工树立一个目标或者说不是和员工之间达目标共识这就结束了，而经理人还要去帮助员工制定行动计划。因为只有制定科学具体的行动计划才能够真正地缔造目标管理得到实现。有了目标行动计划之后，那就是进入了目标管理的下一个环节，就是目标的事实控制管理，目标的事实控制管理主要有三大核心环节，哪三个核心环节呢？1、目标实施的检查。给员工制定了目标，经理人就放任自流，这是不行的，经理人要随时随地去检查，员工目标的实施状态；2、对目标的实施情况进行调节市场是变化的，形势在不断地变化。如果说我们一直按照死的目标去要求员工这也是不行的。在目标管理过程中目标不要轻易改变，可是在特殊的情况下，比如说市场发生了严峻的变化、比如说企业内部有较大的变化，这个时候目标必须要进行修订。当然目标一般来说不要变化，可是遇到这种特殊的情况就一定要变化。这是目标实施过程中的修订；3、监控目标的运行状态。在合理的时间能不能完成合理的进度，能不能够达到合理的标准？如果说我们进行科学的控制，及早的发现问题，那么目标管理才能够真正得到实现。目标实施控制之后就需要对我们的目标成果进行监、进行考核，同时要将目标考核的结果加以运用。那么我们来看一下，目标管理如何才能够真正地迈向成功呢？目标管理的核心特点有哪些呢？七、目标管理的核心特点目标管理的核心特点主要有五个：1、注重系统的工作方法。我们给员工树立了目标还不行，还要去制定行动计划，还要去进行实施的控制；2、强调员工参。真正的目标不是强加给员工的，只有每个员工都参与目标管理，我们的目标管理才能够真正的走向成功；3、强调团队合作。每个人完成自己的目标还不行，因为没有事半功倍。只有我们抱成团，有团队精神相互协作才能够让我们的目标管理得到更好地集体实现；4、强调过程和结果的统一。104 对企业目标管理来讲结果很重要，结果是最重要的。可是过程也不能够忽视，为什么呢？因为好的过程会有好的结果，可是如果说过程都是错误的，结果得到实现的可能性就比较小，所以目标管理最终强调结果，同时也不能够忽视过程；5、强调目标的激励作用。目标太高不行，打击员工的信心。目标太低也不行，让我们的员工价值没有最大化。所以说目标要有一定的激励性，让员工努力再努力能够得到现实。我们再来看下在企业内部要想目标管理成功，一定要抓住三个关键环节：第一个环节、一定要共同制定目标。因为只有我们共同制定目标，经理人和员工之间达成共识，这样的目标才是最好的；第二就是上下级之间，要共同地进行沟通进行反馈，这样的目标才能够更好地得到掌控，上下级之间要共同地进行反馈，员工干得好经理人要反馈给他，员工遇到麻烦遇到障碍，要反馈给经理人，只有共同地去反馈相互之间才能够对目标的进度进行更好的把握。目标管理的第三个关键，要共同努力共同控制，目标在实施工程中，有可能会偏离方向，有可能不能让目标真正地得到实现，那么怎么办呢？要共同参与控制，在共同去纠偏，也就是说目标管理的实施。第一要共同地去指定目标，第二要共同地进行反馈，第三要共同地控制。八、目标管理失败的常见原因我们来看一下，目标管理要么是走向成功，要么就会走向失败。在企业中，目标管理失败的可能性还会更大，目标管理失败的原因有哪些呢?常见的原因就是，我们的经理人领导者，没有大力地去支持员工目标的实现，给员工制定了一个目标，然后就放任自流；第二经理人对目标管理，并不了解深刻，强加给员工目标，甚至目标管理对员工是更多的打击，而不是激励；第三目标太过简单，目标不切实际，目标不科学，目标太死板，缺乏弹性，这些都会导致目标管理失败，目标管理失败还有那些原因呢？目标没有达成共识，目标管理没有兼顾双方的利益，经理人没有不断地跟进，经理人没有给员工提供相应的帮助。在目标管理过程中，如果说一味地追求结果，而忽视了对过程的管理，也会导致目标管理失败。还有，在目标管理过程中，经理人缺乏那种问题意识，没有及时的去控制问题，也会导致目标管理的失败。案例：扬通科技公司失败的目标管理。杨通科技公司是一家从事计算机硬件软件销售和二次开发的IT企业，公司最辉煌的时候，有近四百名员工，公司经过多年的打拼，拥有一定的市场规模。曾经在同行业当中，享有较大的名气。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的飞速发展，为了进一步提高员工的积极性，该公司总经理赵勇，借鉴当时业界较为风行的目标管理法，对员工进行目标管理，扬通科技公司处在飞速发展期，所以公司每一年的经营目标，都是将销售额确定为上一年度的两倍。在实施目标管理之后，具体操作是这样的，公司确定当年的销售目标，为上一年度的两倍，并将这一新的销售目标自上而下分配到每一个部门。再有各个部门分配到每一个员工，公司取消了原来一直执行的按销售比例提成的制度，改为未完成定额任务时，只有基本工资，超额完成任务，则有巨额提成。104 表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，肯定能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务之后收入将会大幅度地提高，而对于不能够完成定额任务的，不合格的员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事，但是员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境激烈，竞争加剧，公司的产品优势正在逐渐丧失，而公司规模快速扩大，销售人员苏亮快速增加，导致了每位销售人员，所拥有的潜在的市场蛋糕变小，并且公司在资金实力，内部管理，配套服务方面，跟不上快速增长的需要，所以几乎无人有信心完成两倍于前一年的销售额。多数员工产生了被愚弄的感觉，一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额的提成，核心销售人员流失殆尽，两年之后该公司已频于倒闭，我们来看看扬通科技公司，实施的目标管理，为什么导致失败呢？从案例当中我们就会发现，目标管理能否取得成功，并不是有了一个目标就行，要注意哪些环节呢？目标管理要注意哪些环节呢？第一所确定的目标，是否在满足企业利益的情况下，能够满足员工的切身需要，我们不能单方面的思考，我们要兼顾企业的利益，同时也要兼顾员工的利益，如果说我们只注重企业利益，忽视了员工的利益，那么我们的目标管理，不可能走向成功，第二扬通科技公司它的目标，没有深入员工的心田，没有和员工达成共识，在扬通科技公司，员工的目标都是上级强加给员工的，员工没有发自内心地区接受这些目标，最终导致目标管理失败，第三本来如果说扬通科技公司领导者经理人，能够给员工提供相应的资源的话，那么员工的目标也能够得到实现。可是在扬通科技公司，制定了目标之后，经理人就对员工放任自流，没有从资源上没有从服务上，给员工提供相应的保证，最终导致了目标管理的失败。所以说我们来看一下，目标管理是企业管理中，非常好的考核工具，可是目标管理，如果说走偏了方向，如果说仅仅地一味追求结果，那么目标管理，是不可能迈向成功的。通过扬通科技失败的目标管理，我们每一个企业每一个经理人都应该记住，给员工制定目标，一定要达成共识。给员工制定目标，一定要兼顾企业和员工的利益，。只有双赢，目标才能够更好地实现。还有，给员工制定目标之后，并不是事情就结束了。我们还要给员工提供完成目标的资源，相应的帮助。只要帮助员工实现了目标，这才是最好的目标管理体系。本讲回顾我们来做一个小小的总结，这一讲我们讲了哪些内容呢？这一讲我们讲的是目标管理，目标管理对中国企业来讲很重要，如何才能够有效地实施目标管理呢?大家应该记住，首先要高度认识到目标的重要性，中国的企业中还有无穷多的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？为什么很多员工在哪里消极怠工呢？实际上这些消极怠工的员工，他们是没有奋斗目标，目标管理的核心思想就是给员工树立一个科学的目标，让员工能够成为目标的主人，能够发自内心地去努力实现目标，这是目标管理的核心思想，让员工成为目标的真正主人，让员工能够更好地去把握自己的前进方向，而目标在管理实施过程中，最困难的是目标分解，如何才能够做好目标分解呢？大家记住一句话，上级实现目标的举措，就是下级的目标，好好地区体味这句话，我们就能偶更好地将企业的目标层层分解为部门的目标，最终分解为每个岗位的目标，而目标管理要想迈向成功，我们就应该记住第一要兼顾员工和企业的利益，目标不能够强加给员工，要和员工之间达成共识，第二目标要科学，要具备SMART%A+B原则，第三目标在确定了之后，我们还应该去帮助员工制定行动计划，还要去对目标进行实施监控，只有有效地控制目标，我们的目标管理，才能够真正地迈向成功。104 第七讲、KPI绩效考核与指标一、KPI核心内涵与设置要点我们来看一下什么是KPI？所谓“KPI”就是指关键绩效指标是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管理指标，通俗的讲KPI就是衡量职责流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的综合体现，是可以用量化数据表现出来的。我们已经讲到，实际上KPI关键绩效考核法是最适合中国企业特色的，为什么呢？因为KPI指标对企业来讲是最佳的绩效考核方法，实际上是一种组合式的考核工具的应用，而这种组合式的考核工具的应用要以一种考核方法为主，而对于中国企业来讲最适合的就是KPI指标考核法。因为一个有效的KPI指标具有非常多的功能，首先KPI指标可以指引员工的行动，什么样的指标就可以指引员工什么样的行动。而且我们的KPI指标是根据对每一个岗位或者说每一个流程进行精心的研究找到制约这个流程工作绩效的核心特征，把它提炼出考核指标,将这种考核指标去考核岗位或者流程，那么岗位的员工就会去加强这方面的能力。举一个简单的例子。很多企业在那里哀叹说，前台人员不懂得如何礼貌，如何微笑的去接待客户。怎么办呢？我告诉大家，考核员工哪些指标，他就会加强哪些指标方面的能力，实际上对前台人员来讲微笑是最重要的，因为微笑是前台最形象的最好的服务标志，人和人之间微笑应该是第一位的，可是如何去提高前台接待客人、接待员工的能力呢？如何去提高前台的微笑这方面的习惯，怎么办呢？只需要设置微笑这个考核指标。有些人说微笑这个指标怎么去考核呢？那么我们只需要抽样去调查就可以了。也就是讲，你只要设置哪方面的指标，员工就会去加强哪方面的能力。所以说KPI指标它是来源于一个岗位最核心的特征，一个岗位最关键的要素。有了制约这个岗位的关键要素，将这种要素提炼为指标去考核这个员工，他就会加强这方面的能力，所以说有效的KPI指标，可以指引员工的方向，可以让员工加大在这方面的投入，KPI指标是最能够掌控员工的绩效，也最能够使企业的绩效整体获得提升。我们已经讲到，对企业来说最佳的绩效考核方法，实际上是一种组合式的考核工具的应用，而这种组合式的考核工具的应用要以一种考核方法为主，而对于中国企业来讲，最适合的就是KPI指标考核法。当然有了KPI指标考核法，我们再可以进行合理的应用360度，合理的进行应用述职考核法，合理的进行应用MBO，这样就能够让我们的绩效考核工具选择的最好。对中国企业来讲KPI考核法应该是最适合中国特色的，可是KPI考核法当中最大的难点是什么呢？那就是如何去设定科学的KPI指标。104 我们首先来看一下，设定科学的KPI指标存在哪些误区呢？只要找到了这些误区，我们避免了这些误区，我们就能够设计出更好的KPI指标，我们来看一下KPI指标常见的设置误区。首先就是大而全。我曾经做过实证研究，有些企业一个岗位的KPI指标甚至有20个之多，这就说明这个岗位、这个企业的KPI指标大而全，抓不住重点。还有我们的KPI指标往往是对人不是对这个岗位，还有我们的KPI指标没有来源于岗位的职责，我们的KPI指标不是由企业的总体目标层层分解而来的，而且我们的KPI指标很难进行量化，还有我们的KPI指标太过复杂，员工都看不懂究竟是怎么回事，由于KPI指标存在这些误区，就导致了KPI考核的功效大打折扣。那么我们来看一下，如何才能够设置好科学的KPI指标呢？我们应该记住：第一，我们的KPI指标必须要来源于企业的战略，在目标管理当中。我们讲到目标分解，目标分解过程中是要通过企业的战略层层进行分解。实际上，在企业内部KPI指标也是要来源于企业战略，那么经理人在去分析一个岗位KPI指标的时候，就必须要去研究企业的战略，还有我们的KPI指标一定要和岗位的工作职责息息相关，我们在绩效计划中已经讲到了，绩效计划当中一个核心的要点就是要让每一个岗位的员工清晰自己的工作职责，而我们的KPI指标也是可以通过员工的工作职责抽象出来。所以说，KPI指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩，一定要体现员工的工作成果，也就是说最好就是能够量化的。还有就是岗位的KPI指标相互之间有一种逻辑关系，他们共同凝聚在一起能够去缔造这个岗位最好的绩效，KPI指标应该是更多的偏向于这个岗位，而不是指向这个岗位的员工。还有KPI指标一定要和市场和客户紧密相连，我们的KPI指标能够指引员工，为客户提供更好的服务，能够更好的去满足市场的需求，这是KPI指标设置的原则。那么我们来看一下，究竟如何去设置KPI指标呢？我们已经讲到，KPI指标来源于企业战略，实际上像我们的企业内部KPI指标可以分为三大层级：第一大层级叫做企业级的KPI；第二大层级叫做部门级的KPI；第三大层级叫做岗位的KPI。企业级的KPI就是找到这个企业整体绩效的关键制约因素，而我们的部门级KPI，是来源于企业级的KPI，有些人讲如何从企业级的KPI分解出部门级的KPI呢？实际上道理很简单，我们要想实现企业级的KPI，我们就必须要去找到有哪些措施可以实现企业级是KPI，而这种措施就是部门级的KPI。这个道理如同是目标分解的道理，而岗位级的KPI也是来源于部门级的KPI。岗位级的KPI就相当于是完成部门级KPI的措施，只要岗位级的KPI都达成了，那么部门级的KPI也就得到了实现，这是KPI指标分解设置的主要流程。二、KPI指标设置的关键问题我们来看一下，在设置KPI指标的过程中，我们还要去注意一些关键的问题：第一，KPI指标不易太多。一般KPI指标要控制在5至12个之间是最佳的。如果说一个员工一个岗位KPI指标超过12个就太多了，这并不是好事。KPI指标太多，员工就找不到自己的工作重点，找不到最核心的前进方向，所以说，KPI指标最好能够控制在12个之内。第二，KPI指标当中每一个指标的权重。104 一般来说，对一个岗位来讲有最重要的KPI,可是最重要的KPI原则上指标权重高的不要超过40%。为什么呢？如果说一个KPI指标权重太高，那么其他KPI指标就很难对员工产生影响力。所以说原则上讲，一个企业、一个岗位的KPI权重最高的不要超过40%。同时每一个岗位的KPI权重最低一般来说不要低于5%，因为KPI指标它的权重太低，那么对员工也不会有相应的约束力，一般来讲每个岗位的KPI指标它的权重最好设定为5%的倍数，这样我们在进行计算能够更加方便快捷。第三，一个科学的KPI包含很多内容，科学的KPI指标的标准定义格式有哪些内容呢（附表），KPI指标的标准定义格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式这个表格也就是讲对这个KPI指标，我们如何对它进行打分，如果说员工知道了每一个KPI指标的打分方法计算方法，那么你会发现到了年终考核的时候或者说月度考核的时候，上级给员工KPI指标的打分和他自己进行打分的结果是很相似的。还有在KPI指标的标准定义当中，我们要去设置这个KPI指标如何去收集数据，这个数据如何取得，这个数据如何进行核对，这个KPI指标考核的周期是多长，是月度考核还是半年考核，还是年度考核，还有要去考察，这个KPI指标的统计方式，它的统计方式权重是多大，如何进行KPI指标综合分数的评定，这是一个KPI指标的标准定义格式。我们每一个岗位的KPI指标按照道理都应该按照这个标准格式进行定义。因为通过这样的定义，任何人一看到这个KPI指标他马上就知道这个KPI指标是什么含义。为什么设立这个KPI指标，如何进行KPI指标的统计分析，如何对这个KPI指标进行精确的打分和计算。我们来看两个具体的KPI指标案例：案例：人员需求达成率人力资源部经常有的KPI指标人员需求达成率（附表），KPI标准格式示例(1)：人员需求达成率指标名称人员需求达成率指标定义一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成情况设立目的显示人力资源部门对各单位服务的绩效计算公式人员需求达成率=报道人数÷需求人数×100%相关说明报到员工要满足用人单位的人才需求的规格。人员是否录用应由需求单位面试决定数据收集人力资源部104 数据来源人员需求申请单数据核对各部门统计周期每月一次统计方式数据和趋势图通过表格（附表）你会发现，这个KPI指标的名称是人员需求达成率，那么这个指标的定义是什么呢？它的定义是一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况，而且我们在这个指标当中另外设定了这个指标的计算公式：人员需求达成率=报到人数/需求人数。那么有了这个计算公式，人力资源部的人员尤其是招聘专员，他自己就清楚这个指标他的得分是多少，所以说通过人员需求达成率这个KPI指标，任何岗位任何员工的人只要一看到这个指标，就知道这个指标的重要性，就知道这个指标的价值，就知道这个指标的计算方式，也知道这个指标它的数据是如何取得的。我们再来看一个经典的KPI指标案例案例：市场占有率尤其是对市场部、销售部的员工来讲，一定要掌握市场占有率这个KPI指标。什么是市场占有率这个KPI指标呢？通过这个表格我们就可以发现，KPI市场占有率这个指标它是某一个时期之内产品在一定的区域的占有比率，主要是针对竞争对手而言，那么市场占有率这个指标是如何进行计算呢?它就等于年度产品的销售量除以国内年度同类产品的销售量，这就是市场占有率。KPI标准格式示例(2)：市场占有率指标名称市场占有率指标定义某一时期内产品在一定地域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言的设立目的通过了解每年在各地区产品市场份额情况，来反映市场开发中各类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。计算公式市场占有率=年度产品销售量（额）÷国内年度同类产品销售量（额）×100%相关说明统计数据收集每年一次，于上一年同期对比。如没有上一年同期的资料，可以确定于本期计划相比。资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。数据收集企业管理部数据来源市场调查、政府公报数据核对财务部统计周期每年或每半年一次统计方式数据和趋势图实际上我们在进行KPI指标考核的时候，首先是要找到这个岗位的KPI指标，然后我们要去全方位研究这个岗位的KPI指标如何定义如何计算，为什么存在，如何进行打分，数据如何取得，这是KPI指标要注意的三个问题。第一，KPI指标要控制在5到12个之间。第二，KPI指标权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%，而每一个KPI指标的权重，应该是5%的倍数。第三，我们的KPI指标一定要有标准的定义格式，让每一个员工都能够看得懂，让每一个员工都能够全面的去透视，这个KPI指标存在的价值和意义。让每一个员工都知道如何去计算这个KPI指标。三、KPI指标设置的专业方法104 我们对KPI指标有了一个简单的认识之后，究竟如何去设置一个岗位，或者说一个部门的KPI指标呢？我们在这里就会讲到很多设置KPI指标的方法，首先我来讲一个专业性的设置KPI指标的方法。如果这个专业性设置指标的方法你掌握不了也没有关系，我们在后面会告诉大家八大简单易行的KPI指标设定方法，那些你一定能够掌握。我们首先来看一下，专业性比较强的KPI指标设定方法，通过四个专业性的步骤可以有效的设置一个岗位一个部门的KPI指标，那四个步骤呢？专业性KPI指标设定的四个步骤：1、确定对象的工作产出2、建立考核指标体系3、具体设定考核的标准4、全面审核关键考核指标每一个岗位都有每一个岗位的工作产出。什么是工作产出呢？所谓工作产出，就是指一个岗位一个部门存在的价值和利益。这个岗位存在有哪些价值。比如说前台人员这个岗位存在是接待客户接待员工，树立公司形象接听电话，这是前台人员的工作产出。采购人员的工作产出是什么呢？保证原料的质量，同时要控制原料的成本，还有我们要去控制这个供应商的送货速度，能不能够及时送货，这是采购岗位的工作产出。所以说第一步确定工作产出。如何建立考核指标体系呢？那么我们已经确定了工作产出，这个工作产出当中，一个岗位一个部门的工作产出可以有很多，但是我们只需要重视最重要的工作产出，也是指这个岗位存在的最大意义。将这个岗位、这个部门存在的最大意义提炼出来形成KPI指标，这些岗位存在的最大意义组合起来就是这个岗位的KPI指标体系。我们马上有一个案例可以进行详细的阐述，这是第二步建立考核指标体系。我们要将考核指标体系进行细化，层层分解，找到最具体的KPI指标。然后我们要将每一个KPI指标进行量化，找到这个具体的KPI指标的考核标准，要达到什么样的数量，或者质量的要求，这是第三步设定具体的考核标准。我们的关键考核指标KPI指标是不是科学的，是不是有效的，我们要进行全面审核，如何全面的审核呢?有八个标准，第一我们设定是这个KPI指标是不是容易被员工所理解。第二，我们设定的这个KPI指标是不是方便控制。第三，我们设定的这个KPI指标是不是可靠的，能不能够对员工的工作绩效起到指引作用。第四，我们设定的KPI指标是不是可以实施，数据来源是不是很方便。有些指标你设定的很好，但是每一次去采集数据会相当麻烦这也不可行。第五，我们设定了KPI指标是否可以衡量，是否可以进行量化。第六，我们要去审核这个KPI指标是否方便员工进行计算，员工能不能够自己通过KPI指标的计算方法进行打分。第七，我们要去审核这个KPI指标是否和企业的战略相一致，我们的KPI指标是否和战略直接有逻辑关系。第八，我们要去设定这个KPI指标和员工的其他指标是不是优势匹配，是不是能够共同去指引员工的工作业绩。这是确定关键绩效指标的八个维度。案例：如何设定客户服务部门的KPI指标104 在今天几乎所有的企业都很重视对员工的绩效管理，但是在对客户服务部门的绩效考核上，很多企业都存在KPI指标把握不准，考核标准难以量化的情况，那么怎样才能够准确建立客户服务工作的KPI指标呢?如何才能够通过有效的KPI指标设定，实现提升客户服务工作的质量和水平，设定客户服务部门的KPI指标只需要四个关键步骤。我们刚才讲到的四个关键步骤。我们来看一下如何进行应用呢？第一步，确定客户服务部门工作产出，准确建立一个部门或者岗位的KPI指标，首先就需要解决的问题是明确这个岗位这个部门在企业内部存在的核心价值，也就是其工作产出对这个部门的各项功能进行非常准确的定位，然后我们还要进行按照重要性进行先后排序，因此对该公司客户服务部门的主要功能进行准确定位，是对其设定KPI指标的前提，那么我们来看一下，客户服务部门的工作产出主要有三个，第一客户服务部应当保证客户对公司服务的满意度，保持在一个较高的水平之上。第二客户服务部还是公司伸向市场的一只敏感的触角，承担着客户需求调研，为研发工作提供依据的重要任务。第三客户服务部承担着销售支持的功能，这就是客户服务部的三大具体的工作产出。第二步，是建立客户服务部门的指标体系，结合上面对客户服务工作所做的工作阐述研究，我们可以把客户服务部门的工作分为三个方面进行KPI指标考核这三个方面就是客户服务方面的KPI指标，市场调研方面的KPI指标，销售支持方面的KPI指标这就形成了客户服务部门的考核指标体系，而且我们还可以进行研究这三大系列的KPI指标体系，哪一个是最重要的，权重应是多少？客户服务市场调研销售支持考核权重50%考核权重35%考核权重15%比如说对客户服务部来讲，客户服务这方面的KPI指标是最重要的，我们可以确定他的权重是50%，那么第二个系列市场调研这是客户服务部很重要的第二个工作产出，那么可以考核他的权重为35%，我们可以讲销售支持对客户服务部门来讲也是很重要的，我们可以定义为权重15%，所以说我们最终就建立了客户服务部门的考核指标体系。那么我们进入第三步，建立客户服务部门的具体的考核指标。根据客户服务部门的指标体系逐一完善并且建立具体的KPI考核指标和具体的指标标准。我们来看一个表格，这个表格就是建立客户服务部门具体的KPI指标和指标标准，通过这个表格，我们就可以看出客户服务部门三大指标体系：客户服务水平、市场调研能力、销售支持能力。我们如何将这三大考核指标体系进行细分，找到最具体的KPI指标我们首先来看一下，这个客户服务水平这个KPI指标体系，那么如何去提升客户服务部的提升呢？我们就可以找到具体的KPI指标，有哪些呢？有客户满意度，有老客户再购买率，有服务响应时间，有安装维修任务完成率，有客户巡访计划完成率，有对故障原因解决方法以及预防措施的分析研究，我们就会发现只要这六个KPI指标做好了，那么客户服务水平自然就高了。104 我们在来看一下第二个方面，市场调研能力方面的KPI指标，如何指引客服服务部门员工的工作方向呢？如何去提升他们的市场调研能力呢？我们又找到了两个具体的KPI指标，比如说调研计划的完成率，研发部门满意率，只要这两个指标实现了，掌控这两个指标，那么客户服务部门的市场调研能力，就能够得到全面的提升。我们再来看一下第三个系列，客户服务部门的销售支持能力，如何提升？我们只需要通过考核客户服务部门的配合销售人员的服务能力就可以提升、牵引客户服务部门的销售支持能力。通过两个指标，第一，示范演示能力；第二，销售部门的满意度。有了这两个指标我们就可以指引客户服务部门的员工能够去提高他在销售支持这方面的能力，所以说我们就会发现通过工作产出分析，通过考核指标体系的建立，通过考核指标的层层分解，我们就找到了客户服务部门的具体的KPI指标。那么第四步是什么呢？第四步就是审核客户服务部的考核指标体系，我们要按照KPI指标的有效设置原则，最终去审核客户服务部门的考核指标，那么我们最终也就形成了客户服务部门的KPI考核指标体系。四、设置KPI指标八大简单实用方法讲完了这种专业性的KPI指标体系，它的设定过程，。KPI指标设定还有很多简单实用的方法，接下来我们要讲的就是八大简单实用的方法。首先来看一下方法之一，岗位说明书查阅法。一个岗位有工作职责，而工作职责当中最重要的是工作重点，而工作重点中还有最关键的就是KPI指标。所以说我们只需要去找到这个岗位的工作说明书，只需要去分析这个岗位存在的工作重点。通过岗位最关键的工作重点，我们就可以提炼出KPI指标。简单的讲，每个岗位最核心的工作重点就是这个岗位的KPI指标的来源。找到这个岗位的工作职责，然后去分析这个岗位工作职责当中最重要的部分，然后将最重要的部分提炼出KPI指标。这是第一种方法岗位说明书查阅法，根据岗位的工作职责去提炼出这个岗位的KPI指标。第二种方法榜样分析法，什么是榜样分析法呢？任何岗位都有任何岗位的榜样，都有任何岗位的优秀员工，所谓榜样分析法就是指找到一个岗位当中最优秀的员工，然后将这个最优秀的员工，之所以优秀的原因提炼成KPI指标，一般来讲，将优秀员工之所以优秀的原因，形成KPI指标，去考核其他员工，其他员工就会向着榜样的方向前进，这就叫“榜样分析法”。第三，头脑风暴法。头脑风暴法被誉为解决管理问题的万能方法。什么是头脑风暴法呢，在中国自古以来就有这样一个说法，三个臭皮匠顶一个诸葛亮就是这个道理，也就是说一个人设定不好这个岗位的KPI指标，怎么办呢？我们来头脑风暴一下，找到这个岗位的责任人，找到这个岗位的直接上司，找到这个岗位的主管，找到这个岗位的优秀员工，找到这个企业的人力资源经理，人力资源专业人员，甚至找到这个企业的高层领导，大家在一起头脑风暴一下，然后一一的去分析这个岗位存在的意义，如何更好的去考核这个指标我们就是最终能够形成一个岗位的KPI指标。实际上很多专业性的咨询顾问他们在设定一个岗位的KPI指标的时候，他们也不知道如何去找到这个岗位的KPI指标，他们也需要通过这种头脑风暴法，解决这种专业性的问题。方法四，结构模块法，什么叫做结构模块法呢？所谓结构模块法就是找到一个岗位的KPI指标，我们只需要通过KPI指标体系的结构模块层层分解就可以了。我们来看一个表格104 1、KPI指标的不同纬度结构模块序号常用结构模法传统结构模法基本结构模块BSC结构1工作业绩KPI数量KPI任务绩效KPI财务方面KPI2工作能力KPI时间KPI管理绩效KPI客户市场方面3工作态度KPI质量KPI周边绩效KPI内部流程方面4个性表现KPI成本KPI能力素质KPI人员与发展方面KPI这个图表是KPI指标设定中四种常见的结构模块，KPI指标的不同纬度结构模块第一个就是常见结构模块法，其中KPI指标分为四大模块工作业绩KPI、工作能力KPI、工作态度KPI、个性表现KPI这是第一个结构模块法；第二个传统结构模块法，我们可以找到这个岗位的工作数量KPI、工作时间KPI、质量KPI、成本KPI；第三种结构模块法叫做基本结构模块法，它包含四个模块，有任务绩效KPI，所谓任务绩效是指这个岗位他自己要去做的工作，第二个叫做管理绩效KPI，讲的是经理人管理岗位的人要去带队伍，第三个叫做周边绩效KPI，因为你的存在要和其他岗位，其他部门发生协作关系就叫周边绩效KPI，第四个叫做能力素质KPI，这是第三种基本结构模块法；第四种叫做BSC结构模块法，我就是去从财务方面找到这个岗位的KPI，从市场客户方面，从内部流程方面，从人员与发展方面找到这个岗位的KPI，所谓结构模块法就是指要想找到这个岗位的KPI，我们只需要从不同的维度层层进行细分这叫方法之四。方法之五叫培训目标分析法。什么是培训目标分析法呢？我们讲到培训可以改变一个人，考核也是同样的道理可以改变一个人。我们需要员工提升哪方面的能力，可以通过培训实现，也可以通过考核实现。一般来说我们只需要去分析这个员工欠缺的培训方面的需求，将这种培训方面的需求提炼成KPI指标去考核员工，员工就能够提高这方面的能力，这是方法之五。方法之六叫专家咨询法，作为经理人你不是专业人员，你不懂得如何去设置KPI指标，这是很正常的事情，怎么办呢？我们最好的办法可以去咨询专家，相关的咨询专家，相关的管理专家，那么它能够帮你解决这个技术难题，世界五百强企业对一些管理难题，他们也会去咨询管理专家，这是方法之六。方法之七参照法（借鉴法）作为经理人你的本职工作在于经营企业，而设定KPI指标，如果说你没有合适的方法，不知道掌握不了专业的操作方法，你可以参照别人的，借鉴同行业的，那么这条就要求我们的经理人能够虚心向别人请教，能够扩大同行业之间的交流，借鉴别人的指标。104 方法之八建立指标库法。我们可以构建KPI指标库，而如何构建KPI指标库呢？它不是一朝一夕的过程需要长期去实现，对一个企业来讲，要想实现更好的应用KPI考核法，我们只需要持之以恒的去构建KPI指标库就可以了。接下来我们就来快速浏览一些我们企业内部存在的一些关键岗位的KPI指标，我们浏览这些KPI指标，这些都是一个规范化的企业，一个岗位应该具备的KPI指标，但是对我们的企业来讲，可以借鉴但不得完全照搬，有些指标你要根据你企业的实际进行取舍，有些指标有可能这里没有包含，你要进行增加。可是这种规范企业的KPI指标可以给你很多很多方面的启示。设置KPI指标八大简单实用方法：1、岗位说明书查阅法2、榜样分析法3、头脑风暴法4、结构模块法5、培训目标分析法6、专家咨询法7、参照法8、建立指标库法五、关键岗位KPI绩效指标示例我们来看一下，一些关键岗位的经典的KPI指标，第一个生产部经理的KPI指标。生产部经理KPI指标序号KPI指标名称1生产计划制定2生产计划完成率3产品质量控制4产品供应及时率5订单需求满足率6安全制造7生产设备管理质量8生产成本控制9现场5S质量10生产督导情况11质量与环境体系管理12内部管理工作13关键员工保有率14部门员工任职资格达标率你只需要通过这十四个指标去考核生产部经理，你会发现他会注意安全生产，他会去维护设备，他会去保留关键员工，他会去提升员工的任职资格达标率。采购部经理的KPI指标序号KPI指标名称1采购成本104 2呆料物料金额3采购计划准确性、及时性、完成率4采购物资的合格率5采购物资到到货率6采购物资到及时性7物资库存周转天数8下属员工的管理9部门协作满意度10供应商满意度11员工培训计划完成率12关键员工保有率如果我们加强部门之间的协作，你会发现采购部、销售部和生产部，他们的关系会非常的好，因为它会去注重部门的协作满意度，采购部经理要考核他对供应商的管理，供应商的满意度，员工培训计划完成率和关键指标完成率。财务部经理KPI指标序号KPI指标名称1成本控制与预算2固定资产管理3资金供应及时性4财务管理制度的完善5企业预算执行率6合理化建议或采纳建议数量7实际发生费用与预算的差异率8现金流量计划执行率9财务报表完成的及时性准确性10部门工作计划完成率11外部客户的满意度12员工满意度13部门培训完成率14部门关键员工的培养实际上这十四个指标，就是财务部经理最核心的工作职责，只要通过这十四个指标去考核财务部经理，他对工作效率、工作绩效会非常的高，因为这些KPI指标牵引了他的行为。市场部经理KPI指标序号KPI指标名称1市场推广费用空置率104 2新产品盈利率3营销策划活动执行率4市场信息收信的及时性、准确性5新产品上市数量6市场占有率7品牌认知度8客户满意度9老客户保有率10新客户开发率11培训计划完成率12部门员工任职资格达标率需要结合企业的实际，从里面去选结合企业实际的KPI指标，区域经理的KPI指标序号KPI指标名称1片区销售额完成率2销售增长率3货款回收额4成本费用控制5新产品推广6店面规范达标率7报表上交及时率8信息收集的及时性与准确性9新客户拓展率10老客户保有率11客户投诉次数12投诉处理的及时性及满意度13财务制度执行14员工培训计划完成率15部门员工任职资格达标率区域经理的绩效对公司整体绩效也起着关键性的因素，通过KPI指标可以指引他的行动。销售经理KPI指标序号KPI指标名称1销售计划完成率2销售回款率3新客户开发率104 4销售经理管理的销售人员的达标率5销售策划活动的执行率6销售信息系统建设与管理7销售费用使用率8客户满意度9产品市场占有率10工作态度人力资源部经理KPI指标序号KPI指标控制1人力费用预算控制2工资总额指出3制定的人力资源发展战略规划的质量4人力资源管理制度的全面性与可行性5年度工作计划完成情况6招聘效果7培训效果8关键人员流失率9员工流失率10企业的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作11绩效管理的有效性12人员素质有效提高程度13员工满意度14部门协作满意度15处理员工投诉、争议的及时性、有效性高层经理KPI指标序号KPI指标名称1净资产收益率2劳产率3年度营业额4资金周转率5资产负债率6成本费用率7客户满意度8产品的市场占有率9新客户开发率104 10企业战略定位与实施11业务流程再造12研发投入比重13新产品数量14关键人才保有率15员工满意度本讲回顾这一讲重点讲到KPI绩效考核法，实际上是最适合中国企业考核的方法，KPI绩效考核法最难的在于KPI指标的设定，专业性KPI指标设定方法工作产出法，然后又讲了八种简单实用的KPI指标设定方法，比如说头脑风暴法，比如说专家咨询法，还有借鉴法，建立指标库法。然后又浏览了一下企业内部关键岗位的一些KPI指标，而这些KPI指标一定要记住，可以借鉴不得照搬，不得完全照搬，一定要根据企业的实际情况去选取最匹配企业发展的KPI指标。104 第八讲绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理的生命线：双向沟通绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。----美国绩效管理专家巴克沃由此可见沟通在绩效管理当中的重要性，世界500强一家公司的人力资源总监曾说过他对绩效管理成功的感言。其实，绩效管理真不难。但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在起开诚布公地讲实话、讲心理话。绩效管理的过程中，沟通的作用不可小视，许多绩效管理的问题都是因为层级之间、部门之间、部门内部缺乏有效的沟通引起的。沟通贯穿于绩效管理的始终，我们可以这样认为：沟通是绩效管理成功的导火线。在绩效管理理念时，大家要对绩效管理达成共同的理念，而在绩效制度的时候，我们要进行沟通，我们的制度要深入人心，而在绩效计划的时候，我们要进行沟通，才能够达成绩效目标的共识；而在绩效辅导的时候，我们要进行沟通；绩效考核的过程中，我们也要进行沟通，而对绩效考核结果的运用，同样要进行沟通，也就是说，沟通是绩效管理迈向成功的生命线。绩效沟通实际上在绩效管理七大模块中排在第二位，这就可以说明绩效沟通是多么地重要。绩效沟通包含很多很多的内容，而反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。比如说绩效计划沟通，绩效辅导沟通，它和反馈面谈是不一样的。二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标所谓绩效反馈面谈，是指经理人对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就纯净考核的结果，达成共识的过程。我们专门来看一下反馈面谈的问题，绩效面谈非常重要。因为只有通过有效的绩效反馈面谈，员工才知道自己哪些方面做得好、哪些方面做的不好。绩效考核面谈是考核公正公平的基础，是提高绩效的关键保证，是增强竞争力的手段。对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样？每一个员工都渴望能够及时的知道自己的工作情况。可是在我们的企业管理中，很多经理人忽视了反馈面谈。我们有绩效考核，但是忽视了反馈面谈的重要性。那么一个完美的绩效管理过程一定要重视绩效反馈，因为绩效反馈面谈可以提升企业的整体素质和能力，可以指引员工的行动方向，可以将企业的目标层层地传递给员工，让员工知道自己的前进方向。绩效反馈面谈能够让员工时时地知道自己的工作状况，能够让员工知道自己优秀，知道自己优秀在哪里，知道自己的不足，不足在哪里，哪些地方需要改进。绩效反馈面谈主要是要达成六大目标：1、对绩效表现达成共识如果说我们的企业对员工的考核结果员工不认可，那么我们的绩效考核走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，经理人和员工之间，对员工的工作绩应该达成共识，绩效反馈面谈就是为了让经理人和员工之间就绩效的表现达成共识。2、界定员工表现的优点104 任何员工都是有优点的，员工知道自己的优点，知道别人了解他的优点，他会更加努力的工作，所以说我们要在绩效反馈面谈过程中，去界定员工的优点，这样员工可以更加努力地去工作，可以更好地去发扬这些优点。3、界定绩效需改进重点这是绩效反馈面谈最核心的内容，我们要通过绩效反馈面谈指出员工不足，指出员工需要改进的地方，员工才能够更好地去提升自己的绩效。现实企业管理当中，我们许多员工对自己缺乏必要的认知，很多时候我们的管理者知道员工的绩效差，可是他有可能自己感觉很良好，而且员工在很多时候犯错误是很正常的事情，员工素质不高，能力不高，这是很正常的事，那么我们经理人就应该去帮助员工，要去找到制约员工绩效提升的关键力量。4、拟定绩效改进的计划经理人给员工指出了需要改进的地方，就要落实到行动上，要帮助员工去制订一个绩效改进的计划。5、拟定下阶段工作目标要告诉员工下一阶段你的前进方向是什么，那么你的绩效目标要达到什么样的水准。6、为员工鼓劲努力工作这就是绩效反馈面谈必须达到的六大目标。三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤所谓基本原则，讲的是科学性的。只有遵守这些基本的原则，你才能够更好地做好绩效反馈面谈。绩效反馈面谈要遵循以下六项基本原则：1、经常性原则每次绩效考核结束或者说没有进行绩效考核，当经理人发现员工存在的问题，你都应该及时地进行反馈，比如说在企业中，什么样的经理人最讨厌，有些经理人喜欢说两句话，第一句话，我早就知道你完不成任务了，这句话说明经理人是不称职的，不懂得绩效反馈，你既然早知道他完不成任务，你为什么不早进行帮助呢？第二句话，小刘你犯这个错误已经第三遍了，这也说明经理人不够称职，为什么他在犯第一遍错误的时候，你不去阻止他呢？所以说绩效反馈面谈要坚持经常性原则。2、对事不对人原则我们在绩效考核时，我们要用事实说话，我们要针对具体的工作情况，针对事情，而不是去贬低员工，比如说我们可以说员工哪件事情做得不好，可是你不能说这个人很糟糕。因为，你说这个工作做的不好，还有改进的空间，而你说这个员工很糟糕，那么员工从心底里是排斥你的，而且这个性质也是非常严重的。3、多问少讲原则经理人和员工之间进行反馈面谈，千万要记住，要让员工多说话，经理人要多去倾听员工的心声，而不是经理人多讲话。有些经理人在与员工的谈话时，总是自己说的多，甚至不让员工讲话，这都是错误的。4、着眼未来原则反馈面谈主要是为未来鼓劲，为了未来提升业绩提供帮助，所以我们的反馈面谈主要是针对未来，让员工能够在未来高绩效地工作。5、正面导向原则104 每个员工都是又有优点又有缺点，经理人要多看优点少看缺点，因为只有正面导向，员工才能够更加努力地去工作，对于员工的缺点你一定要给他指出来，客观公正的指出来。6、制度化原则绩效反馈面谈应该成为一种制度，每个经理人都应该重视并遵守绩效反馈面谈制度。这是反馈面谈的六大基本原则。绩效反馈面谈要恪守十个基本步骤，这十个基本步骤你能够一环套一环：1、善于营造和谐气氛经理人要善于去营造和谐的气氛，因为绩效反馈面谈不是去打击员工，不是去教导员工的，不是去批评员工的，而是去帮助员工成长的，这是为了让员工让企业做得更好。2、说明讨论目的、步骤和时间这一次讨论的目的不是去打击他，而是给他指引方向，并且这次绩效面谈需要花多长时间，要谈哪些内容，都要有所准备。3、交流员工每项工作目标的考核情况看看经理与员工之间对于考核指标考核目标是不是存在疑义。4、分析成功和失败的原因员工成功了，成功的原因是什么，失败，失败的问题是什么。5、回顾员工工作表现与行为全面地回顾帮助员工反省6、评价员工工作能力的优点和缺点7、讨论员工发展计划8、为下一个阶段制订工作目标9、讨论需要的支持和资源员工在下一步的工作中，可以获得哪些支持哪些资源10、达成共识、签字在绩效反馈面谈中，实事求是是非常重要的。实际上，绩效反馈面谈的时候，一定要实事求是，因为绩效反馈面谈，是为了帮助员工进步，让员工了解真相，员工才能够更好地去工作。四、绩效反馈面谈十大注意事项1、开始要阐述反馈目的阐述反馈目的可以让员工下面地对待绩效反馈2、建立信任经理人与员工之间的关系应该是绩效伙伴关系，经理人不是去监督员工的，而是去帮助员工进步的，经理人只有建立了形象，才能与员工之间建立信任。3、鼓励下属说话4、认真倾听不管员工说什么话，经理人都要先听完，听完再说，不要立即反驳。5、集中在绩效6、避免对立冲突7、优点缺点并重104 8、集中于未来9、随时给员工打气绩效管理的目的在于激励员工让员工士气高涨10、积极结束话题能够让员工开开心心地开始未来的工作，能够和员工之间达成共识。五、绩效反馈面谈的具体方法1、反馈之前要充分准备经理人应该会预测在面谈过程中会出现哪些问题哪些分歧2、和员工建立融洽关系不要让员工太过紧张，太过压抑3、要以事实为依据经理人要去搜集员工的事实，比如说我们讲的关键事件考核法。4、注意肯定员工的成绩5、注意差别化的对待绩效反馈面谈：分对象谈话技巧序号反馈面谈对象反馈面谈核心要点1优秀的下属鼓励：制定生涯发展计划，莫急于许愿2一直无法进步的下属开诚布公；讨论现职位是否适合他；使其充分认清状况。施加危机，自愿离职、转岗、或者重新努力工作3绩效差的员工共同分析原因。不要认准是个人问题；传递危机；指出不足，给予机会，指明方向4年龄较大、工龄较长的下属尊重；肯定贡献；耐心而关切；说话婉转，为其出主意；为其打气5有点过分雄心勃勃的下属用事实说明其差距，适当泼一点冷水，让其冷静，讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；告诫其脚踏实地，自然水到渠成6沉默内向的下属耐心启发，打开心扉；尽量多提非训导性的问题；充分征询意见7发火的下属容忍、宽容、耐心倾听；不要马上争辩；找原因，冷静分析那么绩效反馈面谈之前要做哪些准备呢？对经理人来讲主要去了解企业的绩效管理制度，主要去收集一些事实，主要是去全方位去了解员工的工作情况，尤其是去了解员工的每个指标的具体的事实表现，情报信息收集愈充分，那么我们愈能够对症下药。我们还要去了解员工的个性，我们还要去选择更好的绩效反馈面谈的环境，这是绩效反馈面谈要做的准备工作，而绩效反馈面谈过程中，有些事情是经理人一定要去做的，而有些事情是经理人是绝对不能做的。我们来看一个表格：绩效反馈面谈：该做的与不该做的104 该做的不该做的事先做好精心准备教训员工聚焦于工作绩效与未来发展工作考核和工资晋升一起讨论对考核结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的措施只讲不听，不给下属说话机会思考在下属今后发展中的责任过分严肃或对某问题喋喋不休对优秀的表现予以强化期望在所有方面达成一致以积极的方式结束面谈将该员工与其他员工比较那么我们关键的看一下，究竟如何做好绩效反馈面谈，要想掌握绩效反馈面谈，最好的方法就是通过案例教学。六、绩效反馈面谈实战案例解析案例：赵经理和刘辉之间具体的绩效反馈面谈过程赵经理与刘辉之间的一次绩效面谈，“刘辉，有时间吗?”“什么是呀头？”“想和你谈谈，关于你年终绩效的事”“是现在吗？”“大概多长时间、”“嗯，一小会儿“我九点还有一个重要的会议，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费时间你的时间，可是HR部门呀总是给我们添麻烦，总要求我们这样那样”“那我们开始吧”“我一贯强调效率”。于是，刘辉就在赵经理放满文件的办公桌对面不知所措的坐了下来。“刘辉，今年你的业绩总的来说还过的去，但和其他同事比起来还差了许多你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是三分，怎么样啊？”“头儿，今年的很多事你都是知道的呀，我认为我自己做的还是不错的，年初安排到我手里的工作基本都完成了，另外我还帮助其他同事做了很多很多的事”“年初是年初，你也知道公司现在的发展速度在半年前我们就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布了，结果到了年底我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重”“可是您也并没有调整我们的目标”刘辉有些委屈的问。这时秘书直接走进来说“赵经理你地赶快一点，大家都在会议室里等你呢”“好了好了，刘辉，写目标计划都是HR部门他们要求的，他们哪懂什么公司业务，现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你地表格填的完整好看，而其他们还对每个部门分派了指标，其时大家都不容易，再说了你的工资也不错，你看小王她的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想，你现在也应给平衡了吧，明年你要做的好，相信我会让你满意的，现在我很忙，我们下次在聊”“可是去年考核的时候”赵经理没有理会刘辉匆匆离开了办公室本案例中绩效反馈面谈存在哪些问题呢？实际上这是一个非常经典的绩效反馈面谈案例，案例中赵经理所犯错误点评：1、反馈面谈时间没有提前预约2、谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通3、选择的时间不合理，人为造成压力，应该寻找时间富裕的时候4、忽视了绩效反馈的重大意义，再忙也要重视绩效反馈5、绩效面谈不是浪费时间6、人力资源与部门没有达成共识104 7、推卸责任，无端地发牢骚8、真正的效率是要建立在有效的结果上9、没有重视绩效面谈环境的选择，有缓和气氛10、面对面的谈话容易形成心理威慑，不利于沟通（面谈最好是90度直角）11、简单的把员工和员工之间进行比较，忽视了关键绩效考核指标12、忽视了绩效管理关键的环节，绩效辅导13、结果最好能够以定性等级方式出现，要告诉员工优、良、中、差，而不是多少分数14、考核没有实际的数据和资料支持，主观性太强严重的趋中效应15、没有及时随时的反馈待改进之处，成了年底算总账16、员工自我感觉不错说明赵经理没有及时的进行绩效反馈17、不容员工倾诉打断员工的诉说18、赵经理自己不懂得工作重点，没有调动士气瞎忙19、赵经理不应该对员工无端的发牢骚20、目标的设定和调整，没有经过协商，没有达到共识21、绩效反馈极其神圣，不应该尤其他人或事情的干扰22、推卸责任，赵经理不重视，不参与指标设计，只是简单的应付23、人力资源部们在考核的时候，太过注重形式而忽视了内容24、将考核与工资混为一谈25、将两个员工做简单的对比很难让人信服26、轻易许诺而且有第三人在场、27、常常随意许诺但承诺不兑现这家企业也存在严重的问题，没有对经理人进行绩效反馈相关知识的培训，赵经理根本不懂得绩效管理的核心目的。案例：对黄刚，你会如何反馈面谈呢？销售公司负责东北地区的销售员黄刚，三年前进入公司，前两年黄刚只是把精力用于发展客户关系，多未能够完成销售任务，同时黄刚对客户的业务需求了解很肤浅，对公司的产品性能了解也很有限。根据这些表现，黄刚的业务成绩连续两年都只是及格。而今年东北地区一家集团公司突然决定要实施ERP项目，黄刚在项目期间很努力，以建立多种关系为重点成为项目组的骨干，由于ERP项目的成功，黄刚的销售业绩当年达到了130%。但是黄刚在与技术工程师合作的时候关系处理的非常紧张。黄刚不能够准时的提供客户需求，没有制定具体的项目计划，也不与大家沟通造成几次方案从新设计，大家都不愿意与他合作，黄刚没有在事先预报该EPR项目导致公司不得不临时紧急抽调人员。经综合考虑，经理人计划给黄刚良好的绩效考核成绩。经理人与黄刚本年度的绩效反馈面谈，作为经理人要与员工讨论哪些观点呢？希望达成的目的是什么？经理人应该首先具备一个基本的观点销售虽然以业绩和数字来论英雄，但也要关注能力态度过程和方法，对案例中的黄刚经理人应该肯定其成绩，黄刚拿下了这个项目，并且业绩体现在黄刚的业务区域，应该对其予以足够肯定。104 在绩效面谈中要讨论的关键点有六项：第一，回顾黄刚在项目中的重大贡献；第二，要与黄刚充分地沟通，引导其自己谈谈对此项目顺利实施的看法；第三，直接告诉黄刚存在的不足，他与技术人员沟通不畅，对业务不熟悉，对客户的需求不清楚；第四，告诉黄刚业绩考核结果，询问是否认同，如果黄刚认同达成共识，如果不认同就进入第五步，让黄刚树立正确的企业价值观，让其正确看待销售过程中的偶然性和必然性，告诉其如何在良好的客户关系的基础上侧重于业务知识的积累专业销售方法的提升；第六，要共同展望，要对黄刚通报企业整体绩效情况，销售业绩情况，告诉其在整个销售队伍中的排位，要给其传递工作的压力，让他知道前进的方向。作为经理人，你在进行绩效反馈面谈的时候，千万不要去预测讨论的关键点，要去预测和员工之间，在绩效反馈面谈的时候，会出现的分歧。案例：对刘红，你又会如何进行反馈面谈呢？你是公司行政部经理年初刚上任，刘红是你上任前五个月调到行政部门的，负责一个办公自动化集成项目的行政支持和服务，你的前任告诉你刘红是公司最早的员工之一，人缘极好大家都很喜欢她，其上半年的业绩判定是良好。你发现刘红很热情，总是积极组织各种员工活动，比如郊游，比如慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个员工，有些别人办不了的事情她都能够办好。不过你发现刘红的专业技能很差，外语计算机都远不能够达到现任岗位的要求，甚至有些工作报告也需要别人帮忙来做，对业务的了解很浅基本不能够向你准确的回报项目的状况。最重要的刘红好像并未意识到这些问题，仍然花大量的时间在其他事情上，比如人际关系的处理。你决定与刘红绩效反馈面谈，实际上要讨论的关键点主要有两个，第一帮助刘红认识现状，针对其个人特点建议选择非正式的沟通方式，要首先肯定刘红的专长和业绩，引导其自我发现问题所在与其展开讨论；第二个关键点要帮助刘红改进，在日常工作中要有意识的关注和强调刘红欠缺的能力，要对其形成持续的压力，同时能够监督和指导刘红改进，可以安排刘红去参加一些培训课程，要去提高其专业技能，尤其是能够在企业内部找到一个能力比较强专业技术、专业业务知识比较强的人，能够去带领刘红。主要是要为刘红找到自己的不足，指引方向。绩效反馈面谈就是为了帮助员工成长。所谓绩效反馈面谈，就是肯定员工的优点，找到他的缺点和不足。为他指引方向，找到前进的方向。绩效反馈面谈，对每个员工来讲至关重要。经理人一定要精心地去设计、去构思。本讲回顾核心要点沟通在绩效管理当中非常重要，它贯穿于绩效管理的始终，所以说绩效管理要迈向成功，一定要重视绩效沟通，绩效理念沟通，绩效制度沟通，绩效计划沟通，绩效辅导沟通如此等。而绩效沟通当中，最特殊的最具体的形式就是绩效反馈面谈，所谓绩效反馈面谈，就是指经理人把员工做得好，好在哪里，做的不好，不好在哪里，然后帮助员工进行改进的过程，绩效反馈面谈非常重要，因为只有通过有效地绩效反馈面谈，可以帮助员工成长，也能够帮助企业整体绩效的全面提升。104 第九讲、绩效结果与开发应用很多企业重视绩效考核，却忽视了对绩效考核结果的科学控制和有效应用，实际上科学的绩效管理，不仅要对绩效考核的结果进行严格的控制，还要把绩效考核的结果充分的加以应用。绩效考核时手段，目的在于提升绩效，而将绩效考核的结果合理的进行控制。并广泛的用于各项人力资源管理决策。才能够真正的发挥绩效考核的价值。一、绩效考核结果的等级控制如何对绩效考核的结果进行控制呢？我们先来看一则案例，是否需要“强迫排名”有一天晚上，即将离开GE的杰克韦尔奇，在纽约第五大道的一家商店买衬衫。商店老板却将韦尔奇引到了一个安静的角落。他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的遮阳一个观点感兴趣。不断的筛选甚至淘汰最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。而他的商店只有二十名员工，他的商店只有20名员工，他问韦尔奇先生，难道我一定要筛选出其中的两位最差的员工吗？做为经理人，你认为是否需要这样做呢？我们来看看韦尔奇的回答。韦尔奇说基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的员工队伍的话，不断的筛选，甚至裁掉最差的10%的员工，是指GE管理中非常重要的”强迫排名体系“。同”六个西格玛“质量管理体系一样，强迫排名虽非GE首创，但却由韦尔奇发扬光大。韦尔奇起初在其高层管理人员中推广此种绩效考核强迫排名体系，随着GE逐渐成为世界顶尖经理人的黄埔军校，再加上韦尔奇个人对强迫排名推崇备至。时至今日，资料表明，已经有逾30%的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司，而且还会有越来越多的企业也会推行，韦尔奇在公司内部推广这样一条活力区限。韦尔奇命令各层经理人，每年要将自己管理的员工进行严格的考核和分类，从而产生20%的明星员工，也就是“A”类员工；70%的活力员工，也就是“B”类员工；以及10%的落后员工，也就是“C”类员工。分类具有强制性，即在一个20人的部门，一般会产生4个A，14个B和2个C,员工的分类是其薪酬的参照系，直接影响到加薪期权或者升职，A类员工所获加薪一般是B类员工的两到三倍，外加期权。C累员工年薪保持原地不动，但视其实际表现，会得到三到六个月最多一年的绩效改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇，韦尔奇在设计和实施这套系统的时候非常注重各层级之间开展深入的信息反馈与交流B类员工是其上司的工作重点，会从上司那里得知自己还需要哪些改进，才能够进入A类员工，C类员工也能够得到上司的改进意见，对A类员工的期望是继续保持桂冠。一旦出局会在部门内引起震荡，而对每一个A类员工的下滑，都会得到足够的关注和管理会诊，如果确认其经理督促不利，那么经理人要负相关责任。韦尔奇认为，依照我们的经验，最后的10%在多次缓冲器都未能改善绩效的人，往往不会再有变化，一个把未来寄托在人才上的公司，必须清楚那最后始终在10%的员工，而且每年都要清楚这些人，以不断的提高企业的业绩水平。提高员工队伍的整体素质，GE的经理人必须懂得，他们一定要鼓舞、激励、并奖赏最好的20%。还要给业绩良好的70%的员工打气加油，提高他们的士气。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以最人道的方式换掉那最后的10%员工，并且每年都要这样做，只有如此，精英队伍才会产生，才会兴盛。104 韦尔奇认为10%的强迫排名不是一种残酷，恰恰相反这是对员工的一种仁慈，如果不告诉他真相，让其呆在一个不能够成长进步的环境里，那才是真正的假慈悲。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人的时候，就业机会越来越少的时候但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那个时候再告诉他：你走吧，这里不再适合你，那才是真正的残酷。我们来看看，绩效结果的控制，其关键环节在于对绩效考核的等级进行强制分布。在这个案例中，GE是将绩效考核的结果，强制分为A类员工、B类员工和C类员工。那么究竟该如何进行绩效结果的强制分布呢？在GE公司分为三个等级，实际上一般来说，绩效考核等级的分配一般是五个等级。A级——优秀/卓越：绩效最高的5%B级——良好：绩效较高的20%C级——合格/满意：绩效一般的50%D级——需改进：绩效低于要求的20%E级——不合格/很差：绩效很低的5%GE是三个等级，而一般的企业做法应该是ABCDE五个等级。企业可以结合实际情况。GE的ABC三个等级，A占20%，B占70%，C占10%。而我们讲的ABCDE五个等级，一般来说A类占5%，B类占20%，C类占50%，D类占20%，E类占5%。二、绩效结果强制分布的理由所以说绩效考核结果的应用最重要的是强制分布。绩效结果强制分布的理由：1、使企业价值分配向创造价值的员工倾斜容易形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的整体提高。2、打破企业绩效考核的“趋中效应”。很多企业为什么走形式，因为没有强制分布。3、促进员工素质提高，增强企业竞争力。4、促进业绩不好的员工及时认识不足，改进工作，或者让找到更适合自己的岗位，这也有利于员工的职业发展。5、适度增加员工危机感，推动管理进步绩效考核的结果，一定要进行强制分布。因为强制分布，才能够帮助员工真正的认识自我，认识到自己差距，认识到自己的改进空间，也才能够真正的推动管理进步！三、“强制分布”PK“末位淘汰制”如何才能够更好的理解强制分布？有很多企业推行了所谓的末位淘汰制，实际上GE推行的强制分布和末位淘汰制是两种根本不同的方法。强制分布式企业绩效考核一定要推行的，而末位淘汰制是我们的企业不应该实行的。强迫排名与末位淘汰对比分析对比内容末位淘汰强迫排名基本目的淘汰不优秀的，剩下绩效优秀的员工为了发现问题，找到员工的不足，推动员工不断改善实际结果压力过渡，人心涣散压力适度，积极改善主导思想业绩很差，淘汰第一业绩很差，改善第一劳资双方容易形成劳资双方对立劳资双方共赢和谐发展104 是否合理太过残酷改进不足，符合人性是否推行建议：最好勿用建议：广泛实施有些企业使用了末位淘汰法，我建议从现在开始就不应该去使用末位淘汰了。所以说我们每一个企业，经理人一定要认识到，强制分布和末位淘汰时两码事，只有通过强制分布才能够推动我们的绩效管理进步，才能够推动企业高效发展，否则很容易流于形式。而如何才能够做好强制分布呢？千万记住：强制分布在最后的员工，我们不是去处罚他，不是去淘汰他，而是要想办法去改进他。四、“强制分布”的实施要点在实施强制分布比例的时候，我们要记住一些重要的因素。我们来看看关于强制分布，我们要记住五个核心要点。“强制分布”的实施要点：1、原则上对所有部门都应进行强制分布坚持A级员工5%的比例，B级员工20%的比例，C级员工50%的比例，D级员工20%的比例，E级员工5%的比例原则。要求各个部门确定各等级员工的名单，原则上不得多报或者少报。2、强制分布要做特殊的处理技巧，不同考核等级部门个人考核等级比例分布不同。比如说考核最优秀的部门，这个部门内部员工的考核等级，ABC的级别应该高于考核较差的部门。3、对于绩效等级为A级优秀级别，或者E级不合格级别的员工，要求其考核者必须出具证明，要有准确的数据事实，甚至提供书面证据。这条至关重要，可以保证强制分布结果正确性而不是弄虚作假。我们必须要有具体的事实。4、强制分布的范围有一定的限制。一般来说，人数少于10个人的部门不宜采取强制分布的方法。可以将相似或者相近的部门，合并进行员工的强制分布，或者作为一个特殊的个体进行个别处理，人数太少不宜进行强制分布。5、有纷争时可以成立由高层和员工代表参加的评审会，通过考核者提供的客观的绩效证据的讨论，最终判定员工的绩效考核等级。所以说绩效考核结果，很重要的一点在于强制分布等级。强制分布等级，这是绩效考核结果最重要的控制方式。建议任何企业都可以实行。因为通过强制分布，能够真正的传递压力，传递危机，能够真正的推动企业发展。五、绩效考核结果的应用技巧绩效考核的结果又哪些具体的应用呢？传统上大家习惯认为，绩效考核就是用于发工资，这是根本错误的。实际上，绩效考核结果的应用有很多种方式。绩效考核结果的应用技巧。序号考核结果运用技巧序号考核结果运用技巧1围绕组织目标，指引员工行为10培训与开发有效性的依据104 2发现问题，提供绩效改进措施11招聘与甄选有效性的依据3让员工清晰了解自己绩效状态12职务升迁、降级4与员工建立绩效伙伴关系13带薪休假，甚至是出国机会5调整岗位工资等级14享有更多自由：弹性工作6发放绩效工资15潜能评价和职业生涯发展7发放奖金，享受更多福利待遇16树立标杆，精神鼓舞8岗位调整，找到更适合的工作17人才盘点，人力规划9转正、定级与辞退、淘汰18极其出色人才，股份奖励第一条：绩效考核结果最重要的应用。第二条：考核的目的在于发现问题提供改进举措。第三条：让员工知道自己在企业内部存在于什么样的状态。第十三条：对一些大的公司，福利条件好的公司。5%的A类员工为企业做出了杰出的贡献，公司可以给他更多的带薪休假的机会。第十四条：有些企业就实行了弹性工作制。A类员工是最优秀的员工，自觉程度已经很高了，职业化程度已经很高了，可以让他弹性工作。当然，弹性工作制对CDE类员工就不适用了。对A类员工可以让她享受更多的自由。做为经理人，千万要记住绩效考核结果并不是一味的应用于发工资、发奖金，而是由很多种灵活运用的方式。六、有效处理考核申诉绩效考核结果在应用的时候，我们还要注意一个重要的问题，就是如何去处理考核投诉的问题。如何去解决企业当中关于考核申诉的问题。实际上绩效考核过程中，绩效管理过程中肯定会出现员工的申诉，这是很正常的，那么对于员工的申诉也好、投诉也好，经理人一定要高度重视。“申诉”权利，这是员工应该享受的权利。如果说能够有效的去解决员工的申诉，员工就能够更好的努力的工作。所以说我们要重视员工的申诉。如何有效的去处理员工的申诉呢？我们关键要记住四个步骤：1、充分重视员工的“申诉”2、无论任何时候都要接受员工的“申诉”3、要有专人进行“申诉”内容的详细调查4、要为“申诉”的问题进行会议处理我们要将申诉的解决方案进行会议进行公告，大家要在一起讨论这个申诉能不能够得到解决。申诉的员工不是坏员工，他反倒可以推动管理进步。所以在绩效考核结果当中，我们还要去注意申诉的问题。七、如何处理绩效不佳的员工104 为了将绩效考核的结果进行充分的应用，我们应当如何处理绩效不佳的员工呢？我们首先来看下，在企业内部谁是绩效不佳的员工。绩效排名在最后的25%属于绩效不佳的员工，无法完成定有的工作标准的员工就是绩效不佳者，工作态度严重不合格的人，不认同企业文化的人，总是违反企业制度，违反企业行为规范的人，不认同企业的价值观念，不思进取，屡教不改者，这些都属于绩效不佳者。那么对于这些绩效不佳者应该如何去应对？做为经理人就应该认识到自己的责任。经理人对待绩效不佳者的重要责任由哪些呢？首先，经理人要能够及早的去发现这种绩效不佳者。不是说等到这个员工绩效很差了，我们再去解救。我们是要及早的去发现这些绩效不佳者。对于这类绩效不佳者，我们一定要记住，不是一味的去处罚，而是早日找到这类员工，去分析他们的原因，去找到帮助他们提升绩效的重要方法。案例：我们来看看世界五百强企业究竟如何去处理绩效考核不合格的员工的。在伊莱克斯公司，可以分两种情况。比如对销售人员，年初他与公司已经签订了协议，保证年内要完成最低的既定销售额。员工如果没有达到这个最低的标准，一般来说，立即辞退他，他也能够接受。我们的绩效考核时一年做两次，如果员工没有通过年中的那次考核，我们会保留机会。如果年末还是通不过，那就很有可能被解雇了。这是在伊莱克斯公司。他们是给了员工机会的。在可口可乐公司的员工，包括与销售相关的员工。主要是起一种顾问和支持的作用。所以说他们的业绩并不能够直接用数字来衡量。在可口可乐公司的文化一直强调给予员工更多机会，不会轻易辞退一个员工。所以，可口可乐公司对待表现不好的员工的做法是，如果这个职位不是很适合于员工，那么可以为员工换一个职位。在可口可乐公司鼓励部门经理在日常工作中给予员工经常性的反馈，而不仅仅是到了年底才进行反馈。康明斯公司对表现不好的员工，一般是由他的直接主管先找他谈话，因为在康明斯公司一般是一年做一次绩效考核。所以说对这种绩效不合格的员工会给他设立一个半年期限的绩效改进的目标。在这半年期限，直接主管每个月都会跟他直接谈话，看他是否有改进，如果三个月之后仍然没有丝毫的改进，我们就会给他一个警告。一般我们会给员工两年的机会。如果连续两年他的绩效考核结果都低于标准，我们就会辞退他或者劝他辞职。关于这个方面，我们在员工手册上规定的很清楚，而员工手册页是在当地的劳动局备案获得认可了的。所以说这是世界五百强企业他们在判定不合格员工的时候并不是一味的淘汰。那么我们问大家一个问题，当经理人将员工评定为表现不好的时候，员工能够接受吗？这个问题，你是如何看待的呢？我们来看看可口可乐公司，可口可乐公司公司一般来说不是只给员工一个总的考核，而是要求经理人能够举出具体的事例，这样就会比较有说服力。这也要求每一个部门经理在日常工作中要有目的性。比如说当部门经理在日常工作中发现某个员工在某个方面有问题，这个时候部门经理就要开始和人力资源部联系，看看是否能够给他提供一些培训、职位转换或者说是警告，不能够等到年底绩效考核结果低于标准的时候才提出来要辞退他，这是肯定不行的。总结起来讲，我们在处理员工的绩效业绩不佳的时候，对那种绩效考核不合格的员工的时候，我们千万要记住，不是一味的处罚，而是要帮助他的成长。所以说，对这些绩效不佳的员工，经理人最终要的工作在于帮助他拟定改善计划。104 如何去拟定改善计划呢？首先经理人要去深入的研究员工，员工出现了哪些问题，而这些问题是否是导致员工绩效不佳的原因，深入的去分析；第二，根据这些原因，经理人要去深思通过哪些方式可以改进；第三，要和员工之间进行深入的交谈，把自己的想法与改进的举措和员工之间进行沟通，进行交流；第四，和员工之间就绩效改进的内容和方法达成共识。第五，经理人要随时随地去监督员工是否获得了进步。他的改进是不是很快速的。只有当我们给了员工很多次的改进机会，他还是屡教不改，或者说自己甘于平庸，不求上进。对这样的员工，我们才进行最后的打算，比如说进行辞退，要么他自愿离职，要么给予解雇。这是绩效考核结果中关于员工绩效不合格的应用。八、绩效考核与薪酬管理挂钩方案绩效考核的结果应用有多种方式，那么我们来看一下绩效考核如何与薪酬挂钩的问题。实质上，绩效考核它并不是唯一用于薪酬管理，可是绩效考核与薪酬相挂钩，这是最具影响力的。有很多企业实施所谓的绩效考核，就是为了让企业内部的薪酬管理更加公平，更加科学。我们来看看，究竟如何将绩效考核与薪酬管理相挂钩呢？实际上绩效考核与薪酬管理相挂钩就形成了员工的绩效工资。那么这个绩效工资，如何进行合理科学的计算呢？我们首先要将员工的标准工资进行拆分，传统上员工的工资绩效没有与绩效考核相挂钩，那么如何进行拆分呢？我们要将员工的标准工资拆分为基本工资加上浮动工资，基本工资就是固定的，浮动工资就是我们所谓的绩效工资。绩效工资是世界企业薪酬管理的重要趋势。在世界五百强企业80%以上都是实施了绩效工资制，绩效工资制一般要占据到企业总体工资60%以上的比例。有些岗位，比如说销售岗位，所占据的绩效工资的比例那就更加多了，有可能高达80%以上。那么我们专门来看一下，绩效考核如何才能够与薪酬管理进行有效的挂钩呢？具体的方案有哪些呢？实际上这的确是一个非常非常闹心的问题。为什么呢？期间的复杂性多变性尤其烦人，具体的挂钩方案有很多很多，但似乎每一种方案都不能令大家满意，都有它的局限性和不足之处。那么接下来我会给大家讲到六种具体的绩效考核与薪酬挂钩的方案，但是这些方案大家要记住，你可以借鉴但不能够完全照搬。因为最好的薪酬管理模式，最好的绩效工资模式一定要和企业的实际情况相挂钩。我们有哪六种方案呢？我们首先来看一个公式：绩效工资制的基本模式：薪酬工资=基本工资（岗位工资与员工价值）+各种福利待遇+绩效工资+奖金···奖金一般是企业根据自己的实际效益的情况。我们关键来看一下绩效工资究竟如何来进行计算。绩效考核与薪酬工资挂钩方案之一：1、对各层级同类人员进行考核结果强制排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级占总人数的5%，B级占总人数的20%，C级占总人数的50%，D级占总人数的20%，E级占总人数的5%。如果员工队伍整体很努力了，可以相应扩大A、B、C的比例，减少D、E的比例。104 3、A级的绩效工资权数为1.5，B级的绩效工资权数为1.2，C级的绩效工资权数为1.0，D级的绩效工资权数为0.8，E级的绩效工资权数为0.6。（注：绩效工资权数供参考）4、根据权数：个人绩效工资=个人岗位绩效工资基数×绩效工资权数比如小刘在没有实施绩效管理之前的工资总额是5000，那么如何进行绩效工资计算呢？我们可以将这5000定义为2000+3000。2000是小刘的基本工资，是固定的。3000是小刘的标准浮动工资。2000与3000的比例是如何去计算的呢？一般是按照企业的制度，只要员工认可就可以了。那么如果说小刘在这个方法当中考核的结果是优秀的级别，那么小刘当月的工资=2000+3000×1.5，为什么呢？因为绩效工资权数是1.5，小刘得的是优秀。这是第一种情况，员工的绩效工资等于标准绩效工资乘以员工的等级绩效工资权数。各个企业可以参考各级别的权数数字，但不建议照搬。绩效考核和与薪酬工资挂钩方案之二：1、确定每月目标销售额；2、根据每月实际销售额，调整绩效工资系数：绩效工资系数=当月实际销售额/每月目标销售额3、绩效工资=绩效工资基数×岗位当月绩效完成比例×80%+绩效工资基数×部门当月绩效完成比例×15%+绩效工资基数×企业当月绩效完成比例×5%（注：非业务性部门当月绩效完成比例可以部门满意度作为系数，部门满意度可以按季度调查······）在这个绩效工资制中我们会发现绩效工资分为三个部分了，第一个部门员工的绩效工资要和企业的整体绩效相挂钩，第二个部分员工的绩效工资要和企业的部门绩效相挂钩，第三个模块就是员工的绩效工资要和岗位的绩效工资挂钩。那么在这个工资当中，个人岗位的绩效工资占了80%的比重，企业级的绩效工资占据5%的比重，部门绩效工资占据15%的比重，此比重供大家参考。一般来说职位高的人，企业绩效工资要加大，职位月底的人岗位的绩效工资要加大，那么企业当月绩效完成的比例怎么计算呢？如方案二中第2条所示。而部门方面的月度绩效完成比例即是将部门实际完成的营业额/部门目标营业额。对于非业务性部门不可能定量称营业额这么简单，但是可以以部门满意度作为基数，而部门满意度的建设和调查可以以季度调查为准，部门满意度为多高，那么部门当月的绩效完成比例就是多高。当然有些企业还可以设定其他的对部门的考核方法。这种挂钩方式有利于培养员工的主人翁意识，有利于提升员工的团队精神，所以说员工在做好自己的工作的同时他还会主动去协助别人，他还会去关注企业的整体效益。绩效考核与薪酬工资挂钩方案之三：1、对各层级同类人员进行考核结果强制排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级104 A级占总人数的5%，B级占总人数的20%，C级占总人数的50%，D级占总人数的20%，E级占总人数的5%。如果员工队伍整体很努力了，可以相应扩大A、B、C的比例，减少D、E的比例。3、A级的绩效工资权数为1.5，B级的绩效工资权数为1.2，C级的绩效工资权数为1.0，D级的绩效工资权数为0.9，E级的绩效工资权数为0.8。（其中考核周期内二次为D级，绩效工资权数降为0.7，考核周期内二次为E级，绩效工资权数降为0.5）4、根据权数：个人绩效工资=个人岗位绩效工资基数×绩效工资权数此方案是对方案一的一种改良，避免过度打击员工积极性。这种方案更加人性，给予员工更多的机会。绩效考核与薪酬工资挂钩方案之四：1、确定年度每月企业目标定额销售额。2、根据每月企业实际销售额，调整绩效工资系数。绩效工资系数=当月实际销售额/每月目标销售额3、每月实发绩效工资=标准绩效工资基数×当月企业绩效工资系数比如这个企业这个月的目标营业额是1000万，而实际发生的营业额是1200万。那么企业当月的绩效工资系数就是1.2，每一个岗位的员工的绩效工资就是标准绩效工资基数×1.2。当然，这种方法最适合用于非业务性部门，比如说人力资源部、财务部、后勤部。通过这种方法可以引导员工和经理人去关注企业整体目标的实现。绩效考核与薪酬工资挂钩方案之五：员工薪酬=底薪+提成每月实发绩效工资=等级制提成绩效工资=基准销售额以下的提成比例×低于基准销售额完成数量+基准销售额以上的提成比例×超基准销售额完成数量···（注：等级提成，鼓励员工超额完成任务。）这种方案主要是应用于业务部门，但是我建议大家不要再使用了。因为这种简单的提成工作制对员工来说压力不够大，员工干的多拿的多，这是他自己的事，不能够传递企业的压力。这种简单的提成工资制，员工认为我想干多少还是想偷懒跟企业没有关系，因为我是靠提成为主。虽然很多企业用的是这种方式但是这种方式是不够科学的，这种方式基本上和绩效考核没有关系。而这种方式也是不能够传递企业的压力。那么如何将这第五种方案进行改良，我们看一下第六种方案。绩效考核与薪酬工资挂钩方案之六：员工薪酬=底薪+业绩提成+绩效考核工资每月实发绩效工资=减少业绩提成的比例，将原本业绩提成的一部分单独奋力，成为绩效考核基准工资，然后对员工进行考核，根据考核结果等级，进行考核工资的系数浮动，1.5、1.2、1.0、0.8、0.6。业绩提成部分与绩效考核部分如何协同呢？首先业绩提成工资员工干的多可以拿的多，业绩考核工资可以传递企业的压力，可以传递企业的目标，可以改变传统上单纯的使用提成工资制的误区。104 那么这种方案该如何去具体操作呢？实际上只需要让财务部门人员或者人力资源部门人员重新进行基数的核准，比如说减少以前业绩提成的比例将原本业绩提成的一部分单独分离，将这种单独分离的标准的浮动部分成为绩效考核的基准工资，然后对员工进行考核，考核结果再进行浮动。比如说考核A级的浮动为1.5级。这样考核的好处在于既兼顾了员工干的多拿的多的心理，同时又能够去指引员工的行动，因为在这个方案当中还有一部分时绩效考核工资。绩效考核与薪酬工资相挂钩的方法实际上还有很多很多，而我们这里讲了六种方法仅仅是供大家参考而已，其中第一种方法和第二种方法很多企业都在这样使用，第三种方法是更加人性化的，是将我们的第一种方法进行改良，第四种主要应用于非业务性部门，第五种方法是传统的提成，单纯的提成工资制。而最后一种方法是将提成工资制进行改良。我们在这些挂钩方案中，比例参数也好，工资结构模式也好都是供大家参考的，每一个企业在具体应用的时候必须根据企业的实际情况进行系数、权数的合理调节。本讲回顾很多企业往往是做完绩效考核之后就将绩效考核的结果束之高阁，甚至员工连自己的考核结果都不知道，没有将绩效考核的结果加以科学的应用。这实际上让我们的绩效考核和绩效管理事倍功半，没有更好的发挥它的效应。如何才能够让绩效考核、绩效管理发挥更好的效用呢？大家首先要记住，我们必须将绩效考核的结果进行强制分布，以为只有通过强制分布才能够找到差距，才能够避免趋中效应，才能够有效的防治绩效管理走形式。但一定要将强制分布与末位淘汰相分离，这是完全不同的理念，虽然都要排出优良中差，但是强制分布在于找到问题进行改善。而末位淘汰时违背人性的，这不够可续。如果你的企业实行了末位淘汰，那么最好能够转变思路将其转变为强制分布的形式。而绩效考核结果的应用，很多企业只是单一应用。这实际上是不科学的，没有将绩效考核它的整体效用最大化。那么我们就应该去好好的品味绩效考核结果的18种方式，我们要用于人才盘点、用于发现问题、用于传递压力、用于各项人力资源管理决策。那么在绩效考核结果应用和控制过程中，我们还要注意有效的去处理员工的申诉和投诉的问题。因为只要有考核有绩效管理，肯定就会出现员工或经理人之间的分歧。我们一定要有效的去处理，因为有效的处理可以推动管理的进步，也可以提高员工的满意度。对待绩效不佳者，我们千万要记住经理人最重要的责任在于及早的发现这些绩效不佳者，但是发现这些绩效不佳者不是进行处罚而是要想尽办法去改善它，提出绩效改进的意见。而绩效考核最有影响力的应用就是将考核的结果与薪酬管理相挂钩。我们讲的这六种挂钩方式主要用于参考、用于反思，具体如何挂钩，我们可以讲这六种方式与企业实际方式相结合，进行灵活的调节。104 第十讲、绩效管理的成功实施更多的企业引入了绩效管理体系，但是却形同虚设，根本吗没有达到预期的希望。绩效管理的成功实施，注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性的工作。如何才能够让绩效管理在企业内部真正的成功的实施呢？一、绩效管理追求“神”而非“形”实际上绩效管理是一个复杂的系统，我们在实施绩效管理的时候一定要记住，复杂的事情应该简单做，而最简单的往往才是最本质的。真正的绩效管理不是追求“形”，而是追求“神”。只有能够真正提升企业绩效的方法才是最好的绩效管理。案例：一家医院“返璞归真”的绩效管理方式罗杰是美国科罗拉多一所医院的信任总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的复杂的绩效管理制度，力争设计出一套高效、简单真正有效的绩效管理体系。经过一段时间的深入调查研究，罗杰决定改变现有的表格考核体系。罗杰在深入研究哪一套打分体系最有效，哪些评分最有意义之后，终于想出了一套方案，叫做每年一张纸。罗杰认为最有意义的考核，是那种上下级之间的日常互动的沟通，这种沟通致力于真正的帮助员工解决各种绩效障碍。尽管医院仍然要求经理人进行绩效考核，但是考核不再是上级对下级进行评价，而是上级充分了解下级需要哪些协助。经理人怎样才能够让员工的工作更加轻松，有哪些东西阻碍了员工完成工作，如此等等。这种新的绩效管理方式就是谈话，而不是书面的评语。虽然仍然有每年一张纸这种书面的东西存在，但它唯一的作用就是记录谈话，新的绩效管理方式不再是给员工简单打分，也不再以书面形式确定每年的工作目标，它只是一张平常的纸，记录着员工和经理人谈话的时间、地点、内容，并有双反签字。新的绩效管理方式实施之后，人们发现，在医院里以前那种员工见到上司就像老鼠见到猫的现象一去不复返了。有效的沟通不但消除了员工的工作顾虑，而且强化了员工的责任意识，促进了下属绩效的提高。医院的整体绩效有了非常明显的提高。实际上这家医院他们实施的绩效管理追求的是绩效管理的“神”而不是重“形”。而中国的企业很多时候重视绩效管理的形式。虽然绩效管理有很多环节有很多重点。但是大家一定要记住，当我们在企业内部实施绩效管理系统的时候，一定要让我们的系统简单、使用、具有可操作性。只有这样绩效管理才能够长期实施下去。而且我们的绩效管理必须要恪守一定的原则。绩效管理恪守的原则：1、公开性原则我们的制度、指标、绩效考核结构的应用一定要公开。2、客观性原则我们要用事实、用数据来说话，而不是人为来说话。3、开放沟通的原则在企业内部，要去弘扬开放的沟通，经理人可以随时随地找员工沟通，而员工可以随时随地找到上级，甚至是找到总经理、董事长进行沟通。4、差别性原则104 无论我们在制定绩效计划还是绩效辅导或者绩效考核，或者在绩效反馈的过程中，我们要兼顾这种差别化。每一个员工情况不一样，我们一定要实施差别化的，实施每一个员工具体的绩效管理方案，一定要灵活的去运用绩效管理方案。5、常规性原则在绩效管理体系的运行过程中，我们要坚持常规性原则。真正的绩效管理师随时随地都在做的事情，是随时随地都在运行的事情。比如说绩效辅导、绩效沟通者都是随时随地要进行的。那么绩效管理工作应该成为经理人和员工的常规性工作。这就是绩效管理体系运行的时候必须具备的原则。二、绩效管理成功的十二个关键绩效管理成功实施一定要注意十二个关键环节，这十二个关键环节能够让我们的绩效管理更好的落地，更好的起到应有的效用。这十二个关键环节非常重要。1、经理人和员工必须正确认识绩效管理一个企业在实施绩效管理的时候，不要仓促的上马。因为当一个企业中不论经理人或者员工对绩效管理没有正确认识的时候，这时就不要贸然实施绩效管理。所以我们在实施绩效管理之前一定要做全员的培训。让大家知道什么是绩效管理。绩效管理不是秋后算账，绩效管理不是处罚大家，绩效管理是为了缔造双赢，绩效管理是为了帮助员工成长，帮助经理人更好的去完成任务，帮助企业更好的去发展。只有经理人和员工能够认识到正确的绩效管理理念，我们才能够更好的推行绩效管理。全员培训还包含企业绩效管理的制度的灌输，企业绩效考核方法的应用和说明，只有经理人和员工对绩效管理作了一个全面的正确的认识，我们再去推行绩效管理才能够水到渠成，否则的话，大家会抵制它，这是关键之一。2、重视经理人和员工的职业化程度建设。实际上，企业要想最大最强，其核心关键就是两个。第一个是员工素质的问题，第二个是管理机制的问题。只要解决了这两个问题，企业的发展就会非常的快速。而员工素质的问题核心就是职业化的问题，管理机制的核心就是绩效的问题。我们讲的是绩效为纲，而职业化的问题同样不可忽视。很多企业很多经理人和员工对职业化的认识都是错误的。职业化不是穿着衣着的规范化，职业化是教会员工，教会经理人做到训练有素。对企业来讲要想发展快速，我们一手要抓管理机制即绩效管理，另一手要抓员工素质就是职业化。可以这样讲，企业发展只有以“职业化”为基，以“绩效”为纲，企业的发展才会是快速的。职业化的问题和绩效管理的问题实际上是相辅相成的，缺一不可。有了好的绩效管理系统，可以帮助员工前进，而员工的素质得到提高了，绩效管理也能够更好的发挥作用。所以说员工的职业化，经理人的职业化，甚至是总经理的职业化问题是我们每一个企业都要重视的。只有总经理、经理人和员工的职业化程度都得到了全面的提升，那么可以让我们的绩效管理系统能够得到更好的实施。这是要点之二。3、建立与战略协调一致的绩效管理体系104 绩效管理实际上是为企业战略服务的。实施绩效管理是为了确保企业战略管理的实现。我们的绩效管理不需来源于战略，必须要为战略服务。我们的各项指标、各项考核标准一定要根据战略的实际情况进行分解，进行细化。这是关键之三。4、关注绩效管理的全部环节绩效管理是一个系统循环，这个系统循环当中包含七大环节，这七大环节就是IMPDECA。I——塑造绩效管理新理念M——绩效机制与制度设计P——绩效计划于绩效协议D——绩效辅导与培育下属E——绩效考核方法与实施C——绩效沟通与反馈面谈A——绩效结果与开发应用而中国的企业往往是只有绩效考核，大家一定要记住：一个企业推行单纯的绩效考核，那么注定会失败。只有真正的推行绩效管理，才能够迈向成功。所以说，我们在推行绩效管理的时候，这七大环节一个都不能少。否则得话，我们就会走偏方向。否则的话，我们的绩效考核，绩效管理不仅对企业没有好处，反倒有坏处。所以说我们必须用系统的眼光去实施绩效管理，每一个环节都要注重。哪一个环节的缺少都会导致绩效管理走向失败。5、要想绩效管理长期成功的事实，必须建立信息开放共享的绩效管理系统。能够让员工深入的去了解企业的制度，能够让员工及时的去反馈，能够及时的获得关于绩效的反馈，能够让员工事先就知道绩效考核优秀的人有哪些福利待遇。让员工知道在绩效比较差的时候能够获得哪些支持，让员工知道每一个考核指标是如何去计算的。如果说我们建立了这种信息开放共享的绩效管理系统，那么员工和经理人之间关系一定会和谐。因为员工对自己的看法和经理人对自己的看法都可以用公开公平合理的考核方式达成共识。所以说这种共识性的、开放性的绩效管理系统是为了让经理人和员工之间更加透明，沟通也更加畅通，也能够更好的及时的发现问题所在。6、领导者要承诺，经理人要无条件的参与。一个企业绩效管理并不仅仅是人力资源部的事，只有领导者承诺了，全力以赴了，经理人全身心投入了，绩效管理才能够真正的走向成功。7、绩效管理重在绩效辅导与绩效沟通、绩效反馈在绩效管理的IMPDECA中，最重要的是D——绩效辅导与培育下属，其次是C绩效沟通与反馈面谈。可以这样讲，只要抓住了D和C，对企业绩效的提升才能够产生最根源的影响。所以说绩效管理一定要重在D和C。因为绩效辅导是最能够提升绩效的，而绩效沟通可以及时的让员工知道好在哪里，让员工及时的去避免不好的方面。绩效管理的实施，一定要注重绩效辅导和绩效沟通，这两个核心环节。8、团队绩效和个人绩效考核要相结合104 在一个企业内部，团队绩效考核和个人绩效考核，它们实际上是相辅相成的，我们讲的个人绩效考核的理念和团队绩效考核的理念完全是一样的事情。案例：究竟应该更加注重团队绩效的考核，还是应该注重个人绩效呢？德信科技公司研发团队的王经理发现，在对团队绩效考核的时候，如果强调团队成员的个人绩效可以减少工作中的偷懒现象，但会影响团队成员之间的密切配合。为了发挥团队的集体优势，他开始强调要重视团队整体绩效的考核。但是王经理也逐渐发觉，强调关注团队绩效而不强调个人绩效的做法会导致团队成员大锅饭，团队成员的个人责任感就会下降。那么，应该如何协调个人绩效与团队绩效之间的矛盾与冲突呢？究竟在自己的团队当中如何平衡团队绩效与个人绩效之间的关系呢？他感到很迷茫。如果说你是王经理，你认为团队绩效与个人绩效孰轻孰重，如何才能够协调呢？实际上，成功的绩效管理，不仅要对员工个人的绩效进行考核，而且要对员工所在的团队进行绩效考核。在绩效管理当中，团队绩效和个人绩效都是非常重要的，团队绩效考核指标的设计与岗位个人绩效考核指标设计完全是同样的方法，只有当团队绩效和个人绩效考核相结合才能够更好的发挥绩效管理的实际功效。一般来说，需要先对团队绩效进行考核，然后再对个人绩效进行考核，员工的个人绩效是要受到团队绩效考核结果影响的。比如团队绩效考核得优秀的，其内部员工得ABC三个等级的比例可以适当高一些，D和E的比例可以适当低一些。而团队绩效不好的，其内部员工得ABC三个等级的比例可以适当降低，D和E的比例就要适当增加。所以说在企业内部实施绩效管理的时候，团队绩效考核和个人绩效考核两个缺一不可，二者是相辅相成的，加强团队考核可以提高员工的团队精神，而加强员工岗位的绩效考核可以提高员工的工作素质和工作能管理，所以说成功的绩效管理将二者有效的结合能够更好的去发挥绩效管理的作用。9、绩效管理要和人事决策制度、激励机制挂钩我们一再强调，员工都有一种趋利避害的倾向，只要你去奖励好的行为，员工就会自然去加强这方面的行为。好的绩效管理系统能够让员工拿到实惠。比如说好的绩效管理能够让优秀的员工得到更多的受益，比如说加薪、晋升、提干。而好的绩效管理可以让不优秀的员工也能够得到实惠，他可以得到相应的培训，他可以得到个别的绩效辅导，这样可以提升他的能力。所以说好的绩效管理系统还要和人事决策和激励机制相挂钩。优秀的员工可以有更多的收益，而不优秀的员工可以得到更多的帮助。10、采用尽可能少的，可以量化的关键绩效指标。对每一个岗位、每一个团队、每一个部门进行绩效考核的时候，一般来说，考核指标能够确定到5-8个之间是最佳的。而多也不要超过12个，指标太多抓不住重点了，只有指标少而精，员工才能够更好的找到前进的方向，所以说我告诉大家KPI指标也好，或者说考核的内容也好，不是越多越好，而是越精越好。11、要强调广大员工积极参与绩效管理毕竟绩效管理的主题还是广大员工，所以说真正的绩效管理，我们的制度也好，我们的计划也好，我们的绩效辅导也好，绩效考核也好，绩效反馈也好都要求员工参与，只有员工都参与了，我们的绩效管理才能够更好的发挥作用。12、绩效体系、绩效目标与指标持续改进。104 很多企业想在一朝一夕之间就构建良好的绩效管理体系，这是不现实的。任何企业绩效管理体系都需要经过持续改进，逐步才能够得到完善。所以说企业在实施绩效管理的过程中，每到一个阶段都应该进行全面的总结，看一看有没有哪些地方可以改进，能不能够让我们的绩效管理体系运行的更好，这就是绩效管理成功实施的12个关键点。这是决定我们绩效管理成功的核心环节，我们每个企业在真正实施绩效管理的时候都得考虑这12个关键点。三、绩效管理角色与职责分工绩效管理在实施的过程中究竟该如何进行责任分工呢？只有明确了责任分工我们才能够更好的去实施绩效管理体系。实际上绩效管理体系在实施的过程中主要有四大角色，第一是人力资源部角色，第二是高层领导角色，第三是各级经理人角色，第四是广大员工角色。那么我们来看一下这四种角色在绩效管理中究竟该如何具体的分工，如何具体的分担角色和责任呢？绩效管理角色与职责分工1、人力资源部在绩效管理中的责任如果用百分比来形容，人力资源部在绩效管理过程中，承担30%的责任。我们就可以发现，一个企业绩效管理的失败，并不是说都是人力资源部的原因。因为人力资源部仅仅是绩效管理中的一种角色而已。那么，人力资源部要承担哪些具体的绩效管理实施的职责呢？人力资源部必须要去倡导正确的绩效管理理念。如果经理人、领导、员工对绩效管理的理念都是错误的话，那就说明人力资源部工作不到位，人力资源部做为专业人才必须要去传递这种正确的绩效管理理念；人力资源部必须要去制订绩效管理的相关制度并且要将我们的制度逐步的完善；人力资源部必须要去监督制度的真正的运行，人力资源部必须要对员工和经理人绩效管理方面的理念进行培训；人力资源部必须要去协助各级经理人去完善企业内部绩效管理的指标库；人力资源部必须要去设计绩效管理、绩效考核相应的表格。人力资源部必须要去处理员工对绩效管理系统、绩效考核的投诉；人力资源部必须要协助经理人去做好绩效计划、绩效沟通；人力资源部必须要确保绩效管理体系符合国家法律的要求，不能够违法，尤其是不能够违背劳动法。还有人力资源部有责任让我们企业的绩效管理系统更加科学、更加灵活、更加有实效。这是人力资源部必须要承担的绩效管理实施的责任。2、各级经理人在绩效管理中的责任传统上认为人力资源部是绩效管理实施的主题，这是错误的。真正实施绩效管理的主体，实际上是各级经理人。如果说人力资源部要对绩效管理承担30%的责任，那么各级经理人要对绩效管理的成功实施承担50%的责任。也就是讲，经理人才是决定绩效管理能否走向成功的主要力量。经理人只有认识到自己的责任，全力以赴的去承担自己的责任，我们的绩效管理系统才能够得到更好的实施。经理人在绩效管理中主要有哪些重要的角色呢？我们来看一个表格。经理人在绩效管理中的12种角色序号绩效管理角色序号绩效管理角色1绩效管理理念布道师7绩效考核等级的评定者2绩效管理制度宣贯者8绩效沟通与考核结果反馈者104 3绩效计划于目标制定者9员工职业生涯发展的规划师4绩效诊断与辅导专家10员工前进的激励者5员工最真诚的绩效伙伴11企业绩效管理系统完善者6员工绩效表现事实记录员12企业绩效文化建设者一项角色就是一项责任，经理人只有先了解自己所有的角色才能更好的承担责任。对经理人在绩效管理中12中角色的解释说明：（1）经理人要去传递、弘扬，要去贯彻绩效管理的正确理念。（2）如果说员工不了解绩效管理的制度，就是经理人的错，因为经理人没有去宣贯。（3）如果说员工没有奋斗方向，没有一年的绩效目标，就是经理人的错，你没有去做绩效计划没有去做目标制订。（4）经理人要随时随地发现问题，要去诊断问题，要去辅导员工。（5）经理人随时随地要去帮助员工获得绩效提升。（6）做为经理人要做好管理日志，将员工的工作情况进行备案。（7）经理人要去评定员工属于ABCDE哪一个等级，经理人要将员工的绩效考核结果进行正确的反馈。（8）所谓职业生涯就是只一个人在从事职业过程中发展的路径。（9）作为经理人一定要对员工的职业生涯进行规划为他指明方向。（10）经理人不是给员工泄气的，而是给员工打气的。（11）一个企业绩效管理系统是否是完善的，我们每一个经理人都有义务去发现绩效管理系统中的问题，并都应该提出改进举措。（12）经理人要去做好表率。可以这样讲，尤其是绩效辅导、绩效计划和绩效反馈在这些方面经理人都必须要加大时间的投入，对经理人来讲，不做绩效管理还能做什么呢？因为绩效管理就是经理人的首要责任。经理人在绩效管理成功当中承担50%的责任。3、高层领导在绩效管理当中的责任一个企业绩效管理能否迈向成功，高层领导也承担相应的责任。案例：海虹公司绩效管理为什么会失败？海虹公司是一家民营大型的纺织企业。面对生产线管理非常落后，产品合格率比较低，生产成本居高不下等问题。李涛总经理决定在公司实施绩效管理，并将绩效管理制度的出台，方案的设计、实施、改进等全部的过程全部都交给人力资源部负责。李总在决定实施绩效管理初期组织了一次会议，之后由于工作繁忙就没有再参与其中了。而人力资源部缺乏应有的经验，全靠摸索前进，他们闭门造车，出台了大量的考核表格，要求各级经理人与员工按时填写并上交表格。半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题。诸如员工积极性下降，经理人颇有怨言，企业文化混乱，上下级冲突严重等等。李总很困惑，为什么绩效管理在自己的公司当中，发挥不到其应有的作用呢。我们来看一下这则案例。104 实际上，李总犯错误了。在绩效管理的实施过程中，领导是负有相应的责任的，企业领导者一定要抓重点的工作，而绩效管理就是企业管理的头等大事。对企业的领导者来讲再忙也要抽出一定的时间亲自参与绩效管理。推行绩效管理的责任是企业领导不可推卸的。高层领导的努力应该贯穿绩效管理的始终。做为高层领导，做为总经理不仅要参与绩效管理的具体实施，而且要意识到绩效管理绝非一个简单的人力资源管理问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导充分觉悟了绩效管理的作用才能够逐渐的得到彰显，绩效管理才能够真正的发挥重要的作用。那么总经理、高层领导在绩效管理当中承担多大的责任呢？根据我的经验判断，高层领导在绩效管理当中至少要承担15%的责任。也就是讲，绩效管理如果说在企业内部失败了，我们的高层领导也脱不了干系。4、广大员工在绩效管理中的责任员工作为企业内部主要的对象。员工在绩效管理当中也承担相应的责任。作为员工有义务也有权利，积极的去了解企业的管理制度，尤其是绩效管理制度，而其要求严格的遵守这些制度。作为员工应该积极地与经理人进行沟通，作为员工应该配合经理人的绩效计划的制订。作为员工应该主动的去询问自己的绩效状况，作为员工应该主动的去配合员工去做绩效辅导工作。作为员工应该积极的参与各种表格的完善，积极地去填写各种绩效考核表格。作为员工应该重视对自己工作总结的反思，作为员工应该好好的去思考自己的发展未来。员工在绩效管理中，也要承担相应的责任。当然员工主要是在于缔造业绩。在绩效管理的实施过程中，更多的是经理人、领导者的责任。员工在绩效管理当中，主要承担5%的责任。这是四种角色在绩效管理成功实施当中的责任划分，各级经理人、高层领导和人力资源专业的人员以及员工都应该去认知自己的责任。只有认知自己的责任才能够去更好的了解自己的责任。四、绩效精神与绩效系统优秀标准世界500强企业的绩效管理就非常的成功。原因在于世界500强企业的绩效管理是每个员工都参与的，高层领导亲自去抓绩效管理。各级经理人主动地去执行绩效管理的要求，而员工也主动地去配合企业实施绩效管理。实际上，绩效管理在实施的过程当中，主要要去领会绩效管理的精神，也就是讲贯穿绩效管理的核心是绩效精神。绩效管理主要有十大精神：第一，绩效管理注重事前的计划，注重达成目标共识。第二，绩效管理注重员工的工作过程与工作结果的兼顾。第三，绩效管理注重过程当中的定期与不定期的检查与跟踪。第四，绩效管理注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。第五，绩效管理注重把表现好的地方以及需要改进的地方准确的传递给员工。第六，绩效管理注重员工的能力与素质的提高。第七，绩效管理注重企业的战略发展规划与员工的职业生涯发展相协同。第八，绩效管理注重企业利益、经理人利益和员工利益的共赢。第九，绩效管理注重互动的双向沟通为员工提供有效而且直接的反馈信息。104 第十，绩效管理注重激励员工的士气，使员工朝着企业要求的方向发展。这就是绩效管理的核心、精华、灵魂所在。绩效管理在实施的过程中一定要坚持这十大绩效精神。那么如何去缔造优秀的绩效管理系统呢？优秀的绩效管理系统有十个标准：第一，正确绩效理念激励大家士气。第二，机制制度科学人人熟知制度。第三，充分的绩效计划目标达成共识。第四，有效的绩效辅导致力于绩效提升。第五，借助绩效考核发现解决问题。第六，强调绩效反馈面谈确定方向。第七，运用考核结果紧扣人事决策。第八，寻求员工参与鼓励申诉行为。第九，重在员工发展体系持续改善。第十，倡导以人为本弘扬绩效文化。这就是世界500强企业坚持的优秀的绩效管理系统的十大标准。做为经理人应该去审视自己的企业，你的企业绩效管理是否是先进的是否是有不完善的地方，只要找到了不完善的地方你就可以让我们的绩效管理系统更加完善。五、绩效管理实施与绩效文化塑造绩效管理要想最终得到长久的、可持续的实施，我们还要注意绩效文化的建设。绩效文化的建设与绩效管理的实施，实际上时相辅相成的。只有加强绩效文化的建设，我们的绩效管理，才能够长期的实施下去。我们来看一下，对于员工的迟到、早退和旷工这些行为，经理人往往表现的很敏感。一旦发现了就立即追究，丝毫都不马虎。为什么呢？因为不能够迟到、不能够早退，这是企业的制度规定的。员工不遵守规定，经理人就有权过问，有权依照制度的规定加以处罚。当然，如果经理人发现员工的违纪行为却不闻不问，这样的经理人实际上是不合格的，而绩效管理则不同。绩效管理在企业当中很少被作为一种完善的制度加以明确。要想使绩效管理能够真正的得到实施，作为经理人就应该像抓考勤一样去抓我们的绩效管理。只有绩效管理被我们的经理人和广大员工所重视，只有被经理人和广大员工时刻记在心上并付诸于行动，我们的绩效管理才能够真正的落到实处，所以说中国的企业必须要向抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化。绩效管理应该成为企业文化的核心。从企业文化上根本性的去解决问题。可以这样讲企业文化的塑造，绩效文化的塑造与绩效管理的实施是相辅相成的、相互促进的。一方面在良好的企业文化氛围当中可以顺利的实施绩效管理，另一方面，通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化。104 所以说我们在实施绩效管理的过程当中，还要加强企业文化的建设。这就是企业在正确成功的实施绩效管理的过程中应该注意的环节。要注意12个关键点，要注意责任角色的分工。要去树立优秀绩效管理体系的标准，不断的去追求完善，同时加强企业文化的建设。尤其是我们还要记住，绩效管理真正追求的是神，追求的是内容。而不是形，不是形式。一定要真正地去致力绩效的提升，要求弘扬绩效精神。我们要让我们的绩效管理真正为企业的发展提供动力源。课程全面回顾绩效管理是企业管理的头等大事。而真正的绩效管理可以让我们的企业腾飞，让我们的企业可持续的发展。那么绩效为纲这门课程我们讲了哪些内容呢？我们一共有十讲的内容。第一讲，塑造绩效管理新理念。理念正确才会有正确的行为。很多企业绩效管理偏离了方向，原因就在于绩效管理的理念就是错误的。而关于塑造绩效管理的新理念，大家记住两个要点，绩效管理是一种激励型的管理系统，它是为了提升士气的，它是为了让企业的活力无限的。绩效管理是一种系统型的管理系统，绩效考核仅仅是绩效管理系统当中的一个环节，追求绩效考核注定会失败。只有追求绩效管理系统才能够迈向成功。第二讲，绩效机制与制度设计好的机制能够让好人做好事，能够让坏人也做好事。而坏的机制可以让坏人做坏事，好人也会去做坏事。如何才能够让企业活力无限呢？如何才能够让员工士气高涨呢？那么绩效机制的设计和制度的设计，这就是最基础的平台。经理人一定要重视绩效机制的设计。绩效机制的设计就是要对员工进行公正、公平、合理的评价。让奉献着不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。第三讲，绩效计划于绩效协议有了良好的绩效计划才能够给员工指引正确的方向。绩效计划有宏观层面和微观层面的绩效计划。那么经理人对员工来讲最重要是制定微观层面的绩效计划。微观层面的绩效计划就是要告诉员工工作职责、工作重点、工作难点、工作权限、考核指标、指标的计算方法。如何去获取支持，如何去获取帮助，如此等等。第四讲，绩效辅导与培育下属实际上，绩效管理最核心最关键的环节就是绩效辅导。为什么呢？因为只有绩效辅导这个环节才能够对企业绩效的提升产生最根本的作用，所以说经理人不能够仅仅成为员工绩效的考核者还要成为员工绩效的辅导者和提升者。第五讲，绩效考核的方法和实施什么是最佳的考核方法呢？大家要记住，最佳的考核工具是一个组合，每一种考核工具都有优点，都有缺点。只有相互的匹配才能够缔造最好的考核工具。那么对中国企业来讲应该以KPI考核为主，或者说以MBO考核为主。同时将我们的360度考核、述职考核、关键事件考核、平衡积分卡这些要进行综合的运用。第六讲，目标管理方法与技巧104 尤其是教会了大家要重视目标分解。如何将企业的战略目标层层分解为岗位的目标。大家就要记住，上级的措施就是下级的奋斗目标。同时我们还要加强目标管理的实施过程当中的控制，要加强目标管理过程中的辅导。第七讲，KPI考核指标我们要懂得去抓住一个岗位的核心关键，将这种核心关键提升为KPI指标。好的KPI指标可以指引员工正确的方向，可以提升员工的业绩。第八讲，绩效沟通与反馈面谈绩效沟通与反馈面谈至关重要。沟通贯穿绩效管理的始终。而经理人一定要注重反馈面谈。因为反馈面谈能够帮助员工更好的去发挥优点，能够帮助员工更好的去改进缺点。第九讲，绩效结果与开发应用要想让绩效管理落实到实处，避免其形同虚设。我们要进行强制分布。当然一定要区分强制分布与末位淘汰是两码事。强制分布的目的是为了更好的去发现问题，更好的去帮助员工改进问题。同时我们要允许员工的申诉，我们不能够把薪酬管理作为绩效考核结果应用的唯一方法。绩效考核的结果应该多方面、多维度的进行应用，与人事管理的各个方面的决策都应该息息相关。第十讲，绩效管理的成功实施我们全面的总结了如何在企业内部成功的去实施绩效管理。我们要记住把握好绩效管理实施过程中的12个关键环节。我们要去做好职责分工。只有经理人、人力资源部、我们的高层领导和员工都参与绩效管理，绩效管理才能够更好的发挥作用。总结起来讲，绩效管理是企业最好的管理利器，能够帮助企业更好的获得发展，所以说绩效管理只有得到正确的实施减持正确的理念才能够更好的发挥功效。科学的正确的绩效管理可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。所以说中国的企业必须以绩效为纲才能够让企业真正的做大做强。104
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