绩效为纲培训讲义

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绩效为纲培训讲义《绩效为纲》目录第一讲：塑造绩效管理新理念1．1绩效管理做不好的根源………………………………………………………………31．2绩效管理是一把双刃剑………………………………………………………………31．3绩效管理的正确理念…………………………………………………………………41．4绩效管理系统实施七步走……………………………………………………………5第二讲：绩效机制与制度设计2．1机制与制度安排的实质………………………………………………………………72．2有效设计绩效管理机制………………………………………………………………72．3有效设计绩效管理制度………………………………………………………………8 2．4绩效管理制度贯彻与实施……………………………………………………………8第三讲：绩效计划与绩效协议3．1宏观绩效计划的十大内容……………………………………………………………93．2微观绩效计划的基本内涵……………………………………………………………93．3微观绩效计划制定十大基本原则……………………………………………………113．4绩效计划的制定流程…………………………………………………………………113．5微观绩效计划14项关键内容………………………………………………………113．6绩效协议的最终达成…………………………………………………………………15第四讲：绩效辅导与培育下属4．1绩效辅导的核心实质…………………………………………………………………164．2绩效辅导常见障碍和对策……………………………………………………………164．3如何有效实施绩效辅导………………………………………………………………174．4有效绩效辅导的六步法………………………………………………………………17 4．5绩效辅导的14个常用技巧…………………………………………………………174．6成为“绩效辅导型”的经理人………………………………………………………18第五讲：绩效考核方法与实施5．1传统绩效考核与现代绩效考核………………………………………………………195．2绩效考核的内容与技巧………………………………………………………………195．3绩效考核的常用方法…………………………………………………………………205．4影响绩效考核的常见错误……………………………………………………………24第六讲：目标管理方法与技巧6．1有效目标的七大要素…………………………………………………………………256．2目标管理的核心思想…………………………………………………………………256．3目标管理实施六大步骤………………………………………………………………256．4如何有效地进行目标分解……………………………………………………………25 6．5有效目标分解的十个步骤……………………………………………………………276．6目标行动计划与实施控制……………………………………………………………286．7目标管理的核心特点…………………………………………………………………286．8目标管理失败的常见原因……………………………………………………………28第七讲：KPI绩效考核与指标7．1KPI核心内涵与设置要点……………………………………………………………297．2KPI指标设置的关键问题……………………………………………………………307．3KPI指标设置的专业方法……………………………………………………………317．4设置KPI指标八大简单实用方法……………………………………………………327．5关键岗位KPI绩效指标示例…………………………………………………………33第八讲：绩效沟通与反馈面谈8．1绩效管理的生命线：双向沟通………………………………………………………388．2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标…………………………………………………38 8．3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤…………………………………………………388．4绩效反馈面谈十大注意事项…………………………………………………………398．5绩效反馈面谈的具体方法……………………………………………………………40第九讲：绩效结果与开发应用9．1绩效考核结果的等级控制……………………………………………………………419．2绩效结果强制分布的理由……………………………………………………………419．3“强制分布”PK“末位淘汰制”…………………………………………………419．4“强制分布”的实施要点……………………………………………………………429．5绩效考核结果的应用技巧……………………………………………………………429．6有效处理考核申诉……………………………………………………………………429．7如何处理绩效不佳的员工？…………………………………………………………429．8绩效考核与薪酬管理挂钩方案………………………………………………………43第十讲：绩效管理的成功实施 10．1绩效管理追求“神”而非“形”…………………………………………………4510．2绩效管理成功的十二个关键………………………………………………………4510．3绩效管理角色与职责分工…………………………………………………………4510．4绩效精神与绩效系统优秀标准……………………………………………………4610．5绩效管理实施与绩效文化塑造……………………………………………………47课程总体说明企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能真正实现可持续发展！经理人和员工也必须以绩效为纲，才能真正胜任自己的工作！绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题……如何建立一整套公平、科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨是摆事实在各个企业面前的最大问题。第一讲：塑造绩效管理新理念 1．1绩效管理做不好的根源绩效管理实施不好的根源就在于理念不对：绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念信识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。1．2绩效管理是一把双刃剑绩效管理的应用现状：许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场◇现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？◇现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？ ◇现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没什么意义？会与下属发生冲实？将绩效管理与激励机制挂钩，也会产生很多负面影响……建立糟糕的绩效管理系统，远比建立有效的绩效管理系统容易的多！1．3绩效管理的正确理念1．3．1绩效的基本内涵绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：◇“绩效就是利润”◇“绩效就是规模”◇“绩效就是企业可持续发展的能力”◇…… 对于个人的绩效也有不同的说法：◇“绩效是个人工作的结果或产出”◇“绩效是个人工作的行为”◇“绩效是个人表现出来的素质”◇……1．3．1绩效管理的核心内涵绩效管理，是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。绩效管理在于提升组织的效能和员工的积极性，最终确保企业战略目标的实现。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法。绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。 1．3．3绩效管理是激励型管理体系绩效管理就是：◇使员工的努力，与组织的战略保持高度一致◇激发组织的活力，提高组织的效率和效益◇提升员工的工作意愿，让员工士气高涨◇发展员工的胜任力，提高员工的工作成效◇实现组织、经理人与员工的共赢1．3．4绩效管理是系统型管理体系绩效管理不是什么：绩效管理不是绩效考核不是简单的任务管理绩效管理不简单是人力资源部的工作 经理人要求员工做的各项工作或事监督员工的工具或手段寻找员工的错误，记员工的黑帐迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具绩效管理不是惩戒员工绩效管理不是发奖金一月或一年一次的填表工作…绩效管理就是：绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成1．3．5绩效管理系统的七大关键环节1．3．6绩效管理系统由七大关键环节组成1．4绩效管理系统实施七步走1．4．1第一步——I阶段：塑造绩效管理新理念绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。有调查表明，高达90%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微，甚至事与愿违的根本所在。1．4．2第二步——M阶段：绩效机制与制度设计 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有弄虚作假正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！1．4．3第三步——P阶段：绩效计划与绩效协议绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初，应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。1．4．4第四步——9><>D阶段：绩效辅导与培育下属绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。1．4．5第四步——E阶段：绩效考核方法与实施绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。1．4．6第六步——C阶段：绩效沟通与反馈面谈 绩效反馈是为了达成设定的目标，实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现，巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理就结束了，这是根本错误的，绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。1．4．7第七步——A阶段：绩效结果与开发应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用才能充分调动广大员工的积极参与。第二讲：绩效机制与制度设计2．1机制与制度安排的实质2．1．1何谓机制？何谓制度？ 机制：指组织的构造和动作原理，组织的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。2．1．2机制与制度安排的实质机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。制度决定着可以做什么、不可以做什么。适合的制度可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的行为选择。2．2有效设计绩效管理机制 绩效机制设计，就是要设计出一套系统，对员工进行客观公正的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的激情；我们的机制和制度，有没有去保证贡献者的利益。员工干得多，是不是拿得多，我们有没有好的机制，去牵引员工的行为。2．3有效设计绩效管理制度2．3．1绩效管理制度设计的12大原则人性化的原则●系统化的原则切合实际原则●可操作性原则民主性的原则●文化协同原则公平开放原则●简单化的原则广益性的原则●坚决执行原则实用性的原则●持续改善原则2．3．2绩效管理制度的基本内容绩效管理重要性、必要性●绩效考核指标的设定绩效管理的地位作用●绩效管理的报表格式绩效管理的组织设置● 绩效管理的信息数据统计绩效管理的目标程序●绩效反馈的实施制度绩效理念的培训制度●考核结果应用的原则政策绩效计划的实施制度●绩效会议的定期举行绩效辅导的责任制度●员工申诉的权利方法绩效考核的方法原理●绩效管理制度的解释修订绩效考核的层次期限●其他未尽事宜的说明2．4绩效管理制度贯彻与实施2．4．1人力资源管理部门的管理责任设计完善绩效管理制度宣传推广绩效管理制度认真执行绩效管理制度督促实施绩效管理制度收集反馈绩效管理信息制定人力资源开发计划 持续改进绩效管理制度2．4．2贯彻绩效管理制度在企业内部主要重视三大环节获得高层领导的全面支持赢得广大员工的理解和认同寻求中间各层经理人的全心投入第三讲：绩效计划与绩效协议3．1宏观绩效计划的十大内容序号绩效计划具体计划内容 1绩效系统完善计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节的完善，以确保绩效管理体系持续改善并最终完善。2绩效改进追踪计划绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。3绩效总体目标计划绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考在新的绩效管理周期中企业的总体目标。4绩效总指标库计划企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。5绩效实施进度计划领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。 6绩效总体行动计划领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划，尤其加强执行力建设。7绩效考核实施计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？如何考核？等内容。8绩效双向沟通计划企业要制定经理人和员工之间就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效总体培训计划充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。10绩效管理创新计划企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。 3．2微观绩效计划的基本内涵通常所讲的绩效计划主要是微观层面的绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核而忽视了年初的绩效计划。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！绩效计划实质是设立绩效标准，设立绩效目标，就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。●车间主任绩效计划的核心内容示例考核指标指标定义 权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日,将生产计划报表生产部经理审批;每月生产计划完成率达到98%以上.每月月度最后一个工作日着手下月具体计划;每月第一个工作日上午与营销部协商计划.产品产量产品产出情况40%产品甲月度产量达到100吨,产品合格率达到99%;产品乙月度产量达到52吨,产品合格率达到90%.将产量标准落实到每个班组;加强每个班组每天产量和合格率的检查.生产设备管理 对生产设备进行日常的保养与修护15%设备完好率达到95%以上;设备利用率达到80%以上.每天例行5s检查;每周全面维护设备一次.生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故.安全教育;每天例行5s检查.员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录;下属月度集中培训时间超过10小时.每周三晚上集中培训三个小时. 3．3微观绩效计划制定十大基本原则以岗位职责为基础●全员参与原则与企业发展战略和年度经营计划相一致●足够激励原则以客户、市场为导向●客观公正原则突出重点原则●综合平衡原则可行性原则●具体职位特色原则3．4绩效计划的制定流程步骤一：绩效计划的前期准备步骤二：绩效计划的双向沟通步骤三：绩效计划的共识达成3．5微观绩效计划14项关键内容工作职责●指标标准工作重点●指标权重工作难点●指标计算工作规范●协作关系工作权限●双向沟通 任职资格●资源与帮助考核指标●行动计划人力资源部经理的工作职责（1）职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1弘扬以人为本的文化，价值最大化地使用人力资源2、切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁3、构建并建设有效的人力资源管理体系4、根据公司战略，全面考虑员工队伍建设 5、缔造和谐的劳资双方关系6、与员工进行积极沟通，管理建设员工满意度职责二职责表述：制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持具体职责7、根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划8、参与公司生大人事问题的决策9、定期组织收集有关人事招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持 10、定期向总经理呈报工作计划与总结，并对公司发展提出合理化建议人力资源部经理的工作职责（2）职责三职责表述：负责公司人力资源战略的执行具体职责11、根据公司情况，组织制定公司用工制度、人事管理制度、绩效管理制度、薪酬工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训制度等等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，并组织实施12、根据公司的发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案职责四 职责表述：全面负责人力资源管理的各项事务具体职责13、在公司内外，寻找和发现公司所需要的人才，并及进向公司有关部门推荐14、负责组织实施招聘工作，并参与对应聘人员的面试筛选15、负责制定公司员工的培训和发展计划，组织安排培训16、组织实施绩效管理，制定考核政策，负责组织公司员工的考核，并对考核结果做出评价17、负责组织公司员工职称与级别的评定，组织提薪评审和晋升评审 18、组织公司薪酬工资管理工作，编制公司年度薪酬工资计划及薪资调整方案，审核公司员工每月的工资19、负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作20、代表公司与员工签订各种劳动合同，以及处理各种与劳动合同相关的事宜人力资源部经理的工作职责（3）职责五职责表述：负责其他人事事务具体职责21、受理员工投诉和劳动争议事宜，并负责及时解决 22、监督下属进行各类人事档案的归档保管工作23、负责有关人事调动、户口管理的事宜24、代表公司与政府部门、其他单位进行沟通和交流职责六职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建设具体职责25、组织质量管理培训，提高内部质量管理意识和能力26、参与制定公司有关管理、服务标准，并监督检查实施情况职责七 职责表述：负责人力资源部内部的组织管理具体职责27、负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行28、负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、考核本部门人员29、负责部门内具体职责分工，合理安排人员30、负责控制部门预算，降低费用成本职责八职责表述：完成上级交办的其他任务销售经理的工作职责（1） 职责一职责表述：制定销售战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持具体职责1、根据公司发展战略，组织制定销售战略规划2、掌握市场动态，负责组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并有独特见解3、定期、准确向总经理及相关部门提供有关销售情况、费用控制、应收账款等反映公司销售工作现状信息，为公司重大人事决策提供信息支持职责二职责表述：领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作具体职责 4、根据年度企业总体目标，做好销售预测，制定销售计划并组织执行5、策划、组织实施完整的销售方案6、组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度7、组织部门开发多种销售手段，落实销售手段创新8、负责组织对外报价、投标、谈判、合同签订等销售工作9、组织协调各项目完成现场交货、验收测试与开通、现场维护、客户培训和售后服务工作 10、领导成员及时回收货款，减少应收账款、参与确定分包厂付款、结算工作11、协调本部门与生产、技术开发、财务等部门的工作关系销售经理的工作职责（2）职责三职责表述：负责销售部内部的组织管理具体职责12、建设并培育销售人员队伍，提高销售人员的达标率13、参与制定公司销售质量管理及服务标准，并监督检查实施14、管理并考核销售人员，帮助选拔、补充、发展销售队伍 15、做好与生产、财务、技术、研发、运输等部门的协调工作16、负责控制部门预算，降低销售费用成本职责四职责表述：负责公司的销售渠道管理工作具体职责17、制定渠道政策与渠道战略18、大力开拓并完善公司的销售渠道19、有效地管理与考核销售渠道 20、为销售渠道提供各项支持性服务职责五职责表述：促进产品改进和新产品开发具体职责21、及时反馈产品质量信息，协助解决重大质量事故22、组织市场调研，及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发、改进建议23、与相关政府部门、上级、用户保持联系，促进新技术、新产品立项销售经理的工作职责（3） 职责六职责表述：加强客户管理具体职责24、制定客户管理方案，确保为客户提供优质服务25、负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案26、接待重要客户，组织公关活动，与客户维持良好的关系27、处理客户投诉28、实施客户满意度调查职责七 职责表述：建立并完善销售信息管理系统职责29、逐步建立并完善公司的销售信息管理系统职责八职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建设具体职责30、组织制定和落实各项销售管理制度、管理规程，组织销售部全面质量管理体系的建立31、负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行32、负责部门内具体职责分工，合理安排人员职责九职责表述：完成上级交办的其他任务 3．6绩效协议的最终达成3．6．1绩效协议的主要内容岗位责任人基本信息●关键绩效考核指标本职位关键职责描述●特殊罚分因素作为设定业绩考核内容的依据●不可犯的错误，可能扣除全部得分具体的工作目标●额外加分因素工作目标的权重●岗位责任人、直接经理人、人力资源部三方签字3．6．2绩效协议书的标准模板部门名称职务名称 姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划0102 …能力考核指标系序号能力指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划 0102态度考核指标系序号态度指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划 0102责任人主管领导人力资源经理 备注第四讲：绩效辅导与培育下属4．1绩效辅导的核心实质4．1．1绩效辅导的基本内涵所谓绩效辅导，指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人的不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。4．1．2绩效辅导的核心实质绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题同时收集数据形成考核依据的过程。 绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程，绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。4．2绩效辅导常见障碍和对策4．2．1绩效辅导的常见障碍因素没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；不晓得教些什么？如何教？没有辅导员工的意识；与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任；无法正确地把握员工的能力； 不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地……4．2．2跨越绩效辅导障碍因素的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等；）每天即使只有1`2分钟的时间，也不可让机会溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；经理人应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还/要扛多久？应定出委任方案；要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对； 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地……4．3如何有效实施绩效辅导OJT：在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFF—JT：脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPEMEMT：自我训练，员工对自己进行的培育活动……4．4有效绩效辅导的六步法第一个步骤，要有意识的观察发现员工的问题第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工的意见，让员工能够自己分析原因 第五个步骤，要善于及时的停下来，让员工去表达自己的心声第六个步骤，要着眼未来4．5绩效辅导的14个常用技巧建立信任的技巧●发现绩效问题的技巧观察员工绩效的技巧●解决绩效问题的技能有效倾听的技巧●负面行为教导技巧问话与反馈的技巧●提高员工责任心的技巧有效沟通的技巧●领导技巧示范演练的技巧●建立共识的技巧有效授权的技巧●权变技巧4．6成为“绩效辅导型”的经理人你是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗？ 最差的经理人—最佳的辅导型经理人—1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清2、确立清楚的目标/标准3、给予有限或模糊的反馈3、定期给予反馈4、不经常对绩效进行观察4、经常对绩效进行反馈5、只给予负面反馈5、给予有建设性的反馈6、给予非常有限的正面认同6、对成绩进行及时表彰和奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训 8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、把更多时间花在技术或事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率较低10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、良好的处理人际关系技巧第五讲：绩效考核方法与实施5．1传统绩效考核与现代绩效考核传统绩效考核与现代绩效考核的区别比较内容传统绩效考核现代绩效考核 基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果注重行为与注重结果，相得益彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通，互相交流，经理人像教练考核方向单向的双向的 主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限5．2绩效考核的内容与技巧5．2．1绩效考核内容5．2．2绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德，勤） 工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%（结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。5．2．3绩效考核的周期与时间安排职级层次 高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份/每天考核时间年末半年、（季）月末（天）月末执行天数年末3天（供参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）备注说明1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月度考核为主2、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一3、规范的企业，考核属于常规工作，不用太多时间，实际很简单4、特殊部门期限另行确定 5．3绩效考核的常用方法5．3．1配对比较法配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。配对比较法，基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。5．3．2等级择一法等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如： A—100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错B—80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错C—60分，工作业绩基本达到标准，略有差错<>D—40分，工作业绩较差，差错比较多E—20分，工作业绩特别差，经常出错5.3.2等级择一法服务态度考核等级择一量化标准考核项目考核要素考核等级择一量化标准服务态度服务水平服务技巧细节意识规范意识·100分，始终都能够对客户提供最优质的服务，让每一个客户都能满意离开。·80分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。 ·60分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。·40分，对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。·0分，对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。5．3．3关键事件法关键事件法，是由经理人纪录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。关键事件法，利用积累的纪录，经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法，主要原则是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于界定不同岗位的标准化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。普通员工每周工作行为表现记录卡 姓名部门填表年月日—年月日出勤情况迟到次数早退次数事假次数病假次数工作行为表现记录完成工作岗位情况完成特殊任务情况 关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率 与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况 5．3．3关键事件法关键事件举例序号岗位表现行为不合格原因1前台人员冷若冰霜有损公司形象……2人事专员迟到不能起好表率……3秘书未完成交办事项就下班忽视上级命令…… 4生产人员违规操作造成安全隐患……5财务人员提供数据不准确数据失真……6销售人员未带名片缺乏职业意识……7外出工作人员手机关机要事无法联系……8经理人员不敬业，玩忽职守不承担经理责任……5．3．4述职考核法 不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职。述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！5．3．5360度反馈考核法360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。 360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。人力资源部门满意度360度考核表部门项目很好较好一般较差很差权重100-9089-8079-6059-5049-0 1、部门整体工作效率20%2、部门整体工作态度10%3、招聘的及时性和效果10% 4、培训规划及培训效果10%5、工资核算及发放10%6、人员岗位安置的效果 5%7、人事制度的合理性与科学性5%8、部门的整体素质与形象5%9、企业文体活动的策划 5%10、与各部门协调配合情况20%总分5．3．6平衡记分卡（BSC）平衡记分卡，是一种将传统的财务指标分析与非财务指标组合来，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核指标：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与发展。 平衡记分卡，打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。5．3．7标杆管理法标杆管理内涵：企业将自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从面提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统持续的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。5．3．8最佳的绩效考核方法：绩效考核工具的组合考核工具突出优点，重点应用最佳适合对象KPI考核法结果与过程兼顾，抓住工作重点 中层经理、职能部门、职员、行政后勤MBO考核法结果导向，简单、易于实施业务部门、生产部门、基高层岗位360°考核法发现问题，反馈问题，帮助改进优秀员工、后备干部、在任经理述职考核法自我审视、定位与反省各级经理、优秀员工BSC考核法有利于企业可持续发展高层、尤其是总经理；部门考核标杆管理法找到差距，缩小与竞争对手距离整个企业、部门等级择一法定性指标量化定性考核 关键事件法抓住重点行为事件所有岗位配对比较法校验可信度抽样调查岗位5．4影响绩效考核的常见错误定势误差●好恶倾向首因错误●逻辑推断倾向从众心理●中间化倾向光环效应宽●倒推化倾向宽容化倾向●轮流坐庄严格化倾向●晕轮效应 对比误差●近期行为偏见第六讲：目标管理方法与技巧6．1有效目标的七大要素（SMART&A+B）Specific—具体的，明确的Measurable—可度量的，可量化的，可衡量的Actionable—可行的，可达成的Realistic—现实的，与主要工作职责相关的Time-limited—有时间限制的除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素：A—Agreed,认可的、共识的，双方同意的B—Balanced,整体的，平衡的6．2目标管理的核心思想共同奋斗目标，企业必须建成立大目标，作为整个企业的共同奋斗方向；人人都有目标，企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与企业与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成； 共同协商目标，目标要达成共识；层层分解目标：为了实现企业目标，企业中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标；目标实施控制：不断控制目标进行的方向和进度。6．3目标管理实施六大步骤确定企业目标层层目标分解目标行动计划目标实施控制目标成果评价成果评价应用6．4如何有效地进行目标分解6．4．1目标分解的核心目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。 目标分解的核心——上级的手段措施就是下级的目标。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标……以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落到实处。6．4．2案例企业整体目标总经理（高飞）物流经理目标（李奇）销售经理目标（张新）财务方面营收：3.5亿利润：1.2亿控制采购及物流成本；9000万控制运输成本：2000万新产品收入占：5% 销售费用下降：5%客户市场市场占有率：15%消费者投诉：1次/100吨提高核心产品占有率：95%订单处理准确率：99%新客户营收占：25%客户维持率：85%机构客户收入：35%内部流程培训完善主要的管理流程完善采购和存储sop降低库存量：平均天数2周完善客户管理流程人员开发 实施绩效管理加强员工培训绩效管理岗位覆率：100%员工培训时间：大于600hrs/人绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大于800hrs/人6．4．3目标分解体系图目标分解的基本要求6．4．4案例龙德公司目标分解体系示例序号战略目标企业绩效目标指标生产部门绩效指标班组绩效 目标指标1生产成本最低每吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用2管理费用最低每吨丝管理费用产量班组产量3财务和销售费用最低 每吨丝财务费用每吨丝销售费用产量班组产量4销售价格最高每吨丝销售平均价最高一等品率班组一等品率6．4．5案例方达公司战略目标分解：市场领先战略兴措目标序号主要绩效指标市场份额 精确把握细分市场，洞晓客户多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力 营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2客户增长率3客户保有率4回应客户请求的时间 5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在全球范围拓展公司品牌各名度1品牌认知2市场对品牌形象期望与实际品牌形象产的差异程度 6．5有效目标分解的十个步骤正确理解企业整体目标,将企业及部门目标、方针告知部属；部属可质疑部门整体的目标，彼此充分讨论；部属提出自己的草案目标，制订符合SMART+A+B原则的目标；经理人审阅部属的草案目标；经理人与部属进行单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调；经理人与部属进行公开讨论，横向协调，必要时调整工作分配；达成共识后的目标修订及整理；探讨可能遇到的问题和阻碍，实现目标所需要的技能和授权；最终达成共识，将目标书面化，签订目标协议书，形成目标卡；建立目标体系图，随时检查目标执行情况。 6．5．2例：年度工作目标协议书所属部门：　　　　　　　　　　　　　　任职者：　　　　　　　　　　　职位名称：　　　　　　　　　　　　　　直接主管：　　　　　　工作目标期限自　　　　年　　月　　日　至　　　　年　　月　　日序号目标内容权重（％）实施计划行动措施１２３ ４５　　　任职者签名：　　　　　　　　　　　　　直接主管签名：　　　日期：　　　年　　月　　日　　　　　　日期：　　　年　　月　　日　　　　·此表权重栏百分比，表明每项工作目标的重要程度，总和为１００％　　　·此表由任职者，直接主管和公司主管部门各保留一份（包含相关行为认定表），以做目标进度检查和考评依据。6．6目标行动计划与实施控制第一，目标实施的检查 第二，要对目标的实施情况进行调节第三，目标实施的控制6．7目标管理的核心特点注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调最终结果强调目标的激励作用6．8目标管理失败的常见原因缺乏领导支持，缺乏信任、授权关系；对经理人如何使用ＭＢＯ的培训不够；目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性；目标没有达成共识，没有兼顾双方的利益；经理人没有不断地跟进，没有为员工提供充分的帮助；忽视过程管理，忽视沟通，过于强调目标达成；未能及时地发现问题，及时地给予相应地有效控制…… 第七讲：KPI绩效考核与指标7．1KPI核心内涵与设置要点7．1．1KPI绩效考核工业的基本内涵KPI，ＫeyPerrormanceIndex,关键绩效指标，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干管理指标。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业目标分解为岗位目标的工具，是绩效管理的基础工具；KPI就是衡量职责／流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。7．1．2有效KPI的基本功能采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性；便于量化，“没有量化，就无法管理”　；便于被考核者抓住工作重点；提高了考核的灵活性，“缺啥考啥”根据组织的目标计划来确定部门／个人的业绩指标； 把个人和部门的目标与企业整体目标联系起来；监测与绩效目标最有关过程，集中测量企业所需要的行为；对于经理人而言，阶段性地对部门／个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展及时发现问题，找到需改进的领域，反馈给相应部门／个人；KPI输出是绩效管理与绩效考核的基础和依据；定量和定性地对创造利润的贡献作出评估……7．1．3KPI设置的主要误区面向上级，而不是面向市场和客户；过程控制导向，而非结果责任导向；指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”引致部门壁垒及沟通、协作的困难；KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事” 负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、企业指标关系松散；岗位对流程的贡献无法考核……7．1．4KPI设置的基本原则KPI基于企业整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果；KPI应体现任职位的工作重点；KPI指标应确保可以衡量；从整体利益出发，突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。 7．1．5KPI设置的主要流程制定企业战略、年度绩效计划、决定重点战略目标；对重点战略目标分解，确定关键绩效因素；根据关键因素，参考同行及企业现有绩效指标收紧有关数据指标；核实KPI指标的计算方法和数据来源；结合职位、职责，为具体职位KPI；上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性;运用SMART准则,将KPI制定出可行的计划方案.7．2KPI指标设置的关键问题7．2．1KPI指标设置的关键关键问题第一,KPI指标要控制在5到12个之间.第二,KPI指标权重最高的不要超过40%,最低的尽量不要少于5%,而每一个KPI指标的权重应该是5%的倍数. 第三,我们的KPI指标一定要有标准的定义格式,让每一个员工都能够看得懂,让每一个员工都能够合面的去透视,这个KPI指标存在的价值和意义,让每一个员工都知道如何去计算这个KPI指标.7．2．2KPI指标的标准定义格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源 数据核对统计周期统计方式7．2．3KPI标准格式示例:人员需求到达率指标名称人员需求到达率指标定义一定时期内各部门于编编内提出人员增补需求的完成情况设立目的显示人力资源部门对各单位服务的绩效计算公式人员需求达成率=报到人数/需求人数*100%相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格人员是否录用应由需求单位面试决定数据收集人力资源部数据来源人员需求申请单数据核对各部门统计周期每月一次统计方式数据和趋势图7．2．4KPI标准格式示例:市场点有率指标名称市场点有率指标定义 某一时期内产品在一定地区内（根据市场分割）的占有比率,是针对竞争对手而言的设立目的通过了解每年在各地区产品市场份额情况,来反映市场开发中各类产品在市场的情况,同时也间接了解竞争对手市场占有情况计算公式市场点有率=年度产品销售量（额）/国内年度同类产品销售量（额）*100%相关说明统计数据收集每年一次,与上年同期对比如果没有上年同期的资料,可以确定与本期计划相比资料正确性的确认有一定难度,建议只作管理参考用数据收集企业管理部门数据来源市场调查、政府公报数据核对财务部 统计周期每年或半年一次统计方式数据和趋势图7．3KPI指标设置的专业方法7．3．1KPI指标设置的专业方法的四个步骤第一步，确定对象的工作产出第二步，建成立考核指标体系第三步，具体的设定考核的标准第四步，全面的审核7．3．2客户服务台部门具体考核指标和指标标准KPI考核指标考核标准考核依据客户服务水平 客户满意度98%以上的客户对服务工作满意客户满意度调查客户投诉记录老客户再购买率50%以上回头率老客户调查服务响应时间按照公司规定时间响应客户要求客户反馈记录，台账安装维修任务完成率按照公司规定时间，100%完成安装维修记录客户巡访计划完成率按照公司规定时间，100%完成 客户回访记录对故障原因、解决方法及预防措施的分析研究考核期内完成5份研究分析报告研究分析报告市场调研能力调研计划完成率按照公司规定时间，100%完成调研分析报告研发部门满意度满意度达到90分以上内部满意度调查销售支持能力示范演示客户满意度比较高现场观察销售部门满意度满意度达到90分以上 内部满意度调查7．4设置KPI指标八大简单实用方法7．4．1设置KPI指标八大简单实用方法岗位说明书查阅法榜样分析法头脑风暴法结构模块法培训目标分析法专家咨询法参照法/借鉴法建立指标库7．4．2KPI指标的不同维度结构模块序号 常用结构模块法传统结构模块法基本结构模块法BSC结构模块法1工作业绩KPI数量KPI任务绩效财务方面KPI2工作能力KPI时间KPI管理绩效客户市场方面KPI3工作态度KPI质量KPI周边绩效内部流程方面KPI4个性表现KPI 成本KPI能力素质人员与发展方面KPI7．5关键岗位KPI绩效指标示例——生产部门经理序号KPI指标名称1生产计划制定2生产计划完成率3产品质量控制4产品供应及时率5订单需求满足率6 安全制造7生产设备管理质量8生产成本控制9现场5s质量10生产督导情况11质量与环境体系管理12内部管理工作13关键员工保有率14部门员工任职资格达标率 7．5关键岗位KPI绩效指标示例——技术开发部经理序号KPI指标名称1部门成本控制2预算费用达成率3新产品开发计划达成率4新产品销售额5新产品利润率6技术创新与新项目的引进 7产品技术的稳定性8技术信息收集的有效性9技术工艺改进被采纳的次数10试验设备管理与维护11技术文档管理12企业内部部门合作满意度13企业外部组织满意度14培训计划完成率15 人才流失率7．5关键岗位KPI绩效指标示例——质量部经理KPI指标序号KPI指标名称1质量体系建成设计划完成率2质量体系外审通过率3产品合格率4产品质量问题重复出现的次数5提出质量改进方案或建议被采纳的次安息6 质量档案管理完整性7质量事故损失金额8售出产品投诉率9部门费用控制10质量培训计划完成率11部门人才流失率12部门员工任职资格达标率7．5关键岗位KPI绩效指标示例——采购部经理KPI指标 序号KPI指标名称1采购成本2呆料物料金额3采购计划准确性、及时性、完成率4采购物资的合格率5采购物资的到货率6采购物资的及时性7物资库存周转天数8 下属员工的管理9部门协作满意度10供应商满意度11员工培训计划完成率12关键员工保有率7．5关键岗位KPI绩效指标示例——财务部经理KPI指标序号KPI指标名称1成本控制与核算2固定资产管理 3资金供应及时性4财务管理制度的完善性5企业预算执行率6合理化建议成采纳建议数量7实际发生费用与预算的差异率8现金流量计划执行率9财务报表完成的及时性、准确性10部门工作计划完成率 11外部客户的满意度12员工满意度13部门培训计划完成率14部门关键员工的培养7．5关键岗位KPI绩效指标示例——市场部经理KPI指标序号KPI指标名称1市场推广费用控制率2新产品盈利率 3营销策划活动执行率4市场信息收信的及时性、准确性5新产品上市数量6市场占有率7品牌认知度8客户满意度9老客户保有率10新客户开发率 11培训计划完成率12部门员工任职资格达标率7．5关键岗位KPI绩效指标示例——区域经理KPI指标序号KPI指标名称1片区销售额完成率2销售增长率3货款回收额4成本费用控制 5新产品推广6店面规范达标率7报表上交及时率8信息收集的及时性与准确性9新客户拓展率10老客户保有率11客户投诉次数12投诉处理的及时性及满意度 13财务制度执行14员工培训计划完成率15部门员工任职资格达标率7．5关键岗位KPI绩效指标示例——销售经理KPI指标序号KPI指标名称1销售计划完成率2销售回款率3新客户开发率 4销售经理管理的销售人员的达标率5销售策划活动执行率6销售信息系统建设与管理7销售费用使用率8客户满意度9产品市场占有率10工作态度7．5关键岗位KPI绩效指标示例——人力资源部经理KPI指标 序号KPI指标名称1人力费用预算控制2工资总额支出3制定的人力资源发展战略规划的质量4人力资源管理制度的全面性与可行性5年度工作计划完成情况6招聘效果7培训效果 8关键人员流失率9员工流失率10企业的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作11绩效管理的有效性12人员素质结构提高程度13员工满意度14部门协作满意度15处理员工投诉、争议的及时性、有效性 7．5关键岗位KPI绩效指标示例——高层经理KPI指标序号KPI指标名称1净资产收益率2劳产率3年度营业额4资金周转率5资产负债率6成本费用率7客户满意度 8产品的市场占有率9新客户开发率10企业战略定位与实施11业务流程再造12研发投入比重13新产品数量14关键人才保有率15员工满意度 第八讲：绩效沟通与反馈面谈8．1绩效管理的生命线：双向沟通绩效理念沟通:实施绩效管理之前,要把绩效管理的真正意义沟通到位;绩效制度沟通:要做好充分的宣传工作,贯彻制度;绩效计划沟通:绩效计划制定,双方采用面谈方式进行沟通;绩效辅导沟通:建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,及时交流绩效改善举措;绩效考核沟通:确认考核标准和考核方式;绩效反馈沟通:考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通……8．2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标8．2．1绩效反馈面谈的基本内涵绩效沟通是随时随地的，而绩效沟通中量重要的形式，往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行。 绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了，这是根本错误的，绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。8．2．2绩效反馈面谈的六大目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标为员工鼓劲努力工作8．3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤8．3．1绩效反馈面谈的基本原则1经常性原则 绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次，经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。2对事不对人原则绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。3多问少讲原则发号施令的经理很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。4着眼未来的原则绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西，绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。5正面导向原则不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，要让员把一种积极向上的态度带到工作中去。6 制度化原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化才能保证它能持久的发挥作用。8．3．2绩效反馈面谈的基本步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间交流每项工作目标考核的情况分析成功和失败的原因回顾工作表现与工作行为评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源达成共识，签字8．4绩效反馈面谈十大注意事项第一，要开始就阐述反馈的目的第二，要建立信任第三，要鼓励下属说话第四，要认真地倾听第五，要集中在绩效第六，要避免对立冲突第七，优点和缺点并重第八，要集中于未来第九，随时随地，记住给员工打气 第十，要积极地结束话题8．5绩效反馈面谈的具体方法8．5．1绩效反馈面谈的具体方法序号方法具体操作1反馈前做充分准备如果在反馈前能做好充分的准备，就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。2与员工建立和谐的融洽关系不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。3以事实为依据对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据，就事论事，不伤害员工人格和尊严。4肯定成绩 对员工表现好的一定要给予充分肯定，这有利于增强员工自信和消除员工紧张心理。5差别化对待不同类型的员工反馈的重点应该不同。8．5．2绩效反馈面谈：分对象谈话技巧序号反馈面谈反馈面谈核心要点1优秀的下级鼓励，制定生涯发展计划，莫急许愿2一直无进步的下级开诚布公，讨论现职位是否合适他，使其充分认清情况，施加危机，自愿离职，转岗或者重新努力工作。3绩效较差的下级共同分析原因，不要认准是个人问题；传递危机意识；指出不足，给予机会，指明方向 4年龄较大、工龄长的下级尊重；肯定贡献；耐心而关切，说话婉转，为其出主意；打气5有点过分雄心勃勃的下级用事实说明其差距，适当泼冷水，让其令静；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；告诉其脚踏实地，自然水到渠成6沉默内向的下级耐心启发，打开心扉，尽量多提非训导性的问题；充分征询意见7发火的下级容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争辩，找原因，冷静分析8．5．3绩效反馈面谈：该做的与不该做的该做的不该做的事先做好精心准备 教训员工聚集于工作绩效与未来发展工作考核和工资晋升一起讨论对考核结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的措施只讲不听，不给下属说话机会思考在下属今后发展中的责任过分严肃或对某问题喋喋不休对优秀的表现予以强化期望在所有方面达成一致以积极的方式结束面谈将该员工与其他员工比较第九讲：绩效结果与开发应用9．1绩效考核结果的等级控制 绩效考核结果，一般分为5个等级，同时要对考核结果实施强制分布。各等级人数所占比例，原则上要进行强制性比例控制。各等级人数所占比例一般为正态分布。企业可以根据员工的整体素质状况，进行灵活等级数量比例调节，员工整体素质高，<>D、E级数量比例可以降低。同时，优秀部门A、B、C级数量比例可以调高；考核较差的部门，<>D、E级数量比例可以调高。“两头小，中间大”，参考比例为：◇A级——优秀/卓越，绩效最高的5%◇B级——良好；绩效较高的20%◇C级——合格/满意；绩效一般的50%◇<>D级——需改进；绩效低于要求的20%◇E级——不合格/很差；绩效很低的5%9．2绩效结果强制分布的理由 强制分布员工的绩效等级，能够使企业的价值分配，向真正为企业创造价值的员工倾斜。容易形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的整体提高。强制分布员工的绩效等级，可以打破企业绩效考核的“趋中效应”。强制分布员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有利于增强企业的竞争力；强制分布员工的绩效等级，能够帮助业绩不好的员工及时的认识到自己的不足，改进自己的工作，或者找到更适合自己的岗位；强制分布员工的绩效等级，能够适度增加员工的危机意识，真正的推动管理进步！9．3“强制分布”PK“末位淘汰制”对比内容末位淘汰强迫排名基本目的淘汰不优秀的,剩下绩效优秀的员工发现问题,找到员工不足,推动员工不断改善实际结果压力很差,人心涣散 压力适度,积极改善主导思想业绩很差,淘汰第一业绩很差,改善第一劳资双方易造成劳资双方对立劳资双方共赢和谐发展是否合理太过残酷,不够人性改进不足,符合人性是否推行最好勿用广泛实施9．4“强制分布”的实施要点对所有的部门，考核结果都应该进行强制分布，坚持“A”级员工5%的比例；“B”级员工20%的比例；“C”级员工50%的比例；“<>D”级员工20%的比例；“E”级员工5%的比例原则。 不同考核等级的部门，个人考核等级的比例分布，应该有所不同。对于绩效等级为“A级——优秀级”的，或者“E级——不合格级”的员工，要求其考核者心须出具证明，要有准确的数据或事实，有些是要提供书面证据。强制分布的范围有一定的限制。一般来说，人数少于10个人的部门，不宜采取强制分布的方法。强制分布有纷争的情况,可以成立有高层和员工代表参加的评审会,通过对考核者提供的客观的绩效证据的讨论,最终判定员工的绩效考核等级。9．5绩效考核结果的应用技巧序号考核结果运用技巧序号考核结果运用技巧1围绕组织目标，指引员工行为10培训与开发有效性的依据2 发现问题，提供绩效改进措施11招聘与甄选取有效性的依据3让员工清晰了解自己绩效状态12职务升迁、降级4与员工建成立绩效伙伴关系13带薪休假，甚至是出国机会5调整岗位工资等级14享有更多自由；弹性工作6发放绩效工资15潜能评价和职业生涯发展7 发放奖金，享受更多福利待遇16树立标杆，精神鼓舞8岗位调整，找到更适合的工作17人才盘点，人力规划9转正、定级与辞退、淘汰18极其出色人才，股份奖励9．6有效处理考核申诉第一，充分重视员工的“申诉”；第二，无论任何时候都要去接受员工的“申诉”；第三，要用专人进行“申诉”内容的详细调查；第四，要为“申诉”的问题进行会议处理。 9．7如何处理绩效不佳的员工？9．7．1谁是绩效不佳的员工？绩效考核结果位居最后25%者无法完成合理品质/数量标准的员工工作态度严重不佳者严重影响周边协作绩效者违反企业行为准则或工作规则基本上不认同企业价值体系其它的不当行为，如：经常迟到、早退或无故旷职等不思进取，屡教不改者……9．7．2处理绩效不佳员工的基本原则相信这些绩效不佳者，完全可以改进尽量想办法改善绩效 要及早指出应改进之处，并及时处理应彻底且客观地深入了解问题原因给予员工适当的劝告和改进机会整个处理过程，要适当地加以记录采取惩戒行动前，需事先与高层领导和人力资源部门沟通……9．8绩效考核与薪酬管理挂钩方案9．8．1标准工资？绩效工资？标准工资=基本工资（固定工资）+绩效工资（浮动工资）薪酬工资=基本工资（岗位工资与员工价值）+各种福利待遇+绩效工资+奖金……9．8．2绩效考核与薪酬工资挂钩方案之一对各层级同类人员进行考核结果强制排名根据排名结果确定A、B、C、<>D、E级A级占总人数的5%、B级占总人数的20%、C级占总人数的50%、<>D级占总人数的20%、E级占总人数的5%，如果员工队伍整体很努力了，可以扩大A、B、C的比例，减少<>D、E的比例 A级的绩效工资权数为1.5、B级的绩效工资权数为1.2、C级的绩效工资权数为1.0、<>D级的绩效工资权数为0.8、E级的绩效工资权数为0.6、（注:绩效工资权数供参考）根据权数计算个人绩效工资=个人岗位绩效工资基数*绩效工资权数9．8．3绩效考核与薪酬工资挂钩方案之二确定年度每月标准销售额.根据每月实际销售额,调整绩效工资绩效工资系数为:当月实际销售额每月目标销售额每月实发绩效工资=绩效工资基数*岗位当月绩效完成比例*80%+绩效工资基数*部门当月绩效完成比例*15%+绩效工资基数*企业当月绩效完成比例*5%（注:非业务性部门当月绩效完成比例可以部门满意度作为系数,部门满意度可以按季度调查……）9．8．4绩效考核与薪酬工资挂钩方案之三对各层级同类人员进行考核结果强制排名 根据排名结果确定A、B、C、<>D、E级A级占总人数的5%、B级占总人数的20%、C级占总人数的50%、<>D级占总人数的20%、E级占总人数的5%，如果员工队伍整体很努力了，可以扩大A、B、C的比例，减少<>D、E的比例A级的绩效工资权数为1.5、B级的绩效工资权数为1.2、C级的绩效工资权数为1.0、<>D级的绩效工资权数为0.9、E级的绩效工资权数为0.8，其中考核周期内二次为<>D级，绩效工资权数降为0.7，考核周期内二次为E级，绩效工资权数降为0.5根据权数计算个人绩效工资=个人岗位绩效工资基数*绩效工资权数9．8．5绩效考核与薪酬工资挂钩方案之四确定年度每月企业标准定额销售额.根据每月企业实际销售额,调整绩效工资总量绩效工资系数为:当月实际销售额每月标准销售额每月实发绩效工资=标准绩效工资基数*当月企业绩效工资系数9．8．6绩效考核与薪酬工资挂钩方案之五 员工薪酬=底薪+提成（等级提成法）每月实发绩效工资=等级制提成绩效工资=基准销售额以下的提成比例*低于基准销售额完成安息量+基准销售额以上的提成比例*超基准销售额完成数量……（注：等级提成鼓励员工超额完成任务）9．8．7绩效考核与薪酬工资挂钩方案之五员工薪酬=底薪+业绩提成+绩效考核工资每月实发绩效工资=减少业绩提成的比例，将原本业绩提成的一部分单独分离，成为绩效考核基准工资然后对员工进行考核，根据考核结果等级，进行考核工资的系数浮动，1.5、1.2、1.0、0.8、0.6……第十讲：绩效管理的成功实施10．1绩效管理追求“神”而非“形”公开性原则客观性的原则开放沟通的原则差别性原则 常规性的原则10．2绩效管理成功的十二个关键经理人和员工必须正确认识绩效管理重视经理人和员工的职业化程度建设建立与战略协调一致的绩效指标体系关注绩效管理全部环节,而不是一部份建立信息开放共享的绩效管理系统领导者的承诺与支持,经理人全力参与绩效管理重在绩效辅导与绩效反馈团队绩效和个人绩效考核相结合绩效管理要与人事决策和激励机制挂钩采用可量化的尽可能少的关键绩效指标强调广大员工积极主动参与绩效管理 绩效体系、绩效目标与指标要持续改进10．3绩效管理角色与职责分工10．3．1人力资源部在绩效管理中的责任传播并倡导正确的绩效管理理念制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常动作；对经理人和员工适当的绩效管理培训；会同各级经理人完善各个岗位指标，构建企业绩效管理指标库；设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；处理员工在绩效考核方面的申诉；参与规划员工的发展规划；确保绩效管理与绩效考核符合法律要求；将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去……10．3．2经理人在绩效和理中的12种主要角色序号绩效管理角色序号绩效管理角色1绩效管理理念布道师 7绩效考核等级的评定者2绩效管理制度宣贯者8绩效沟通与考核结果反馈者3绩效计划与目标制定者9员工职业生涯发展的规划师4绩效诊断与辅导专家10员工前进的激励者5员工最真诚的绩效伙伴11企业绩效管理系统完善者6员工绩效表现实时记录员 12企业绩效文化建成设者10．3．3高层领导在绩效管理中的责任绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励；只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用；绩效管理要求高层必须首先成为绩效管理专家。10．4绩效精神与绩效系统优秀标准10．4．1绩效管理有十大主要精神第一，绩效管理注重事前的计划，注重达成目标共识；第二，绩效管理注重员工的工作过程与工作结果的兼顾；第三，绩效管理注重过程中的定期与不定期的检查与跟踪；第四，绩效管理注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天；第五，绩效管理注重把表现好的地方，以及需要改过的地方，准确地转递给员工；第六，绩效管理注重员工的能力与素质的提高； 第七，绩效管理注重企业的战略发展规划与员工的职业生涯发展相协同；第八，绩效管理注重企业利益、经理人利益和员工利益的共赢；第九，绩效管理注重互动的双向沟通，为员工提供有效而且直接的反馈信息；第十，绩效管理注重激励员工的士气，使员工朝着企业要求的方向发展；10．4．2优秀的绩效管理系统的十个标准：第一，正确绩效理念，激励大家士气。第二，机制制度科学，人人熟知制度。第三，充分绩效计划，目标达成共识。第四，有效绩效辅导，致力绩效提升。第五，借助绩效考核，发现解决问题。第六，强调绩效反馈，面谈确定方向。第七，运用考核结果，紧扣人事决策。第八，寻求员工参与，鼓励申诉行为。第九，重在员工发展，体系持续改善。第十，倡导以人为本，弘扬绩效文化。10．5绩效管理实施与绩效文化塑造绩效文化的建设，与绩效管理的实施，实际上是相辅相成的。一方面，在良好的企业文化氛围中，可以顺利地实施绩效管理。另一方面呢，通过绩效管理的实施，可以塑造言行一致的企业文化。 中国的企业，必须要向抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，绩效管理应该成为企业文化的核心，从企业文化上根本性地去解决问题。课程精华回顾,我们学到了什么呢?PAGEPAGE2