第十章-国际人力资源管理

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1、第十章：国际人力资源管理本章教学提纲第一节国际人力资源管理概述第二节跨国企业员工的招聘第三节跨国企业员工的培训与开发第四节跨国企业的员工绩效评估第五节跨国企业员工的薪酬福利计划本章重点认识国际人力国际资源管理的重要性；跨国经营中员工人力资源管理方法本章难点跨文化管理第一节国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理的含义二、国际人力资源管理的特点三、国际人力资源管理的影响因素一、国际人力资源管理的含义摩尔根（Morgan）提出国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为处在人力资源活动、雇员类型和国家类型这三个维度之中的互动组合。国际人

2、力资源管理的模型二、国际人力资源管理的特点（一）国际人力资源管理具有更多的职能（二）国际人力资源管理具有更多的异质性功能（三）国际人力资源管理涉及员工的私人生活（四）目标对象有所不同（五）更多的外界环境压力三、国际人力资源管理的影响因素（一）文化因素（二）经济因素（三）劳动力成本因素（四）劳工关系因素第二节跨国企业员工的招聘一、跨国企业员工的来源及其特点（一）母公司员工（二）东道国员工（三）第三国员工二、跨国企业员工配备的方法（一）民族中心法（二）多中心法（三）地区中心法（四）全球中心法（一）民族中心法人员配备的民族中心法是指跨国企业所有

3、的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。（二）多中心法多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。（三）地区中心法该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。（四）全球中心法全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。图：全球中心人员配置要求三、跨国企业员工的选聘标准（一）对母国外派人员的选聘标准（二）对东道国人员的选聘标准（三）第

4、三国员工的筛选（一）对母国外派人员的选聘标准1、专业能力2、交际能力3、工作成就感4、家庭状况5、语言技能不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂、责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中工作成就感高高高高家庭情况高高不确定中语言技能中高高不确定资料来源：JohnB.cullen,Multinationalmanagement:astrategicapproach,InternationalThomsonPublishing1999,p.426四、跨国企业人力资源人员

5、招聘的新特点——人力资源本土化根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段：1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国

6、市场之后，往其终极目标——全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。第三节跨国企业员工的培训与开发一、跨文化培训的动因二、外派人员的培训三、东道国员工的培训一、跨文化培训的动因（一）为组织战略和发展服务（二）减少管理理念和管理方法的冲突（三）提高绩效，促进职业生涯发展二、外派人员的培训（一）启程前培训方案1、文化意识培训2、预备访问3、语言培训（二）抵达后的培训1、周围环境介绍2、工作单位和东道国同事介绍3、实际工作情况介绍（三）调返回国后的培训第四节跨国企业的员工绩效评估一、国际人力资

7、源绩效考核特点二、影响分公司绩效目标制定的因素三、对外派人员的绩效评估四、对东道国员工的绩效评估一、国际人力资源绩效考核特点美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异美国企业日本企业德国企业以职位分析为基础能力主义、强力表现；快速评价、迅速晋升；现实回报、无情淘汰年功序列福利型管理重视能力、资历和适应性三者平衡缓慢晋升小幅度定期提薪、晋升、调换工作公平竞争的择优机制二、影响分公司绩效目标制定的因素（一）局部与整体的关系（二）国际环境的复杂多变（三）时间与空间的距离（四）不同的发展阶段跨国企业的绩效管理三、对外派人员的绩效评估（一）外派人员的绩

8、效评估系统1、绩效评估标准硬指标、软指标和情境指标2、实施绩效评估的人跨国企业绩效评估者的来源较国内公司更加多样化，包括有上级、下属和同事，其他外派人员和东道国本地人员，以及外来人员自我，因此