海尔指向：中国企业的未来

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1、15海尔指向：中国企业的未来海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。　　经过短短１５年的时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到１９９９年海尔产品包括５８大门类９２００多个品种，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度高速、持续、稳定增长，１９９９年，集团工业销售收入实现２１５亿元。１９９７年８月，海尔被国家经贸委确定为中国６家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。　　我们从张瑞敏的经营理念、海尔的发展战略、海尔在新的国际国内竞争条件

2、下的新举措看出，海尔现在所做的，将是我国企业以后要做的，海尔代表着中国企业的发展方向。　　我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从１９８４年到１９９１年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从１９９１年到１９９８年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从１９９８年以来就是国际化战略阶段。　　张瑞敏谈海尔的三步战略一、名牌战略阶段　　第一个７年我们只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。国际上认为企业８０年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管

3、理，那时候我们主要抓了质量；９０年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整修规模都做出来了；２０００年应该是速度，我们就是国际化。所以我们的战略是和国际上推崇的管理思想相吻合的。作为企业如果战略不明，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。　　我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。我们要树立“有缺陷就是废品”的观念。把质量意识树立起来，对后来我们进入国际市场非常有利。思想观念上小差异导致质量意识上的大差距，如果不解决这个问题，就不能在国际市场上真正具有竞争力。　　要创名牌除了质量观念还要有市场观念。我们在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没

4、有淡季的市场”。产品销售总有淡旺季，但如果你认为这个淡季是合理的，那你在淡季当中就无所作为，就会认为销售下降是正常的。　　现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打流动靶，而是打飞靶，这个飞靶就是用户的难题。换句话说用户的难题就是我们开发的课题。　　二、多元化战略阶段　　我们做了７年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其他产品不一定能做得好，但是我们自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。在做其他一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多、产量最高的一个企业。　

5、　在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼睛盯住内部员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才可能对企业忠诚，这还不够，还要盯住政策。　　三、国际化战略阶段1515　　我们的国际化战略大致分三个阶段：第一个阶段是播种阶段，第二阶段是扎根阶段，第三个阶段是结果阶段。播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国２００升以下市场的２２％。第三个阶段

6、是结果阶段，我们叫做当地融资、当地融智，利用当地的人力资源和资本。这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立海尔工业园，从中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。　　海尔建立了完善的营销网络，在全国设立３０多个电话中心，１万多个营销网点，并且已经辐射到６万多个乡，将来这是非常重要的资源。　　现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们的市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，下道工序就是你的市场，你是

7、上道工序的市场。从ＯＥＣ到ＳＳＴ－－海尔让每道工序每个员工经受市场检验　　如果说“ＯＥＣ”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中以不断发展和优化取胜，那么，“ＳＳＴ”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。其实，“ＳＳＴ”是海尔目前正大力推行的质量市场