我国信托公司内部控制体系研究

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1、我国信托公司内部控制体系研究　　摘要：近年来我国信托公司资产管理规模快速增长，信托公司的内部控制体系建设取得了较快发展，但是各公司仍存在内部控制体系建设滞后等问题，因此研究完善信托公司内部控制体系的需求日益迫切。本文通过借鉴COSO内部控制关于控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督的五要素模型，得出有利于形成中国特色信托公司内部控制体系的启示和建议。　　关键词：信托公司；内部控制；COSO　　中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）08-00-03　　一、引言　　我国信托公司从1979年至今经历了五次整顿、一次

2、重新登记，从无到有，管理的信托资产规模不断增加，截至2012年末已经突破7万亿元大关，成为仅次于银行业的第二大金融子行业。近7年来我国信托业管理资产规模的复合增长率达62%，随之而来的是各界对信托公司经营能力和风险管理的关注。　　应该说，自从信托业“一法三规”实施以来，特别是《信托公司管理办法》将信托公司内部控制建设以法规的形式明确下来，我国信托公司的内部控制已经开始步入规范发展的道路。但是，随着近年来信托行业规模的快速增长以及信托公司业务的不断创新，内部控制对于信托公司和行业持续健康发展的作用日益凸显，进一步研究和完善信托公司内部控制体系的需求日益迫

3、切。　　二、我国信托公司内部控制体系的现状及问题　　1.定义　　内部控制是指由董事会、监事会、高级管理层和全体员工共同实施的，旨在合理保证公司依法合规经营、资产安全和财务报告信息真实完整，促进公司提高经营效率与效果，实现发展战略目标的过程。　　2.现状　　我国信托业经过三十年的发展，各信托公司的内部控制体系建设取得了较快发展，基本都设立了由股东会、董事会、监事会和高级管理层组成的现代公司治理结构，并分别建立“三会一层”的议事规则和议事程序，权力机构、决策机构、监督机构和高级管理层各司其职，各负其责，相互制约。前中后台各部门分别设置，形成互相合作又相互制

4、衡的分工体系；基本实现了信托业务与固有业务分离；不相容岗位相互隔离；初步建立了分级授权的审批、运营管理体制。　　但在实际工作中，由于各公司发展不均衡，各公司的内部控制体系建设完善程度不同，内部控制能力差距较大。部分公司内部控制制度建设相对滞后，有些制度形同虚设；有些公司片面强调业务开拓，忽视风险管理、内部控制能力的提高；有些公司绩效考核向业务部门过分倾斜，导致相关职能部门人才流失，缺乏人员的稳定性。　　由于内部控制体系建设的相对滞后，近期相继爆出部分信托产品兑付问题。仔细分析出现问题的信托产品，无非是产品设计、尽职调查、内部审批、存续期管理环节中的某个

5、或某些环节没有按照相关业务规范，没有遵守相关制度，或者缺乏相应的风险对冲手段，导致交易对手有机可乘或者市场环境发生变化导致风险显现。　　3.问题　　（1）董事会的独立性、专业性和权威性有待加强　　普通董事多为股东单位推荐且大多在股东单位任职，鲜有通过市场化招聘的专职董事。普通董事由于本身承担着不同的工作，缺乏足够精力来履行董事会成员该承担的公司内部控制体系建设第一责任人的职责。　　独立董事占比低、在公司工作时间短、决策参与程度低。从各信托公司披露的独立董事简历来看，大部分独立董事都是各行业的专业人士（有些还是境外人士），各独立董事本职工作繁忙，有些身兼

6、多家公司独立董事，缺乏足够的精力了解、掌握内部控制体系建设的真实情况，为公司内部控制体系建设承担应尽的义务。　　（2）专业委员会未能充分发挥作用　　专业委员会是董事会的议事机构，是弥补董事会会议决策缺陷的重要手段。从欧美国家的成功实践看，专业委员会发挥的作用很大，每年召开多次会议，还以专业委员会名义开展专题调研。国内信托公司的专业委员会则存在明显规模不够、力量不足和会议频率不够的问题。通过阅读各信托公司年报发现，一般专业会议都是在董事会前一天、半天或同时召开，很显然是应付程序的需要，有些公司甚至就没有召开，更没有针对某一专题展开研究论证。　　（3）缺乏

7、对公司发展战略的切实关注与评估　　欧美国家的董事会都把研究和确定发展战略作为董事会和管理层的重要任务，欧美和国内上市公司最佳实践为：每年年初董事会首先要对上年战略执行情况进行回顾和评价、分析目前所处环境、完善总体发展战略和业务总体规划，并进一步提出保障措施。　　从各信托公司的实际情况看，虽然各自都有了做大做强的发展战略，但是董事会忙于日常经营管理，对发展战略的评估判断、持续监督和修改完善讨论不够，有些公司董事长甚至不在公司上班，更无法直接了解、掌握公司的运营情况及结果更无法领导完成制定切合公司实际的发展战略。　　（4）薪酬与绩效挂钩不紧密　　有些公司对

8、业务团队设定较高的提成比例，导致业务团队注重眼前利益，忽视风险控制。与此相反的是，部分职位（部