管理沟通跨文化沟通与谈判技巧

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1、管理沟通：成功管理的基石第十章跨文化沟通与谈判技巧主讲教师：黄爱华2010年11月12学会跨文化沟通“引题”启示:——掌握与不同文化沟通的技巧?案例13-2的启示(P340)：——沟通在跨文化管理中的重要性3一.什么是文化文化的多种定义：——被一个群体的人共享的价值观念系统——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富文化的特点：(1)群体共享(2)客观显性或主观隐性(3)对群体中的人产生影响(4)代代相传，但变化缓慢45

2、二.文化维度的差异个人主义与集体主义?高语境与低语境?权力距离?长期-短期导向?时间：直线式、变通式还是轮回式？6个人主义▲关键的单位是个人▲空间和隐私都很重要▲沟通倾向于直接、明确和个人化▲商业是交易且竞争性的代表国：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等集体主义▲关键的单位是群体▲空间和隐私都没有关系重要▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的▲商业是相互关联的、相互协作的?代表国：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区7个人主义文化和集体主义文化之间的差异8高情境文化：——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息；——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位

3、于连续体的高情境一端?低情境文化：——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通；——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端9高情境文化与低情境文化之间的差异10权力距离思考：为什么会出现“韩国公司的天花板”案例中的这种现象？(p323)“权力距离”的定义（Hofestede）：在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。11高权力距离文化沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。•倾向于具有严格的层级状权力结构。高权力距离文化。低权力距离文化•有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，

4、也可以向下进行。•倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。低权力距离文化。12长期——短期导向定义：一个文化对传统的重视程度。长期导向文化：——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”；短期导向文化：——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。13?直线式时间的文化：——重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。?变通式时间的文化：——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。?轮回式时间的文化：——认为时间是可以

5、轮回、迂回和可重复的。时间掌管着生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。14三.沟通的跨文化差异口头语言沟通的跨文化差异--直接和婉转--插嘴与沉默--跨文化理论分析跨文化对话?非口头语言沟通的跨文化差异--目光接触--面部表情--手势--身体空间的运用--沉默和语言的节奏15有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见

6、了，并不一定隐含赞同。4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。四、有效的跨文化沟通165、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。17情景分析案例一冲突与摩擦：麦道公司在上海（P340）仔细阅读案例一，思考与讨论下面的问题：(1)中美双方在合作中

7、遇到了哪些文化上的冲突？(2)这个故事给我们什么样的启示？18?思考与讨论：(1)欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？(2)其中最主要的失败原因是什么？(3)这个故事给我们什么样的启示？19案例分析提示在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。?迪斯尼的败笔在于：——在决策上——在风俗习惯上——在管理上启示：一个国家的文化若进入另一个国家、民族，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地文化所排斥案例分析提