肯德基的精益管理

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1、肯德基的精益管理！睿御供应链精益生产的显著特征包括：标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢？对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。一、标准作业及培训肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可

2、以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：二、多能工新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。三、少人化肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以

3、总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。四、流程化厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，

4、不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。五、准时化与拉式生产在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡

5、肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。六、自动化肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。七、看板管理看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，

6、效率高。目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。八、均衡生产肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。九、品质管理肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘

7、点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。文章总结肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！