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时间:2018-07-25
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1、案例:央企市营的故事 央企这些年发生了深刻的变化,在市场竞争中逐渐赢得优势,靠的是先进的机制,先进的管理。在白色城堡的撞击 2011年6月,宋志平前往俄罗斯参加一个国际水泥大会,期间他拜访了当地一家超大型水泥公司,这家公司的老板在白色城堡的总部十分热情地接待了这位来自中国被誉为神话的“世界水泥大王”,整个接待极具豪华。席间,双方交流了彼此创业的故事,俄方老板前苏联时期也是一家国企负责人,私有化后进入煤炭行业发了大财,随即收购了俄罗斯境内不少水泥企业,成为俄罗斯最大的水泥制造商。而宋志平则是中国
2、建材集团的董事长,目前一家中国央企负责人,过去几年,他领导的中国建材在中国境内收购了三百多家水泥企业,使其产能一举超过3亿吨,成为全球的水泥大王。不同的是,他仍是一个国企负责人,不是大富翁。他们的会谈极具戏剧色彩,俄方洋溢着无比的个人成就感,而中方则讲述了一个颇为新奇、被宋志平称为央企市营的成长故事,俄方不时表达出富有的骄傲,而中方则微笑着展露出淡定和矜持,应该说双方的业务谈判是成功的,但过招中也不乏深层次激烈的撞击,临别时俄方老板的大手握着宋志平的手不无挑战地问:“中国央企改革的目标是要私有化吗
3、?你准备做寡头吗?”宋志平稍作思考说,“市场化改革是中国大型国企改革的方向,但全面私有化不是我们的选项。至于我本人,未来准确的定位角色是国家企业的职业经理人。” 结束俄罗斯之行,在回国的飞机上,周围的乘客都昏昏欲睡,宋志平却思绪万千。多年的国企改革让宋志平经历过不少风浪,但他从来没有像现在这样心情澎湃:对比俄罗斯国企的全面私有化,中国大型央企走上了另一条道路,即国家控股的公众化的市场改革,近一段时间,各种对央企的责难不绝于耳,难道我们真得一定走俄罗斯私有化道路,把企业财富集中在少数寡头手里,还是
4、坚持走中国特色的国企改革的道路,在充分竞争领域央企和民企怎样共存共荣,央企怎样才能包容性成长从而广为市场接受,似乎今天又把他推到了一个风口浪尖。宋志平这位充满理性思考、又极具理想主义的实业家陷入了沉思…… 上市是华山一条路 回国之后的第二天,宋志平早早地来到公司,站在三楼办公室的窗口,他看着楼下的小院子,想着中国建材这一栋五层小楼。对比俄罗斯水泥老板那座城堡,这里是那么不起眼,甚至很难让人联想到这是一家大型央企的集团总部。在宋志平刚接手中国建材的时候,企业规模很小,负债累累,这里还被几家银行贴
5、着封条。当时中国建材没有信用等级,没有一家银行支持,资产总额只有20亿。旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……几乎全部亏损。回忆起这些,宋志平常说,刚进入市场时我们水土不服打了败仗,曾经成了社会上一群落魄的人,进入市场我们应该说当时是被迫的,那时的改革叫脱胎换骨,想一想那多难受啊,但恰恰是这一幕却造就了一个世界水泥大王,造就了一个财富五百强企业。而宋志平把中国建材十年的改革精髓概括为“央企市营”,即在不改变国家控股基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制进行大胆的市场化改造。 央企这些年发生了
6、深刻的变化,在市场竞争中逐渐赢得优势,靠的是先进的机制,先进的管理。客观来讲,央企有些固有优势。首先,央企的管理层大都有行业管理的背景,有全局观。企业的视野是多大,给自己划定的市场范围就有多大。宋志平和他的团队,在同地方企业打交道的时候,都是打开中国地图看问题的,全国的水泥企业都在中国建材思想深处的版图里。其次,全国大型的研究院所都在央企。比如中国建材研究总院,是中国建筑材料行业科技的发源地和各类行业标准的制定地,现在在中国建材集团。它们对行业共性、关键性和前瞻性的技术进行突破,制定行业标准。第三
7、,改革前国家对外的窗口公司,包括进出口公司和外贸公司等,最后都落脚到央企。比如中国建材集团所属中建材集团进出口公司,几十年来积淀了很多具有国际市场经验的人员。 但只靠这些优势并没有让央企赢得先机,宋志平认为关键是要抓住市场机遇并彻底改革国企的旧有的机制,机遇是行业的大整合,而机制的改变只能靠去上市。当时,占建材行业70%GDP的水泥行业,正面临着全行业亏损的恶性竞争局面,行业亟待整合。一家家国际跨国公司正如虎狼一般,纷纷抢滩中国,大举并购中国水泥企业。中国建材作为一家央企,既要市场化运作,改变传
8、统央企的经营模式,又要利用央企资源整合的优势,承担起行业整合的历史责任。要把这些传统优势化为未来的持续竞争力,资本、足够多的资本,成为重要的条件!想到这里,宋志平果断提出去香港上市,这个目标就连应邀前来的国际券商都有些咋舌,但宋志平认为对企业来讲公众化上市是华山一条路,既解决了企业发展难得的资金,也解决了国企市场化机制的彻底转变。 2006年3月23日上午10点整,中国建材集团的核心子公司,中国建材股份有限公司的股票代码3323显示在交易大屏上。自此,中国建材集团资本运作的车轮已
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