探寻差异化 揭秘最优产品策略

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1、探寻差异化揭秘最优产品策略观点

2、POINTOF6><#00aa00'>VIEW/08探寻差异化揭秘最优产品策略文/MaureenEvans益普索营销研究高级副总裁AshleyEricksen益普索营销研究副总裁我们生活的这个时代，不要奢望能够单独应对这些目标。我们需要平衡最大限度提高产品接受度与其他竞争目标的关系，而这些目标本身可能就与其他目标直接对立。例如，市场营销和产品研发人员要开发差异化产品，但按照要求，他们要抓住一切机会节省成本、提高利润，或者实现可持续性/BFY举措。在全球市场、全球细分、渴望全球内协调统一的情况下，任务变得更加复杂。而且，更加昂贵。研发团

3、队、营销团队、洞察团队、销售团队和创新团队在达成多个目标的同时，还要面对管理层铺天盖地、高难度及片段性问题：以上只是几个例子。现实的情况是，在探寻最优一直以来，实现消费者满意度最大化是所有产品制造商的当务之急，他们为此不遗余力地创新、改良产品。然而，在现有和（或）细分市场的竞争环境下，无论是抢得市场份额，还是真正实现差异化，都变得愈加困难。雪上加霜的是，反应性研究和前瞻性研究更多在于产品测试，产出的是一轮又一轮的“调整”方案，而不是如何规范地寻求突破及差异化的最优产品。在当今日新月异的市场环境，要卓有成效的实现差异化、最大限度地提高消费者的认同，谈何容易。我们如何做

4、相对有竞争力的、其中不乏小的、小众品牌的产品？是否尚有机会——机会在哪里？我们将如何创新？我们是全球性企业——怎样才能在兼顾具体市场需求及制造挑战的同时，在全球内最有效地协调产品配方？在这个类别中，存在产品分析的“黄金标准”吗？在这个类别中，我们需要成功传递的喜好驱动因素是什么？哪些特征影响小、我们或许可以借机节约成本？我们已经失去了在这一类别的位置。我们做错了什么？我们的消费者想要什么？我们正进入一个新的类别。从当下的情形，我们可以学到什么来帮助我们制定战略？建立相关基础我们坚信，这一追寻机会的旅程必须始终始于对产品的基本的认识（说得更概括一点，感知分析），形成特

5、定类别，以揭示哪些是消费者喜欢和不喜欢的，以及哪些潜在空间意味着未来的机会。规模较小的“测试和调整”产品测试应被更具战略性的产品研究所取代，以获得消费者对一特定类别（或者多个相关类别）中各种产品的反应。通过对类别的评估可以寻求创新和增长战略——但同其他基础研究（如A＆U）类似，它也可以作为基石，构建更具战略性的产品创新研究，包括：-绘制类别地图-确定最优的产品“配方”-确定基于市场的产品标准，指导产品研发-确定推动意见的实体产品特性-评估与最优产品分析相关的意见水平最终，产品空间的宽度和相应的评估为团队提供了对类别情形深入和必要的了解，推动战略、创新产品的研发。投资

6、探索，而不是迭代考虑到时间和预算的紧迫，很多团队觉得有必要采用小规模产品测试（在测试中回答单个、孤立的问题）来完成这些目标，不过这难以解决大局性问题，难以提供助推业务发展的长期战略洞察力。由此，团队会陷于可怕的“测试和调整”陷阱：新的或改进的配方在实现一个或几个目标的希翼下产生（例如，改进配方、节约成本、统一配方），消费者会对此作出判断，如果没有相应的行动标准，就需要新一轮的改进和消费者测试。虽然这些单独测试可以达到非常具体的目标，它们缺乏协同效应，难以实现企业最重要的目标（例如，找出消费者接受度的具体驱动因素，以及节省成本的潜在因素）。这个周期会消耗企业大量的时间

7、、金钱和资源，能为高级管理人员提供的成果则可能少得可怜。最终，进展很大成分是量的累积，而不是真正的突破。所以，如果迭代的调整解决不了问题，企业怎样成功且有效地确定在市场上如何更具差异化和竞争力——无论是通过质量改进、节约成本、统一配方，还是以上所有方法？不同的问题，不同的目标，隐藏在它们中的是需要各团队很好的去把握的、特定类别产品的基础和战略性知识；不仅仅是产品在未来开发生命周期的性能，更是以产品本身为基础，理解如何面向机会推进创新和改造战略。团队必须明白某类别产品喜好的根本原因，进而明确相关的产品改进机会，以及感知空间内有意义的差距，踏上探寻新的产品创意之旅。-绘

8、制类别地图-确定最优的产品“配方”-确定基于市场的产品标准，指导产品研发-确定推动意见的实体产品特性-评估与最优产品分析相关的意见水平POINTOF<#00aa00'>VIEW

9、观点/09架设连接探索和产品优化的桥梁运用客户评级分析产品，进而作为评估彼此差异和优缺点的基础。然而，使用这些数据最有力的方式是将其输入产品优化，以便有效、系统地识别对拉动消费整体接受度有最明确影响的产品的特性。诚然，产品优化是我们行业一个使用颇为松散的术语，以多种特征和形式出现——从操纵2到3个成分、注重设计的实验到等径设计——或者也可以简单得多，比如用恰到好处的尺度，表明潜在的改进机