母子公司管控操作模型

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1、母子公司管控操作模型－11311442模型概述在集团公司的治理中，管控问题的严重其实被庞大的复杂性给遮盖了：由于管理失控，子公司往往拒绝母公司监管。一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。子公司的重大事项决定，不向母公司报告。另一方面的现状是管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。母公司把子公司作为分公司来管理。属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进

2、行管理。或者，母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。不承认母子公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。乃至母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。还有则是管理放任自流，母子公司各干各的。母子公司关系有其名而无其实，放任自流，往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。如此弊端种种，到底该用什么样的模型来解决？第一节　集成的管控体系小林每天都会收到很多母子公

3、司管控模式的来信，他也经常和客户讨论相关问题，老吴就是其中一个热心的读者：小林，你好，我们是一家国有大型医药集团，集团的各个分子公司加总起来蔚为壮观。但是从法律角度来说，都是一个个独立的个体在各自运行，这种状态形容为“一篮子鹌鹑蛋”再贴切不过。好比很多鹌鹑蛋放在一个篮子里，单个虽小，拎起来却是一篮子。这种“鹌鹑蛋现象”可以反映在集团的很多方面：集团原来的企业结构就像鹌鹑蛋，有几十个2级子公司，2级公司下面有二三百个3级子公司，3级下面还有一批4级子公司。所有这些子公司都是法人，最极端的例子达到了7级。而产品则是另一种“鹌鹑蛋”，集团有五千多个品种规格的产品，自己生

4、产的就有三千种左右，最多的单个产品销售也仅为两三个亿。而且这些产品还主要集中在抗生素类，有特色的产品没有超过一个亿的。与市场上风行的年销售十几亿的某些厂商产品相比相形见绌，品牌也可以据此考量。整个公司可以罗列出几百个品牌，不利于形成很好的品牌认知。新产品的开发方面，投入科研的每个项目投资都很少，研发平均分摊到每个产品研发费用在十万元数量级，达到百万级的微乎其微。很难研制出有特色的拳头型产品。整个集团实际上是一个非常松散的结构，功能重复，单兵作战，“集而不团”，不利于规模优势的发挥。请问：如何实现有效的母子公司管控，是否只要做到战略上的有效管控就好了？小林对老吴公司

5、的状况很感兴趣：老吴，你们公司可以说是大型集团企业的一个极端，如此庞杂的结构在实际推行母子公司管控中有很大难度，我想其中我们可以有很多值得讨论的东西，你听我给你细细解释：首先需要澄清的是，一个行之有效的母子公司管控体系不是狭义的，而应该是一个综合的管控体系。需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行母子公司管控体系的设计。只是在战略上做到母子公司管控是远远不够的，需要在财务及人力资源方面同时做到管控才行。当然，在母子公司管控体系中，集团战略管控居领导地位，它是集团公司管控模式形成、管控体系建立的根本

6、依据。而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控体系得以实施的支持体系，它们帮助整个管控体系真正有效地运作起来，并最终实现集团的基本战略目标。母子公司管控是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们把这个体系称为“集成的管控体系”，这里可以用一个“11311442”模型概括，他包括：明确一个战略、搭建一个平台、建立三个管控体系、拆开一堵墙、织成一个网、画好四条线、形成四个组织、做好两个管理。如果你有兴趣，我们会在下一封信中详细讨论。第二节　“11311442”模型老吴写来了第二封信：小林，你好，我对你说的“11311442”模型很有兴趣，你能给我进一步分析

7、一下吗？或者说，有效的母子公司管控体系是如何有效的建立起来的？第二封回信来得很快：亲爱的老吴，“11311442”模型是我们对母子公司管控体系的简称。母子公司管控体系的建立是需要循序渐进的，不可能一蹴而就。集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最终主要体现为一个战略、一个平台、三个管控、一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理：明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的坚实基础；搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战略的组织平台；建立三个管控体系：集团

8、母子公司管