母子公司管控2

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1、案例分析——母子公司管控某医药集团母子公司案例背景•该集团始建于1960年，最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。•集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在

2、集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。•首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。•实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总

3、部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的方向是什么？•本案例已提及该企业存在三大问题：——战略迷失——组织臃肿——管理失控整合失败原因：1、管理职能虚置，职能缺乏落实2、总部高度集权，管理幅度剧增3、母子公司的职能定位不清晰4、子公司经营能力和主动性弱化解决方案一、树立集团化管理观念•对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管

4、理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开。•（一）单个企业的管理是一种直线型的管理方式。当其逐步发展为多个企业，即总公司发展成为集团公司时，管理者必须适时转变管理观念，树立与之相应的集团化管理理念，才能实现对多个独立法人企业的合法、有效管理，才能把单个企业所创造的种种优势逐渐辐射和渗透到子公司中，达到优势互补，共同发展。•（二）集团形成过程必然带来资本的扩张和对外投资的增加，母、子公司之间逐渐形成一种一荣俱荣、一损俱损的

5、利害关系，原来公司总部的管理职能应由单一的公司管理向集团公司管理转变，否则就有可能使自身陷入险境。•（三）作为母公司，应把管理的视野扩展至所有子公司，按照法律规定的程度和范围对子公司实施管理，同时把总公司对分公司管理实践中积累的仍然有用的管理经验渗透到各个子公司中去，扩大管理优势的覆盖面，从而真正做到在继承中发展，形成集团化管理的新优势。•(四)针对子公司股权多元化、股权分散化的新趋势，管理手段要由原先的总公司说了算的管理思想向保障或不损害其他股东合法权益的方向转变，以维护良好的合作关系，充分发挥其他股东的积

6、极性。二、制定《集团管理章程》•通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面。三、集团管理架构调整•首先，进行调整的是将原来的母子公司管理体制，改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享；•其次，优化集团总部的组织架构，使集团总部

7、真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心。•最后，建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作。公司架构调整原则•公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业业绩，为整个公司的发展不断创造条件。•集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。•总部及业务经营单元之间权责划分明确。•总

8、部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。•总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。•管理流程清晰简洁，管理幅度适当。•最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。四、加强母子集团管控模式的建设•集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；