三棱镜品牌分析模型

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1、Raylink.资料a-0４关于收购与整合策略的研究----德隆在公众的印象里，德隆是一支资本市场中翻云覆雨的神秘力量。其企业购并行为主要停留在资本介入的层面。但对于新疆屯河番茄酱产业和农业产业的运作却展现出德隆模式的力量。从某种角度来说，它比华润更像新希望，借鉴意义也可能更大。德隆－屯河番茄酱产业发展战略简述屯河番茄酱目前产能为２４万吨／年，是全球第二大供应商，占世界番茄酱贸易额1/5。1/5不是个简单的数字，它意味着新疆屯河已具备对全球番茄酱市场的影响力。典型模式：借助资本杠杆迅速建造完整、成熟的价值链。产生

2、巨大的成本优势。屯河番茄酱项目推进步骤：掌控地缘优势：新疆的气候得天独厚种植优质番茄成本极低取得政府的政策支持引进优质种子补贴10万签约农户整合生产环节从亨氏成批聘请专家，很快即获得FDA及欧洲认证兼并新疆25家番茄酱生产厂，产能达到亚洲第一整合营销通路兼并美国和意大利专业代理商兼并汇源果汁，获得遍布全国的成熟市场通路成为全球番茄酱市场标准制订者1Page4of4Raylink.资料a-0４关于收购与整合策略的研究----德隆附：新闻报道节选……屯河三年前还在做水泥，如今一跃成为番茄巨头，颇有点横空出世的味道。屯

3、河的背后是德隆国际战略投资有限公司。　　德隆为屯河设计的发展模式有些特别。它不是看准一个产业、一类产品，从头做起，由小做大，闯市场，打品牌，而是利用资本市场，通过并购、托管、委托加工等形式，对一个产业进行整合。不做则已，一做就整合成产业龙头。　　屯河因此受益。它不再与附近的水泥企业打价格战，成功转型。　　新疆的番茄产业因此受益。过去拥有资源优势却不赚钱，而今赚大钱。　　德隆的整合模式让人刮目相看。　　整合：从加工到销售　　屯河是新疆第二大水泥企业，1996年挂牌上市。同年，德隆受让部分集体股，以第四大股东进入屯河

4、。1998年，德隆控股屯河股份的母公司，成为屯河的大股东。1999年，屯河与同样经营水泥的新疆天山股份进行重组，把水泥业务全部转让，转向经营番茄。　　屯河按照德隆的战略规划开始整合。先是整合加工环节。在一年多的时间里，以低成本收购了新疆原有十几家番茄酱厂，生产能力迅速达到亚洲第一。随后整合市场。屯河收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，并与世界知名食品品牌———亨氏建立合作关系，成功打入国际市场。在国内，屯河于2001年以合资组建方式控股北京汇源集团，赢得汇源成熟的销售网络。　　

5、这番动作下来，屯河的番茄酱产量已占到国内市场的85％，全球市场的10％，　　资本的力量　　种番茄，新疆有优势：日照长、昼夜温差大、病虫害少，果实质量好，特别适合做酱。新疆土地广袤，劳动力资源丰富，成本远低于美、澳等番茄生产大国。　　德隆早就看准这个资源优势，但并未急于去做这个市场。一切，从控股屯河开始。　　屯河扮演的究竟是个什么角色？德隆的董事长唐万里坦言，控股屯河就是看中其上市公司的融资功能。1Page4of4Raylink.资料a-0４关于收购与整合策略的研究----德隆　　据介绍，番茄酱生产基地建成现在的规

6、模，先后投入数亿元。以德隆原有的资金实力，绝对达不到。这些钱大多数是配股资金，也就是从资本市场来。2000年，屯河进行了10：3比例的配股，每股配股价12.5元，获资金2.4亿元。这些资金支持了屯河重组、兼并、收购。　　买壳上市，是德隆整合战略中最关键的一步。正是通过资本市场，德隆获得了产业整合的资金，并以资本运作为杠杆，层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权。　　特别值得一提的是资本在整合加工环节所发挥的作用。　　新疆原有几十家番茄酱厂。1991年，新疆自治区政府曾想过将各个小厂合并，组成一家大企业。行政

7、推动重组遇到了极大的阻碍，东家说了西家不算，就连重组后企业的一把手谁来当都争执不下。只好作罢。德隆整合用的是经济手段，资本是工具，产权是纽带。资本的流动性、产权的市场化，成全了德隆的整合战略。兼并、收购、控股、参股，不仅阻力小，很多小厂还千方百计往上靠，顺利地转化成屯河的车间。　　用资本来说话，而不是借助行政干预；以产权来运作，而不是简单捆绑，这恐怕正是德隆不大量投资、不直接建厂，却达到产业整合的诀窍。　　整合的优势　　整合的优势很快显现。　　先说种子。新疆的番茄种子多年不变，不少已经退化。果实一挤都是水，出酱少

8、，成本高。德隆投入上千万元，引进优质的番茄种子，补贴差价后提供给新疆10万农户，原料有了保证。这一步，整合前的小企业没有一家能做得到。　　再说质量。食品要进入欧美市场，质量不能有一点马虎。德隆出资百万美元，从全球最大的番茄加工企业———美国亨氏挖来七位技术专家，产品顺利通过美国FDA认证和欧洲认证。　　再谈生产。在德隆之前，新疆的几十家番茄酱厂规模小、资金不足、产量低，多