责任成本管理办法2012.12修订

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1、中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法（修订）中铁十八局集团轨道交通工程有限公司二○一三年三月二十一日-28-中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法(修订)第一章总则第一条为了强化工程项目管理，增强企业竞争力，有效降低经营成本，提高经济效益，参照股份公司中国铁建财【2012】171号《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》和集团公司颁布的责任成本管理办法，结合公司近年来推行责任成本管理的实际情况和集团公司无锡责任成本管理高级培训班会议精神，制定本办法。本办法在全公司范围内实行，明晰各管理层责、权、利，以促进企业效益最大化，更好地

2、维护职工利益。第二条工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。第二章工程项目责任成本管理流程第三条工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。具体流程见下图-28-工程项目责任成本管理流程图第一阶段：标前阶段-28-包括：项目选择、标前测算和投标策略等3个环节。1．项目选择对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企

3、业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。2．标前测算以企业成本内部定额或指导单价为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。投标测算按照集团公司《标前测算与评审管理办法》规定执行。3．投标策略根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。对于重点投标项目应做好相应的施工方案优化和变更索赔筹划，并编制不平衡报价策略。第二阶段：开工前阶段包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等

4、5个环节。1．工程量预控项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。2．方案预控-28-严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。3．单价预控坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。项目部应建立

5、相应的招标台账，做好招标记录，公司相关部门建立相应的审批记录，物资设备采购招标和上移统计表格参照物资设备管理办法执行。外部劳务的使用要执行公司制定的外部劳务选用管理办法，及时与施工队伍签订施工合同，严禁使用未签订合同的施工队伍，严禁对未签订合同的施工队伍进行技术交底、测量放样、供应材料及拨款，劳务招标合同评审按照公司《合同管理办法》执行，结算审批上移按照公司《关于对对下计量资料进行核备的通知》执行。4．责任预算编制编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目组织机

6、构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。-28-5．效益策划在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。第三阶段：施工阶段施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。1．二次分解二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人

7、员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。项目部建立二次分解台账，将责任预算二次分解责任书登记在册。2．临建成本控制-28-首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算。3