接班问题是个大问题

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1、接班问题是个大问题！大  中  小作者：纪亮发布日期：2007-07-31致信徐明编辑接班问题，是个要命的大问题。复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。国企的接班，则往往更让人心中无数：青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。“一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。“强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊利高管层

2、，仅留下个潘刚。好在伊利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。……“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。因为，“第一代”总是太能干；因为，企业总是没准备好……但这终究不是长久之计。传承缺口中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台，还是联想、华为，无一例外的在企业发展和品牌建设上都打上了企业家的烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、柳传志之于联想、任正非之于华为，都是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。十多年乃至几十年里，这些企业家们用全部心血铸就了这些企业今天的辉煌。然而随着连年征战，中国最早一代的

3、“家长”们大都已到了暮年将退之际，不管家长们内心是已然疲惫还是依然执着，客观上选择二代掌门人都已迫在眉睫。然而，“TCL的问题我解决不了。”——正如韦尔奇对李东生说的一样，中国家长式企业的独有特色，又注定了在传承问题上无法借鉴西方经验。于是哈佛案例与EMBA尽显苍白。又由于中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深（甚至是不成文的禁忌）。曾有专家用“前不见古人，后不见来者”来形容中国家长式企业的传承。于是常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不为之深夜辗转失眠……权威机构DDI公

4、司做出的《全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。传承困境纵观那些家长式企业，尽管体制不同、行业各异，但“临危受命”却成了继任者接班的普遍事实。于是，一方面新老一代都准备不足，一方面“家长”退位往往使其执掌多年积累的诸多问题一涌而发，还有一方面是临危受命的继任者难以摆脱前任阴影，变革创新往往阻力重重，稍有不慎，多年基业便毁于一旦。即便有了初步传承规划的企业，也同样备受困扰。“传贤”与“传子”往往只

5、是老“家长”的一念之差。无论子承父业、空降经理人抑或是内部发掘人才，都没有太多被实践证明的样板可模仿。一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。而放弃家族传承，选择多年培养与提拔的内部接班人，当然可以很好地秉承前任的管理思路与风格。但在给企业带来稳定的同时，这些谨慎的学徒往往也

6、容易陷入墨守成规的泥沼，对“老掌柜”的忌惮，容易使其在需要魄力时缩手缩脚。引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧，可以带来新气象，但却难免在鲁莽中伤害企业内错综复杂的关系，在履新中得不到元老信任而举步维艰。更何况在目前的中国，缺乏信用和有效的制约机制，缺乏具有足够职业操守的经理人群体，“家长”与职业经理人之间的信任关系很难在短期内建立。心存芥蒂、边用边防，变成了令人尴尬的职场现实。而在国有企业，一方面，政府任命的形式使许多“老家长”对企业的传承无力左右，而索性疏于考虑，而听任外行人摆布与垂涎者侵占；另一方面，怀揣任命书的外来继任者往

7、往本能地将“老家长”的痕迹从企业彻底去除，将“老规矩”说得一无是处，于是企业便在革命的动荡与折腾的起伏中元气大伤。在传承的关键当口，这些对企业都是致命的。传承出路中国的家长式企业，已经站到了传承的岔路口。“经济学家”厉以宁曾提出：企业领导人只有提前制定传承计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，让他们从基层一步步锻炼成才，方能未雨绸缪，保持企业持续发展。但说来容易，具体实践时如何操作：从哪里选接班人？用什么方法选？要选什么样的人？选完之后如何放权与监督，如何扶持与约束？……这些都不是经济学家能从书本上告诉我们的

8、，只有从企业实践中来！联想的传承，堪称家长式企业少有的成功典范。联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆，神州数码总裁郭为，他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下，获得了健康成长。如今，没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。