北京两家医院变革管理模式

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1、北京两家医院变革管理模式——摘自《中国青年报》2012.9.18从院长成为理事长，刘建显然还不太习惯称呼上的变化。就连医院的医生、护士，以及前来采访的记者也还是称呼他“刘院长”。可是成为北京友谊医院第一任理事长的刘建还是感到了一些明显的变化：过去作为院长，既是医院发展的决策者，又是执行者，但是身在其中，有些事情看不清。现在分工明确，理事长作为决策层，有时间和精力研究决策医院的发展事项，提出医院发展战略和发展规划。试点建立以理事会为核心的医院法人治理运行机制，是北京市医院管理局在试行医药分开之后，创新政府办医模式的又一举措。日前，北京市朝阳医院

2、与北京市友谊医院两家法人治理运行机制的试点医院分别成立理事会。医院院长担任理事长，是医院的法定代表人。北京市医院管理局党委书记、局长方来英认为，这一改革试点是政府开放办医的探索尝试，主要是通过医院领导体制、管理模式、运行机制的变革，有效体现政府出资人的宗旨意愿，进一步提升公立医院发展的运营效率和服务质量，更好地实现政府办医为民的公益性目标。方来英用“科学性、开放性、公益性、规范性、制衡性、持续性等运行特征正逐步显现”来归纳朝阳医院、友谊医院两家医院成立理事会，运行数月的变化。医院决策、执行、监督三权分工制衡“如何提升政府办医的科学性、实效性，

3、是北京市医院管理局在代表市政府履行市属公立医院出资人职责和办医院职能时经常思考的问题。”方来英在接受中国青年报记者采访时，将北京正在推进的两家医院的一系列试点工作，概括为“一个落实、三个制度、五项机制”。“一个落实”，即落实公立医院独立法人地位，建立以理事会为核心的医院法人治理结构；“三个制度”，即通过实行理事会制度、执行院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制；“五项机制”，即完善公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制。那么，新成立的理事会与原来的医院管理模式到底有何不同，理事会的成

4、员又是如何确定的？方来英介绍，北京市医院管理局按照干部管理的有关规定任命了理事长，选聘了理事。在理事会组建过程中，考虑到了理事的代表性、多元性和独立性。“两家医院的内部理事均由理事长、执行院长、职工代表、专家代表等组成，外部理事则由不同类型服务对象代表组成。理事数量多少，由医管局根据医院发展需要和医院推荐理事人选情况来确定。”方来英认为，“从结构看，无论是内部理事还是外部理事都体现了多元的特点，这些代表不同群体的理事组建成医院的最高决策机构，打破了以往决策主体多为医院领导班子的单一结构。”据了解，目前朝阳医院理事会7人，由4名内部理事和3名外

5、部理事构成；友谊医院理事会9人，由5名内部理事和4名外部理事构成。方来英从两家医院各自的第一次理事会的召开情况看出，理事们积极站在不同角度对医院的发展献计献策，更加突出了决策的民主，“这些改革的本质是医院决策、执行、监督三权运行的分工制衡。三权的行使者——理事长、执行院长、监事长都有明确的职责分工，在这个基础上各司其职，各负其责，避免了职责不清、分工不明而导致的混乱和效率低下。同时，三方权力又是相互制衡、相互协调、相互配合的。”北京友谊医院于2012年7月16日成立理事会，内部理事由理事长、执行院长、副院长、工会负责人（职工代表）及专家代表5

6、人组成；外部理事由社区居民代表、管理学者、律师、社会贤达4人组成。从院长到理事长，刘建的体会是：“理事长是医院利益的最高代表，是医院理事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。执行院长是理事长聘请来代理管理医院事务的，对理事会负责。理事长作为决策层，更有时间和精力研究决策事项，提出医院发展战略和发展规划，并对医院的运营管理和执行理事会决策的全过程进行监管；理事长也可以通过参与执行过程，检验决策在执行当中的可行性，把决策的事情办好。而执行院长负责组织实施理事会决议，主持医院日常运营管理工作；执行院长作为执行层参与理事会的决策过程，能够更深刻

7、地理解决策的意义，保证决策的有效执行和落实。”7月1日，北京友谊医院作为第一家试点医院实行了医药分开，告别“以药养医”，啃下了医改中的“硬骨头”。当时身为院长的刘建宣布：“从7月1日这天起，我们医院不再与药品有任何利益关系。1500种药品全部按进价销售，没有一点利润。”两个多月过去了，经过监测，友谊医院门诊患者次均费用、次均药费、医保患者自付费用都出现了下降，而且降幅超过预期。在看到这些令人欣喜的收效同时，刘建说：“有许多地方还需要战略调整，优化结构。比如因为取消挂号费和诊疗费，收取医事服务费，患者对普通号的需求明显高于过去，对专家门诊号的需

8、求与上半年相比下降了13.22%，专家号不再‘一号难求’，同时医保病人增多了。”“如果我还在原来的院长岗位上，忙于处理许多事务，根本就不会有时间考虑这些，现在我们理