国信证券经纪业务探索与体会

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1、国信证券经纪业务探索与体会来源：全景网时间：2008-10-2710:22:26　　出处：中国证券报 　　国信证券股份有限公司总裁胡继之　　从2004年下半年开始，证券业进入了综合治理时期。在这种背景下，国信推行了“一二三四”战略。“一”即“一个中心”――强基固本，回归本位，形成国信的基本生存能力和发展能力，改变完全靠天吃饭的局面。“二”即“两个转变”――一是由过去主要从事高风险的买方业务向低风险、可控风险的卖方业务转变，二是由单纯依赖内部自我发展向利用外部机会、实现低成本扩张转变。“三”即“三大基业”――重点发展经纪、投行、资产管理三大基业，形成公

2、司稳健发展的坚强基石。“四”即“四大优势”――在制度、人才、管理和信息技术四方面形成明显优势。　　经过4年多的努力，这些战略举措已经初见成效。国信2004年11月被评为创新试点类公司，2007、2008年连续两年被评为AA级公司；在中国证券业协会发布的2007年度行业八大指标排名中，国信是唯一一家各项指标均进入前九位的券商。特别是经纪业务，国信现在仍只有41家营业部营业，股票基金交易的市场份额由2003年的2.43％上升至2008年8月的4.63％，市场排名从第10名升至目前的第4名；全国3大营业部国信有2家。回顾近几年国信经纪业务的发展过程，我们的

3、做法与体会主要有以下几点：　　一、明确定位。目前行业对经纪业务普遍实行垂直一体化管理模式，而国信将营业部明确定位为具有独立经营性质的“经济单元”。我们认为，营业部虽然都是在相同的制度下经营无差异的产品，但是全国各地的市场环境和经营状况千差万别，营业部的经营定位只有适应当地的市场情况，采取相应的策略，才能求得生存和发展，才能取得良好的绩效。　　二、界定角色。由于营业部是公司布局下独立核算的“经济单元”，因此国信明确将营业部总经理的角色界定为“准企业家”。营业部总经理由一般意义上的部门负责人转变为充当企业家角色的经营者。如果营业部总经理像自己开办企业一样

4、去经营营业部，他必然会更加关心成本、提升绩效、控制风险、合规运作，比单纯执行上级指令要主动积极得多。因此国信充分尊重营业部总经理的经营自主权，鼓励他们以企业家的智慧和胆识去带领团队，拓展市场，创造价值。　　三、建立规则。2004年以来，国信对经纪业务的微观制度基本上进行了重新设计，这些微观制度的基本特点是精细、量化、透明、公开，清晰地界定员工责、权、利边界，使营业部从员工到总经理都能清楚计算和明了自己的价值创造和个人所得。同时，公司实行严格的风险扣分制度和责任追究制度，对出现违规和风险事件的营业部和人员进行扣分和问责，并相应扣减绩效工资。　　四、提升

5、服务。我们感到，传统经纪业务的基本功能只是为投资者提供交易通道，缺乏最基本的服务内涵。为了改变这种状况，国信进行了多形式的探索：一是普及证券市场基本常识，对新入市者，由客户经理主动介绍和解读市场常识及基本情况，并编制《金太阳财富周刊》，定期向投资者提供市场信息。二是开发服务产品，使服务标准化。国信从2005年开始，推出了“金色阳光”证券账户系列品种，有的营业部实现了对每个投资者提供资讯服务。三是建立多元化的服务渠道，通过网站、呼叫中心、“金太阳”手机证券等电子服务平台，回答、解释投资者提出的各种问题。四是开展大型的系列性投资者教育活动。　　五、强化支

6、撑。中国证券经纪业务的另一个特点是完全建立在信息技术基础之上，因此强化技术支撑对经纪业务的发展至为重要。为了确保交易安全通畅，国信建立了强大的集中交易系统，2006、2007年先后三次进行系统扩容，目前系统的容量能满足市场8000亿、公司800亿交易量的需求，为交易量的扩大提供了巨大空间。此外，国信还为营业部的资讯服务提供强大的后台研究支持，公司在行业内率先实行首席分析师制，并着力引进、培育优秀分析师，在行业内确立了研究优势。　　六、打造团队。经纪业务有两支团队是业务发展的基本力量，一是营业部总经理团队，二是客户经理团队，这两个团队决定了经纪业务的基

7、本格局。为了建立一支具有高度专业精神和职业水平的营业部总经理团队，国信采取多种方式进行培训，开阔视野，提升境界。在客户经理团队建设方面，经过几年的努力，国信的客户经理团队已发展到5200多人。从2007年底开始，国信已将客户经理全部转成正式员工，并且聘请海外专业机构进行系统培训。　　七、强化监管。我们认为，在一个公司系统内，不同层次经营管理的着力点是不同的。业务一线的任务主要是拓展市场、销售产品、开发客户、提供服务；总部后台的职责在于规划战略、设计制度、训导协调和监督检查。国信在对业务一线充分授权的同时，特别强化总部后台对营业部的监督和管理，基本理念

8、是发动系统与制动系统要并驾齐驱：一是制订规章制度和业务流程，这些制度和流程几乎覆盖营业部业务的各个层面，要求