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羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂膄蒅蚁袈膀蒄螃螁肆蒃蒃羆羂蒂薅蝿芁蒂蚇羅膇薁螀螇肃薀葿羃罿膆薂螆袅膅螄羁芃膅蒄袄腿膄薆聿肅膃蚈袂羁膂螀蚅芀膁蒀袁膆芀薂蚃肂芀蚅衿羈艿蒄蚂羄芈薇羇芃芇虿螀腿芆螁羅肅芅蒁螈羁芄薃羄袇莄蚆螇膅莃莅羂肁莂薈螅肇莁蚀肀羃莀螂袃节荿蒂蚆膈莈薄袁肄蒈蚆蚄羀蒇莆袀袆蒆蒈蚂羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿艿莅蚂袅艿蒈袈螁芈蚀蚁腿芇荿蒄肅芆蒂蝿羁芅薄薂袇芄芄螇螃芃莆薀肂莃蒈螆羈莂薁薈袄莁芀螄袀莀蒃薇腿荿薅袂肅莈蚇蚅羁莇莇袀袆羄葿蚃螂肃薂衿肁肂芁蚂羇肁莃袇羃肁薆螀衿肀蚈薃膈聿莈螈肄肈蒀薁羀肇薂螆袆膆节蕿螂膅莄螅肀膅蒇薈肆膄虿袃羂膃荿蚆袈膂蒁袁螄膁薃蚄肃膀芃袀罿袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁莇羇肀膄螆羇膂蒀蚂羆芅节薈羅羄蒈蒄薁肇芁莀薀腿蒆蚈蚀衿艿薄虿羁蒄蒀蚈膃芇蒆蚇芅膀螅蚆羅莅蚁蚅肇膈薇蚄膀莄蒃蚄衿膇荿螃羂莂蚈螂肄膅薄螁芆莀薀螀羆芃蒆蝿肈葿莂螈膁芁蚀螈袀蒇薆袇羃芀蒂袆肅蒅莈袅膇芈螇袄羇肁蚃袃聿莆蕿袃膁腿蒅袂袁莅莁袁羃膇虿羀处方药招商营销（医药企业招商必备手册）赵郑前言在药品销售直营制和代理制两种模式当中，代理制因为具有做到企业与代理商的区位优势互补、资源共享、吸引投资、利益共享及快速扩张等优点，逐渐成为中国药品市场销售模式中的主流模式。代理制模式经历了十多年的市场洗礼，在这个勇于创新、充满机会的时代，造就了一大批后发制人的制药企业的崛起，但是，这个日渐庞大、逐渐成为主流的销售模式尚未被研究。没有理论引导企业管理者科学地认识代理制的合理性和适应性；也没有人对代理制目前实施的情况作出深刻的分析，对代理制的未来发展趋势作出研判；也没有人对代理制的现实意义作出客观的评价，研究代理制在营销实战中的战略地位。 市场上的营销人员对于医药营销代理制的功能缺乏全面的认识，对于代理制的战略地位还存在认识上的误区。很多人认为只有在企业实力不济的情况下才会使用代理制。面对企业因招商成功而快速发展的大量案例，我们看到了市场营销的模式正在发生的巨大变化，我们必须对这个模式进行认真的思考，思考代理招商的内在成功因素、缺陷和今后发展的方向。 代理体制不是药品市场营销中的过渡环节，它对直营体系造成的影响不是暂时的，它和直营体制并存，代理制有其独特的理论和适用范围。 制药企业的高层营销管理人员，几乎来自于直营体系，缺乏对代理制最基础的认识。对企业内部而言，简单的代理制内容已经跟不上市场竞争的需要，企业需要更高、更全面的代理操作方式。就外部环境而言，在2010年“两会”期间，关于医改部分的议案中明确提出减少流通环节、规范流通秩序等，剑锋直逼底价代理模式的改造。底价代理被错误地认为是代理制，实际上，它只是代理制最初级的形式。 信息化程度地提升以及电子商务活动的广泛开展，使药品营销的方式将面临全新的选择：模式和工作内容的改变不仅仅对代理体制，同样也对直营体制提出新的管控需求。 不是代理制走到了尽头，而是代理制底价代理阶段将告一段落，而代理制的另一种模式---招商佣金制必将大行其道。这也是本书研究重点所在。本书的四个“亮点”是：1．提供可供医药行业营销人员参考的招商佣金制的操作标准。 2．提出激活大企业营销的方法，并设计引导营销环节内部竞争的管理新格局。 3．提出立体招商的模式，加快企业终端网络建设的步伐，快速抢占市场份额，完成企业先成就规模，然后再规范治理的营销观念转化。 4．明确招商经理的管理功能。招商经理如何打破传统行规、做到精准招商并招出新意，以及如何发挥一线招商人员的功能和作用，使其成功管理代理商和招商团队，进而使招商活动顺利开展。 代理制模式的工作核心是招商，操作的核心是专业化。 笔者一直致力于专业化营销理念的推广工作。最初出版《处方药营销实战宝典》一书，是多年的处方药营销实战经验总结，以及激发业内同行朋友的更多交流和思考。在读者朋友们的鼓励下，专业化营销理念得到市场和同行的认可，《推广经理》、《处方药招商营销》也相继出版。这些作品的特点：第一，是集中在处方药领域的研究；第二，注重技能和方法的呈现；第三，推广专业化理念；第四，可操作性强。 笔者最初没有想到能写出一套医药营销丛书，之所以越写越多，当然有来自读者的要求，也有来自编辑老师们的启发和鞭策。这套丛书的写作计划，是按照制药企业营销组织结构部门来策划。此外，《处方药广告攻略》《处方药靶向营销》正在筹划中，将由泽桥医学传媒广告公司的团队来完成。 这些作品的出版期望得到药界同仁的支持和共鸣。目录 序2 前言3 目录3 第一篇审时度势：处方药招商何去何从5 第一章新医改，是机遇更是挑战5 第一节新医改下谁家欢喜谁家愁7 第二节两票制全面推行不是梦12 第三节招投标入围之争17 第四节建立中国特色的代理制21 第二章新形势下医药招商，重在有“道”29 第一节破解医药企业招商成功的前提30 第二节走专业化招商路线33 第三节寻找最具生命力的代理招商模式39 第二篇变革：不在竞争中爆发就在竞争中消亡43 第三章打造专业化招商平台43 第一节全新代理体制下的组织架构43 第二节组织架构原则48 第三节组织架构的关键——招商部门设置50 第四节招商组织冲突管理52 第五节客户的分级分类管理55 第六节招商平台升级——CRM系统建设58 第四章建立一套自己特色的招商模式60 第一节艺高胆大——拍卖型招商60 第二节因势而变——借势型招商63 第三节一招制胜——样板型招商65 第四节开辟蓝海——整合型招商70 第五章活用四位一体招商策略73 第一节强势宣传，预热市场——广告招商策略74 第二节未雨绸缪，巧抓客户心理——电话招商策略78 第三节主动出击，寻找目标客户——会议招商策略85 第四节有条不紊，预约洽谈——驻点招商策略91 第三篇爆破原点：招商后时代管理落地97 第六章寻找招商团队执行力根源97 第一节管理没有英雄98 第二节人才招聘是组建招商队伍的关键102 第三节高效的招商队伍离不开培训105 第四节成功的招商队伍更需要激励111 第七章掌控产品招商命脉116 第一节产品行业市场调查116 第二节招商产品甄选119 第三节适宜招商产品特征122 第八章做好招商前功课123 第一节制备招商物料123 第二节明确招商费用预算125 第三节确定传播方式126 第九章让招商在谈判开始前结束129 第一节建立良好的谈判气氛129 第二节完全了解对方的情况131 第三节充分利用自身优势132 第四节掌控谈判的方向盘133 第五节谨遵谈判的五大原则134 第六节有礼有节有法有耐心136 第十章缔造招商核心竞争力137 第一节塑造高大的企业形象138 第二节创造独一无二的产品卖点141 第三节打造强大的品牌竞争力143 第四节拟定打动人心的招商政策148 第五节建立督导制度协助企业远程管理151 第十一章突破“找商”思维152 第一节心急吃不了热豆腐153 第二节只选合适的，不选最好的154 第三节科学激励代理商156 第四节定期考核代理商159 第五节适时调整代理商161 第六节突破家族式代理模式163 第十二章规避招商运营误区164 第一节有钱就赚，有货就发164 第二节销量上不去，是代理商的错165 第三节代理商实力越大越好166 第四节选好代理商，就高枕无忧了167 第五节渠道政策越优惠越好168 参考文献169第一篇审时度势：处方药招商何去何从第一章新医改，是机遇更是挑战招商代理是时下众多中小药企赖以生存的营销模式。翻开《中国经营报》、《销售与市场》和《商界》杂志等国内较有影响的财经类报刊，各类“诚招代理”和“欢迎加盟”的广告几乎充斥了80％以上的广告版面。优秀的企业制订了标准的、可操作的药品招商流程，市场运作得心应手。但不少企业市场一直处于开发的初级阶段，就如熊瞎子掰玉米，掰了很多，收获却很少，无奈地感慨“招商难”、自嘲“招伤”；而代理商则感叹品种难找、厂家难觅。2009年10月新医改方案的公示，更如一记闷雷，引来业内人士众说纷纭。不少人士认为，药品招商代理已经走到了尽头。笔者认为，招商模式的发展与分销通路密切相关，其本质是对企业分销资源进行整合与利用的过程。既然是对资源的整合，那么只要分销渠道资源还存在，招商模式就不会消失。相反，随着分销通路的不断发展，提高分销通路资源的利用率和利用质量将是企业关注的核心问题，而招商模式会更加规范、更加实用。 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出，发挥县级医院的龙头作用，三年内中央重点支持2000所左右县级医院(含中医院)建设，使每个县至少有1所县级医院基本达到标准化水平。而对于3.4万所乡镇卫生院、69.5万个村卫生所、3700个城市社区卫生服务中心、1.1万个社区卫生服务站等一连串数字，给医药行业的企业带来了极大想象空间。各类企业在医院市场营销资源投入状况二甲以上的医院仍是中国药品分销的主渠道。2008年，中国19701家医院的药品销售总量约为3025亿元（占成品药销售额的60%），其中约2800家大型医院的占比就达80%.第一终端（医院）市场销售国内外大型药企的主要品种，集中度较高。在全国的医院销售中，销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%。如图1-1所示，2008年外企营销推进投入和医院数量呈倒金字塔，其重点市场在一级市场，二八定律中性价比最为黄金的地段。销售业绩回报也大体与销售资源配置的结果一致。但是到了2009年年底，外企做出了较大规模的资源投入调整，资源配置上呈现下沉动态，销售配置逐渐沉到塔底。合资和独资类企业数量约占我国医药企业总数的30%，销售额约占整个医药产品销售额的26%～27%，外企在二级市场上明显增加投入，与刚刚在二线市场上获取丰厚利润的国内企业短兵相接（图1-2）。图1-1外企销售资源配置一览图1-2国内企业销售资源配置一览国内企业的回款构成也与销售资源配置相一致。国内企业的市场策略有以下特点：规避原创药品的学术及品牌锐势，战术上采取跟进策略（二级市场求生存，一级市场图亮相）。将投入与回报的利润指标看得比外企更低，外企一方面靠直营制提高利润，一方面靠资本堆砌品牌路线，高位压制，控制垄断传播渠道。简单地说，外企有战略空军，而国企依靠陆军来战斗。 国内企业的主力市场是二级市场，走的是招商第一的销售策略。主要原因在于二级市场做直营制空点多，不易管理，所以国内企业要拓展只有在经营模式上做调整，必须寻找新的销售模式。如图1-2，近几年国企在资源配置上呈现不断往塔尖攻的动态，销售配置不断往塔尖移。犬牙交错，双方视对方的市场为自己的空白点，都力图将其纳为自己的新增长点。新发展观特别强调起点的超越，强调必须突显在第一时间。而这一点上，中国的企业占有明显的先机，那就是在中国市场的招商实践，已经沉淀出很多的经验和资源。招商是攻城略地最快的模式，微小优势经过关键过程的级数放大会产生更大级别的优势富集效应。把公司成百上千的一线业务员凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行企业的每一个市场策略，而去赢得下一场战斗的胜利。2009年10月新医改的落实，从不同层面预示着现有医药体系会产生一系列的变化。对于广大依靠招商模式生存的医药企业，特别是以产品代理为核心的经营型招商企业，如何应对这种新局面，如何在新一轮市场变革中保持良好的发展态势，显得尤为重要。各企业只有认清市场发展趋势，深刻理解宏观政策，顺应时代变迁，从市场和渠道发展的根本着手，进行变革，走“新招商”之路，才能变被动为主动，不断提升自身竞争力，将未来掌握在自己手中。第一节新医改下谁家欢喜谁家愁2009年10月，新医改终于在万众瞩目中公布，未来三年内各级政府预计将投入医药卫生体制改革的资金将高达8500亿元，而随着医药新产品的上市，药品终端需求更加活跃，新一轮投资热潮将兴起，医药等行业工业总产值有望突破10000亿元，新医改方案将给市场带来更多的扩容机会，为医药行业和相关企业带来更大商机！2010年，一系列医改配套文件陆续出台。中国药学会医药政策研究中心执行主任宋瑞霖先生指出，2010年医药行业将受到政策的影响，目前正在探索之中的医保谈判机制将彻底改变医药行业现有的价格形成机制和招标体系，对未来的医药行业将产生深远的影响。根据IMS对全球市场的分析，在2010年，中国有可能成为世界第三大医药市场。相关统计数据显示，中国人均医药水平已经在20年间增长了30倍，目前药品市场年销售药品规模已经达到3000亿元，增幅在25%左右，零售市场增长在20%以上，规模为1300亿元。但是，无论对于医药生产企业、医药流通公司，还是对于终端医药市场而言，2010年都将是不平常的一年新医改后医药市场持续扩容、行业资源向龙头企业聚拢及市场向基层倾斜这三大政策效应正在逐步显现，有人欢喜有人悲！一、谁是新医改的最大获益者由于国家基本药物制度要求政府举办的基层医疗卫生机构全部配备和使用基本药物，并要求基本药物的报销比例明显高于非基本药物，这必然使得基本药物的需求量大幅增加。与此同时，国家还明确对基本药物的定价将保证生产企业的合理盈利。有官员称：“如果既有量的增加，又能确保合理的利润，对于生产来讲，无疑是一种拉动。”此外，新医改的施行会极大地促进和拉动原来对于一些小病以及常见病不够重视、无用药习惯或因为各种原因不想用药的人群的用药需求，改变他们的观念和习惯。普药的质优价廉和消费购买便利性的提高，能让这类人群的观念和习惯发生改变，直接增加需求。总之，医改方案将整体拉动医药企业的销售额，甚至可以改变医药企业的命运，但并不表示所有医药企业都能获益。国家每年1000多亿人民币的巨额投入，势必全面推进、促进我国的医疗体制改革，同时也给医药行业带来新一轮的整合。仔细研究新医改方案，我们不难得出结论，获益企业一是能够分享行业整合带来的市场扩容成果的细分行业龙头企业；二是在国家重视科技创新，投入66亿元启动新药研发体系的背景下，研发能力强、科技含量高的企业；三是产品作为企业资源，品种入围各种“目录”多的企业。（一）有渠道优势的企业最先受益新医改的推进，势必加速医药商业整合，最先受益的毫无疑问是那些具有渠道优势的龙头企业。 从行业特点和医药市场情势来看，医药商业企业早已练就了顺应行业整合的基本功。在过去的几年中，优势的商业企业已经开始优化和整合内部资源，提升了运营效率，并积极对外扩张和寻找同外企合作的机会。从行业集中度来看，医药商业的行业集中度自2003年始逐年提高，2006年即达到了19%，远高于医药制造业的集中度。因此，医药商业企业未来的发展方向必然是从区域性垄断到全国布局，从内部增长到外部并购，形成规模化、渠道高效的物流配送网络。在这一过程中，具有渠道优势的龙头企业，强者恒强。（二）具有品牌、产品资源或研发、创新优势的中药企业可获大力支持新医改特别强调“坚持中西医并重”，国家基本药物目录中有一半品种是中成药和中医药。制度规定，入选基本药物制度的药品将来要在基层机构全部配备使用，大医院也要作为首选，而且在医保报销比例上明显高于其他的药品。这表明，中药能够在新医改中得到更加广泛的运用。那些拥有品牌、产品资源优势的传统中药企业以及具有研发、创新优势的现代中药领军企业必然受到国家政策的大力支持。（三）预防和诊断性生物制品企业迎来春天新医改坚持“预防为主”的方针，包括既要非常重视重大疾病（包括传染病）的救治、防控，也将加强对包括癌症、心脑血管病在内的慢性病防控，并特别在《生物医药产业“十一五”规划》中提出疫苗和诊断试剂专项产业化。这是利好预防、诊断性生物制品企业及具有规模优势的生物制剂生产企业发展的巨大机遇。（四）自主创新的医药企业获得实惠中国的产品由过去以仿为主进入到仿造结合的新阶段，2008年全国药品注册申报件属于新药的占了一半，这是第一次历史性的突破。新医改方案对新药和专利药逐步实行定价前药物经济性评价制度，对仿制药实行后上市价格从低定价，因此将使自主创新的药企获得更大的实惠。（五）疫苗生产企业将持续获利在中国有14种国家计划免疫疫苗，其中4种进入了2009版基本药物目录。显然，随着我国加大对公共卫生的投入，并倡导预防为主的健康理念，疫苗将又是一个需求巨大的领域。（六）医疗器械行业显著受惠随着人民生活水平的提高、我国人口进入老龄化以及人们对养生保健方面的需求增加，我国医疗器械产业得到飞速的发展，年增长率保持在14%左右。有数据显示，有近2万的城市医院需要进行设备更新，多达30万的农村医院也要进行设备的增加。而新近一轮的中国医疗体制改革方案的出台，再次催生了基层医疗市场大幅扩容。新医改注重基层和基础，中央财政的支出很大一部分也将落在基层，而政府采购的品种无疑会得到前所未有的增长，医疗器械和器具作为基础设施的一部分，必然会受益于整个行业扩容所带来的利好，医疗器械的生产企业也将显著受益。尤其是基础医疗器械、高科技化、人性化和微型化的医疗器械将是这次医疗器械行业中受益最大的品种。二、“蛋糕”如何争新医改，是机遇，更是挑战。新医改加强了行业监管，有助于净化行业内竞争环境。尤其是基本药物目录的出台，对整个医药行业的影响是显而易见的，将会产生重新洗牌效应。新医改方案对基本药物的生产实行公开招标采购，会大大提高产业集中度。以往依赖低成本竞争的中小生产企业将会被淘汰。我国目前有4768家原料药和制剂生产企业。其中，销售收入在5000万元以下的企业占了80.09%，上10亿元的企业只占1.52%.从产品数量看，现有的药品标准达16695个，药品批准文号达17万个。结论显而易见，在新医改绽放的巨大商机面前，万军争过独木桥，大部分企业将被高速旋转的离心力抛离轨道，在产品核心力一时半会儿还上不来的时候，“招商”手段的创新将作为企业硬挤入局的唯一手段。三、责任胜于能力依据达尔文的“进化论” ，不论经济和社会环境如何恶劣，总会有企业得到发展，也总会有企业销声匿迹。新医改给医药行业带来的不仅是机遇、挑战，更带来了一种责任，医药生产企业必须顺应政策环境的变化，制定新战略和新对策医药行业格局的重新确定，靠的绝不是政府和政策，而是创新。（一）产品竞争创新作为营销的载体，产品竞争毫无疑问是企业永恒的主题。企业只有从产品、市场定位、目标市场细分等多方面实现创新，才能练就恒强的竞争力。创新是增强企业产品竞争力的最佳途径，更是现阶段新医改形势下国家大力倡导的方向，发改委最新出台的药品价格形成机制中的“三个结合”，明确指出创新是未来政策倾斜不变的方向。“浙江医药”深谙“得标准者得天下”的道理，除了每年用于研发的投入占销售额的3%以上，还有一套与国际接轨的创新机制，设立了“国际贸易技术部”专门负责国际医药技术标准制订工作。近年来，“浙江医药”已先后参与完成了生物素、欧洲药典（EP）中替考拉宁、美国药典中叶黄素、盐酸万古霉素的标准制订，目前正在主持美国药典中玉米黄素的标准制订。“浙江医药”通过技术创新，受邀主持或参与欧美药典中相关药品的标准制订，是国内医药企业跻身国际一流行列、具备国际竞争力的重要标志。（二）渠道创新在药品的集中采购中，渠道竞争已经日益白热化，尤其对于同质化程度较高的药品，渠道的认可度往往左右着产品在招标中的命运。传统的销售渠道阻碍了企业的进一步发展，主要表现在：首先，企业对最终用户的控制是有限的，企业不能直接接触绝大部分最终用户。其次，企业需对分销体系的控制进行大量的投入。分销体系内部渠道各代理商的独立性造成了分销体系的松散性，客观上需要企业投入大量的人力与物力去从事对代理商的统一管理。第三，处方药品的特殊性，使得最终用户得不到更多的购买渠道。对客户而言，没有直接接触到企业的渠道，购买的信心与成交的可能性都会受到影响。广大药企认识到了传统销售渠道的弊端，纷纷转变营销策略，实现营销渠道创新。营销渠道创新的策略主要有：1.在原有渠道的基础上拓宽通路增加营销渠道是对原有的市场营销系统进行修正和创新的好方法，重点在渠道的宽度上结合实际市场情况进行新渠道的寻找与开发。2.实力有限的企业应提高效率，缩短通路通过缩短通路，企业不仅可以保持对市场变化的良好适应性，而且能够比竞争对手更快地对市场变化做出反应，获得竞争优势。3.在企业与分销商之间建立逆向渠道在企业与分销商之间建立逆向渠道，保持了渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也避免了企业组织的僵化，保持了对市场变化的灵敏反应能力。4.产品分解，组合渠道。产品分解组合渠道，就是在这个渠道系统中，渠道内部化系统中的产品要拥有良好的分解与组合措施。内部成员的利益关系趋向一致，具有长期的稳定、均衡性；渠道成员在产品分解组合创新上，要保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。（三）终端竞争营销界有句至理名言，谁占领了终端，谁就拥有了市场。因此，终端竞争是医药企业应修炼的一项内功，谁在这个过程中走得快，谁就将成为市场的生力军。我国医院用药始终是处方药营销的第一终端，在整个医药市场上占据重要的位置。据统计，目前其用药量约占全国医药市场的75%～80%左右。新医改后，三级医院会有一段时间的调整期，创新药使用的比例将逐步提高。众多药企开始了终端竞争，因为医院的数量关系着企业的销量。以骨肽制剂为例，其推广成功就得益于终端竞争。它首先对区域市场的用药差异进行了监测和资料汇总，在用药规模上得出北京和福建两地运用骨肽制剂的医院显著大于其他区域。如图1-3所示： 图1-3骨肽制剂的区域市场用药差异通过对325家医院进行监测，结果发现不同地区医院的骨肽平均用药规模差别很大，北京和福建两省市的医院用药规模明显高于其他地区，分别为87.9万元和85.2万元。浙江、天津和广东的医院用药规模居中，每家医院年平均采购额在60万元以上。其他省份的采购规模均在30~50万元之间。除此之外，各骨肽制剂生产企业进医院数量和医院覆盖率也在监测范围之内，基本情况如表1-1：表1-1骨肽制剂生产厂家医院覆盖情况分析上表发现，制药企业的进药医院数与企业的销售额整体上成正比，进药医院越多，销售额也越大。从医院覆盖率上看，黑龙江江世药业和南京新百药业占据绝对优势，医院覆盖率在40%以上。其余企业医院覆盖率较窄，大多只在局部地区销售或仅有零星销售。通过此番调查，骨肽制剂生产企业明确了骨肽制剂的终端情况，为以后的终端推广提供了参考依据。对于医药行业而言，新医改是集中度快速提升的历史性机遇，也是挑战，它将引发医药市场产生一轮新的洗牌。不管是对医药工业、医药商业还是医疗服务企业而言，只有那些能够最终生存下来的企业，才能切实享受到新医改带来的种种好处。第二节两票制全面推行不是梦一、两票制的曲折演进2006年5月，广东省卫生系统治理医药购销领域商业贿赂会议上传出消息：自2007年1月起，广东将在全省推行“统一网上限价竞价阳光采购”。这预示着，一轮接一轮的“竞价”及“专家砍价”程序，将成为决定全国数千厂家数万个药品最终能否入围的必经门槛。 在这场史无前例的药品价格比拼大战中，药厂如何令药品变脸的行径以及药价虚高的种种水分，在阳光下暴露无遗。 2006年10月，备受关注的广东省2007年药品挂网采购方案《广东省医疗机构药品网上限价竞价阳光采购实施方案（试行）》（粤卫[2006]227号）十易其稿后出台。新方案规定：“一级经销商必须直接从生产商购货、结算，由生产商直接对经销商开具发票；属转配送的，二级经销商必须直接从一级经销商购货及结算，二级经销商的进项发票必须由一级经销商开具。”这项改革措施被业界称为“两票制”，意味着药品秩序的规范。此后，有关两票制的对策研究便成为了医药行业的一大热点。2007年4月，广东率先提出两票制，由于实施难度过大，未能进入当年的招标方案。但当时有迹象表明，该模式有可能在全国推广。2007年8月，广东省医药采购服务中心公布了关于征求《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案（初稿）》修订意见的通知，意味着作为全国药品招标改革模板的广东挂网采购在成功实施后开始成为一种常态。2007年9月，上药集团、石药集团、华北制药集团等30多家大型医药企业销售负责人紧急聚会广州，呼吁暂缓实施“两票制”，并表示将联名上书到广东省卫生厅。消息一出，立即引发了巨大震动，整个产业链都出现一片反对之声。2007年11月，广东省医药采购服务中心公布2008年《广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》第二稿，生产企业和总经销商被获准网开一面，最多允许三票。业内人士分析认为，“两票制”由此“开了口”。2008年4月，广东省医药采购服务中心正式出台《广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》，方案对于配送的具体规则为：“生产商原则上指定经销商直接配送到医疗机构，对某一入围品种，必须在每个地级市报名的经销商中委托配送的经销商，每个地级市可选择1～5家经销商”2009年1月17日，卫生部、国务院纠风办、发展改革委、工商总局、食品药品监管局、中医药局联合印发的《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（卫规财发〔2009〕7号）中“关于减少药品流通环节”的声明，更是掀起了一场关于寻求招商代理模式出路的空前激烈的战役。显而易见，两票制作为新医改的几大核心问题之一，一旦予以执行，必然重创传统的招商代理模式。广东省的“质的创新”，不是对原有的采购流程进行彻底改造，而是对原有流程进行完全“阳光化”。《广东省医疗机构药品限价竞价阳光采购实施方案》以及《监督办法》构筑起来的反而是一个透明的框架。药品价格的“阳光化”，并非仅仅影响着公众是否能够享受高质低价的医疗服务和医药用品；更关键的是，这一价格制定过程的“阳光化”，把药品价格的组成、药商的利润空间乃至政府监管部门与商业利益联结的可能性都透明的暴露在公众视野之中。过去是企业发货给代理商，代理商再发货给商业公司，商业公司负责将货发往医院，医院则付款给商业公司，商业公司再跟代理商结算，最后才是代理商付款给企业。图1-4传统供应链如图1-4所示，货与款分流分离，款与款不同账户。因此有了底价，有了买卖税票，有了票货因票而分出若干销售环节。 如此一来，一种出厂价仅为5元的药品，经过流通公司变成10元，到省级经销商变成15元，再到开票公司变成20元，其后各环节则层层加价，最后到患者手里可能就变成了100元。对于企业而言，这是十分不利于药品销售的现象。实行两票制以后，招商代理模式则产生了颠覆性的变化企业对同一家医疗机构只能委托一个一级经销商，一级经销商从企业进货开具一道发票，供货至医院再开具一道发票。只有在边远地区，才允许有二级经销商转配送。监督部门可通过两道发票和企业挂网的出厂价监控药品流向、加价情况。这意味着，过去药品出厂后经过多个中间商层层加价的现象将被彻底改变。某医院的主任医生说，“两票制”使得药品流通的中间环节减少，药价会大大降低，最终受益人是患者。同时，“两票制”也可保证药厂的利益，让一些廉价老药又能摆到医院的药房里。要知道在以前，这些廉价老药不能给七票、八票的经销商带来利润，使药厂不得不将这些药停产，或者改成针剂，然后把价格翻上好几倍。可以说，两票制引发了市场的规范行为，它的执行对企业是有利的。企业可以通过两票制实现整理市场的目的。如图1-5所示，药厂发货到商业公司，商业公司回款给企业；商业公司发货到医院，医院回款给商业公司；医院将药处方给患者，患者付款给医院。中间开票两次，流程清晰而环节分明。图1-5规范后的供应链但是，两票制为什么会引起如此大的争议？它的推行为何如此困难？二、两票制为何推行难（一）部分医药企业不愿意推行“两票制”“两票制”威胁到了它们的销售医药行业的同质化竞争严重，我国药品流通领域的基本特点为“市场分散、地方割据、企业规模小、流通秩序乱、整体竞争能力弱”，众药企要在竞争如此激烈的医药市场抢占一席之地，大部分只能依靠营销能力卓越、且掌握有医院销售网络的中间商们，依靠拥有广而深的营销网络的批发商帮助自己提升药品销量。要让它们放弃如此省事省心的中间销售环节，毫无疑问是强人所难。尤其是对那些多数竞争力较弱的药品生产企业而言，它们对这种多环节的流通渠道更为依赖。过去，医院都是以银行账户的形式付款给商业公司，商业公司与制药企业之间也是通过银行账户，但给医生的回扣只能以现金的方式。大量的提现势必给企业和代理商带来各种各样的困难和风险，企业走底价代理的模式，更多的还有推诿法律责任的原因。（二）代理商不愿意推行“两票制”“两票制”将使它们的日子越来越难过过去，医院都是以支票的形式付款给商业公司，商业公司与制药企业之间也是通过支票，但给医生的回扣只能以现金的方式。以销售价100元的药品为例，代理商10元从厂家拿货，然后65元的价格给商业公司，商业公司只赚取票面价格3%～6%(行价)的开票费。从表面上来看，代理商有55元的利润，但实际上，代理商必须把30元分给医生，才能保证医生对药品感兴趣。除此之外，代理商的利润还要除掉药房的“统方(统计各科室医生的处方)费”、科室交往费、医生单独拜访费、医生关系维护费、业务员提成等其他费用。这样一来，代理商真正剩下的利润并不多。因此，为了各自的需要，很多代理商和医药商业之间通过不开税票逃掉应该交给国家的税，在整个过程中走的只是票据，药品其实是从药厂直接送到了最后给医院配送药品的商业公司。传统代理商的收益来自两块，一是正常的产品销售推广劳动所得，二是通过倒票在流通环节逃税。正所谓堤内损失堤外补，以税养销，在过去这些年里，基层的代理商迫于终端市场的弱势竞争地位，在税赋上的冒险违法所得甚至构成自己最主要的收益部分。 代理商没有更高端的产品，没有更丰富的促销组合，也没有其他更为有效的获益手段。与其说是在终端推广药品，还不如说是以药品为载体，在买卖药品的中间环节取了流通模式的利。所以有代理商说，自己卖了多年的药，根本不懂药，也不用懂，只要懂应酬，只要会倒票就可以在这一行发财。药品好不好，代理商是以倒票的便利程度来衡量的。执行“两票制”之后，大型一级商业公司就不可能和前来洽谈的“原来意义上的代理商”进行挂靠合作。因为如果他们让代理商提走大量现金或利润，就无法通过财务管理与税务管理这两关。所以“代理商制”的招商销售必将转型为“佣金制招商”由原来的赚取差价过渡到从厂家领取佣金。对于代理商而言，这无疑是对自己的一种边缘化。（三）大多数医院不愿意推行“两票制”“两票制”触动了它们的利益神经“两票制”与当前医疗机构特有的“以药养医”利益机制不相符，这是大多数医院不愿推行“两票制”的根本原因。此外，由于药品的特殊消费方式，医院成为了最强势的主导力量。因此让医院与药厂直接联系，按照规定的15%的毛利去采购药品，其利润也维持不了医药的正常运营。（四）财政投入缺乏成“难以承受之重”[2010年两会报道节选。]“作为一名医生，我举双手赞成公立医院坚持公益性。但作为改革的必要前题，政府必须高度重视当前公立医院目前面临的沉重负担。”全国人大代表、湖南张家界市人民医院副院长姚媛贞说。姚媛贞代表告诉记者，她所在的医院有900多名员工，每年仅人员的工资福利支出就需数千万元，除此之外，添置医疗设备、扩建住院场所等投入都需要医院自己想办法解决。“市财政每年给医院的投入只有120万，还不够医院发一个月的工资。”姚媛贞代表说，如果不想办法营利，医院根本就无法运转下去。近年来，国家在医疗卫生的财政投入不断增加，但这些投入大多是流向了城镇医保和农村新型合作医疗，医院获得的财政支持实际上很少。如果没有国家在“医院公益性”这个大标题下的财政补贴，解决“以药养医”的问题，不过是变成了以诊疗费提高或者是手术费提高的方式来替代，成了“以计养医”的局面，成了医院效益下降，医生收入提高，而患者还是在门槛外饱受治疗价高的煎熬。正是因为存在以上若干方面因素，才使药品采购“两票制”的推行存在一定难度。一项初衷很好的政策，若想真正获得贯彻和推广，必然要打破原有的利益分配格局，这不仅需要依靠政府和市场的协调配合，还需要各种成熟的配套条件。三、两票制势在必行“两票制”方案一经出台，立马引发医药行业阵阵反对声浪。“两票制”在广东被搁置，更是引起了业内人士的普遍猜疑，甚至有人怀疑，“两票制”不可能落地，它只是政府系统理想层面的一个美好愿望。“两票制”难道真的会不了了之吗？笔者认为：不可能，“两票制”是现代药品流通方式的产物，势在必行。2009年1月17日，卫生部、国务院纠风办、国家发改委、国家工商总局、国家食品药品监督管理局、国家中医药管理局联合签署《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》，其中关于“减少药品流通环节”，明确指出：“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送，原则上只允许委托一次。如被委托企业无法向医疗机构直接配送时，经省级药品集中采购管理部门批准，可委托其他企业配送。”2009年6月26日，卫生部、国家发改委、国家食品药品监管局等六部门联合发布《<进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见>的说明》（以下简称《说明》）。业内专家指出，与今年1月份发布的《意见》相比，《说明》更加细化了，将1月份《意见》里面的“全面实行政府主导”改为“坚持政府主导”，而且还具体指出了要在三方面坚持政府主导，分别是：加强组织领导、建立非营利性采购交易平台以及对采购交易全过程加强监督管理。另一方面，新《说明》不仅表明了药品的集中采购由批发企业投标改为医药生产企业直接投标，还详细规定了在采购中的任务、配送等问题，“不得提高中标药品的采购价格”则对药品的采购做了硬性的规定。 2009年11月25日，商务部、食品药品监管局发出《关于加强药品流通行业管理的通知》，将进一步规范药品流通领域，朝着“两票制”的方向发展。除了这些政策导向之外，国家加强药品流通领域的管理，推行“两票制”，对于规范药品流通行业经营行为，促进药品流通行业健康发展，保障国家医药卫生体制改革顺利实施，完善安全用药和方便购药的市场体系，提高人民群众健康水平具有重大意义。同时，做好流通领域的药品安全专项整治工作，重点抓好药品购销管理，完善索证索票制度，维护正常价格秩序，将大力整治药品流通环节中的“挂靠经营”、“走票”、“倒买倒卖税票”等违法违规行为。业内人士都知道，窜货行为是现阶段中国绝大多数医药企业渠道管理中遇到的问题。窜货，又称冲货，即药品越界销售，是渠道管理的瓶颈问题，也是目前许多医药企业甚至一些知名企业销售工作中遇到的顽疾之一。窜货一般可以分为两类：1.恶性窜货医药公司或代理人为了获取非正常的利润，蓄意向其指定区域之外的药品市场销售产品，对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响，从而导致激烈的渠道冲突。恶性窜货通常是以低于制造商规定的出货价向其他区域销货，它对已经建立起来的分销渠道具有极强的破坏力，是危害企业销售网络生存的最大隐患之一。2.自然性窜货医药公司或代理人在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销药品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有相邻辖区的边界附近互相窜货，在流通型市场上药品随物流走向而倾销到其他地区。它会导致辖区边界区域及批发商利润呈下降趋势，影响其积极性。严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货，药品随物流走向流到其他区域，货量大时会影响该区域的价格，造成利润下降。两票制的实施，统一了流通环节中的商业性“垄断”，每一个省将只有一个总的物流配送商（如图1-6所示），物流环节非常透明，货物流向非常清楚，特别是处方药产品的流通，将在很大的程度上扼制让制药企业头痛的“窜货”问题。图1-6“两票制”实施后的药品流通在医药行业摸爬滚打十余年的经验和直觉告诉我，“两票制”被搁置只是暂时，推行是必然。它很可能在未来的药品招标中存在，对中国医药流通行业产生巨大影响。这一点，我们在上文中略有提及。无论是医药生产企业，还是原来意义上的代理商，都将受到前所未有的挑战。它们必须重新对自身进行定位，并做出战略和战术调整，走合作共赢之路。第三节招投标入围之争2007年，广东实行全省统一网上阳光采购，设置网上限价、竞价、议价等环节，挤压药品虚高价格的“水分”，使进入医院的药品价格趋于合理。但当时广东招标改革意图通过两票制来扼制药品价格虚高以及流通秩序混乱的问题，却经不起地方医药公司的唏嘘和地方财政的诘问，该方案最终胎死腹中。2009年10月，国家基本药物目录公布，河南省即于2009年12月1日启动了国家基本药物集中采购招标工作“有底价”招标。在其上半年的药品集中招标中，药价总体价格平均下降了12.25%，为患者减少了药品费用18.37亿元左右。但是，河南这一模式也没有真正意义上的新意，无非是完成了归口到全省统一招标。层次复杂的流通环节问题还是没有解决的具体措施。 如今，“新医改”方案刚刚落地，“药品统一采购招标”的风又刮起。国家规定药品招标统一由企业来执行，药品采购配送也逐渐走向统一，减少了中间环节。2009年10月10日，福建省出台新举措规范药品采购招标行为，规范全省医疗机构药品集中采购工作，减少中间环节，实行统一采购、统一定价、统一配送。《意见》明确，全省公立医疗机构和医保定点其他医疗机构，必须全部参加药品集中采购。该省将建立全省统一的非营利性药品集中采购平台，使药品集中采购做到全过程网上实现，医疗机构和医药企业的购销活动在采购平台上“阳光操作”。今后，福建省将对一些价格低、疗效好的药品实行直接挂网采购。只有2家以内企业生产的药品将组织专家集中议价，确定入围品种。除此以外的其他药品将采取公开招标、网上竞价采购的方式确定入围品种。福建省出台新政，减少药品采购的中间环节，新举措的流程很简单。简单就便于操作，便于监督，可以产生实惠，有望在一定程度上化解看病贵的问题。不单单是福建，统一招标的风也刮到了北京。全城医院统一采购的政策将在今年实行。和往年相比，今年药品集中采购最大的变化之一是取消与中介机构合作，全面实行政府主导。以前，企业、医院参加药品集中招标采购需要使用不同中介机构的营利性平台，而现在由政府建立了北京市医药集中采购综合管理信息系统，投标药品企业可通过这一非营利性平台进行报价。另一个变化是，本次集中采购由原来从药品批发企业投标转为药品生产企业直接投标。生产企业可直接配送药品，或委托具有配送能力的药品经营企业向医院配送，原则上只允许委托一次，不许层层转包，减少中间环节。据统计，全京城约有近200家二级及以上医院和2000余家社区卫生服务中心/站参加到统一采购范围中来。通过集中采购，每年可为患者让利26亿元，进一步减轻患者药品费用负担。药品“集中采购”就意味着由药品生产企业(进口产品国内有药品经营资质的报关企业可视同为生产企业)直接投标，今后药品将直接从生产企业流向医疗机构，不再有中间环节。“统一配送”是指中标药品可以由生产企业直接向医疗机构配送，或由中标药品的生产企业以设区市行政区域(省属医疗单位视同一个行政区域)为单位，委托所在行政区域有资质的药品经营企业向医疗机构配送。不管是福建也好，北京也罢，药品统一采购配送的风已经刮起来了，“星星之火，可以燎原”，在全国范围内的实行将拭目以待。广大药企是否做好迎接准备了呢？招标是我们的入场券。众所周知，没有一个良好的招标结果，企业的价格体系就没有办法得到维护；没有能力去维护价格体系，则不能保障多边关系的利益。这样的市场架构无疑是脆弱的。在传统的招商模式里，招标权利交给了代理商来执行，药企不能左右招标结果而只能被动地接受市场的答案，以至于区域市场的招标结果影响了主力市场再开标竞价的结果，主力市场的招投标结果又影响了全国市场的营销基础，因果循环。随着新政策的出台，招投标的权力握在了医药企业手里，但其手段和方式却还没有真正跟上。特别是以代理制为主要营运模式的中小企业，对招投标的市场控制还缺乏系统性管理和完整的方案。下面就谈一下企业招投标的过程和技巧供大家参考。一、招投标四道关经过归纳，挂网招投标有限价、报价、竞价、议价四道关口。玄机参透，截取先机。（一）限价首先是当地政府出台价格限制的范围和标准，该省想通过招标达到消化大众对降低药品支出需求的满足，按政治意愿先设计一道门槛，确定当次通过招标削减采购总额的百分比例数（一般在15％至20％）；其次设计拦腰下切的第二刀，出台品规竞价规则，即所谓的质量层次的划分；然后给出第三剑，价格参考就低不就高原则，即应标产品根据周边有影响的省份还有本省内的近一年内的中标历史记录，以此为该产品报价最高上限的标准，触此高压线则由微机自动取消资格，这使缺乏前瞻性规划价格体系混乱的中小企业苦不堪言，失去入围后的市场操作余地。 传统的招标方式在招标的进程中，企业可以后知后觉有机会递补材料跑关系，活动的范围比较大，工作重点放在进程的中后期，而当下的挂网招标导致企业的工作重心前移，在限价出台前招标通知发出时就应展开工作，比如废标，即在平台进行网络收集中标信息归纳封存之前，企业出函办理手续废除过去在某地的不满意中标记录。组织报价分析会，落实招标应对方案的分工协作，质量层次的重新界定等等。报送材料时，传统招标在组织材料和报材料环节闭门造车，大叠的材料不去顾及官员专家阅读的可能性，重点提示不简明扼要，往往是越没有科技含量撰文越是大量的文字堆砌来啰嗦，自以为是的牵强理由很容易被平台直面接触的年轻公务员戳穿。两万个以上的品规，平台筛选无暇顾及，无论对谁对材料的认识都是在精不再多，造好关键词举证引典可考证即可。如果要做价格的调整修复等工作，这期间是唯一机会。价格在招标进程愈是往后愈是难以改变，定式已成难以撼动。对中型企业的产品应付招标而言，此关关乎胜负。（二）报价品种经企业报价然后平台公示是招标办的一方行为，企业被动接受。报价是在限价的规定之下进行，这是政策的依据。如果说限价是与政府博弈那么报价则是与同行白刃。有好些二类新药及独家品种因为上市时间短、因为靠不上提高质量层次等等原因纷纷落马；中药仅仅简略为两个质量层次，申述价格的理由缺乏依据性的突破，提升质量层次必须由国家发改委下达文件，没有红头文件而通过关系改变质量层次几乎是不可能。现在看来通过改变质量层次而提升中标价格难度相当大，从地方政府的立意之处透露出对中药的不信任。企业在限价的范围内开始自残的游戏，价格竞猜好比被投到角斗场开始撕咬同病相怜的同伴。今年各地的实际操作中，在一统的杀跌导向棒打之下，劣币驱逐良币的情况不时发生，好些品牌大企业的品种在这道关口就被撩到了门外。这样的结果与中央政府倡议的鼓励药物创新知识产权保护的主题相悖，新药在市场化推广进程中因人为的干涉而受到阻碍，有碍竞争的公平性，无疑影响着企业适应环境的心态和研发策略调整。报准价格做好报价可以事半功倍。好些地方对于招标的结果顾忌到招标政策设计的不完整性，对未中标的品种会留出一些商议余地出台一些措施，比如备案采购、重点监控品种等等，但是有的地方以简略唯美，招标程序和招标政策体现的官本位意志严重，体现不出政策的和谐柔性，武断一刀切。（三）竞价也可以做议价的狭义理解，即通过此环节与招标方对话说理。这期间专家汇集进行古时科考式的统一集中食宿的封闭问答，几天时间要对上万个品规评议作答，在你不经意的时候，深夜里专家核定的价格悄然挂在了网上。人机对话，我们以为是和过去一样的能够面对面向专家陈述我们的理由，岂想这个时代已经过去了。人机对话是只有微机传出的冰冷答案，是专家们比对材料然后依据自己的主观经验宣布的集合结果，企业没有机会当面沟通，是对不了话的。当官方平台公布结果来，我们再来做反应再递交资料，专家已是风流云散，官员的答复更是一副爱莫能助、置身事外的谦恭相。不论你说得多好，这时候你想议价拔高价格的几率已经很低。像法庭宣判庭审结果般，潮涌的人群无奈的在平台外面的露天坝等候最后的画押确认，按要求直接在网上可以确认，有的地方是现场排队叫号，面对竞价结果马上答复，然后敲键确认。当招标进行到此时，存废的选择令对价格公示结果不满意的企业踌躇不安，不答应结果则丧失当地未来一到两年的入场销售的权利，答应结果意味全国价位体系的混乱，特别是来自国家发改委等权力机关的关注更是令人忧心忡忡，因为来自发改委的每一轮降价依据正是这些招标结果的汇总参考。这个时候找官员，官员推给专家；找专家，专家说找官员有用，企业在有限的时间里像皮球一样被推来踢去，始终得不到解决的方案以及见面沟通的机会，唯一的沟通途径就是通过网络将信息概括为一句话传递，这一句话可是最后一次申述的机会。90％以上的品种此关已是盖棺定论，以专家之口再回复的结果是终审判决，对企业而言招标已经结束。 （四）议价三招过后，各地招标大局已定，网上开始分期分批公示结果了。招标办针对特殊品种，针对特殊事件有一个小范围内的价格复议。为什么把这个阶段称为议价，是因为这个时候各专家、官员、报标机构能够面对面地表达申述及听清驳斥缘由。能够参与此间的品种已是寥寥无几，调整的涨幅也都很小。申述复议有风险，并以上次该区域的招标结果来佐证，暗示此刻不同意专家意见的有可能复议的价格会更低，而事实上真有被调低的个案。企业也因此而投鼠忌器，只有那些对价格维护具备战略眼光对市场建设良好规划的企业不屈不挠，敢于以放弃相搏一路争取到底。有八成的企业带着科技含量高的品种在这最后关头被迫弃标。综上所述，招标程序依次推行企业应对的难度也随之加大。设计政策执行筛选还是卫生部门为主，其他的部门的职能主要是体现在程序启动后的监控环节，每往下推进一个环节，知情参与的范围越大，职能执行的交叉越复杂，招标前能办的一个小事在招标时已是一道难于逾越的山川沟壑。尽管企业饱受煎熬，随知情范围的扩大和透明度的逐渐亮晰，招标的中后期愈发显示出公开和公正，不太会出现冒天下之大不韪的舞弊现象。二、招标是挑战，也是机遇全国形势逐渐明朗，政府的决心显现坚定，招标是时下治理流通、平抑价格的有效方式，以广东为例，当时是在敏感的两会期间，广东招标平台无论应付什么样的动荡都果断地坚持己见，达成政治目的并及时得到主流传媒的呼应和上级领导的肯定。企业只能适应，在顺应的基础上发掘新的机会。一方面企业重视招标要落实在行动上，企业内部构建应对的专门部门，无论企业有多困难，也要有勇气从后台走向前台走向市场一线，增加自己的责任砝码，这也是市场建设的基础性课题；另一方面要从招标的政策环境里积极寻找利于自己的机会，凡事都具有两面性，招标对市场的洗牌重新排序提供机会，招标对企业规范市场治理渠道提供机会，招标对市场中标后医院开发进度开发宽度的提高提供机会等。针对省级、省会城市的招标，需要由负责该地区销售经理根据当地市场情况提出应标的可行性方案，在递交标书（或领取用户名、密码）时间截止前提交给招标办进行审核。方案中应对选择投标人的原因、确保中标扣率的一系列行动方案、行动具体实施人、实施时间及对结果的应对方法等进行说明，如需公司人力、财力、物力等方面的支持也可在方案中注明。招标办对此方案进行审核，需要时会召集相关人员对方案进行讨论并加以完善。方案审核通过后由招标办监督该方案的实施。在确定投标人之后，招标办着手准备格式漂亮的标书提供给投标人去报送资料或是网上填报。标书邮寄前，招标办人员需要与销售经理确认资料是否可以发放。投递资料时各部门应注意几个因素：品规、质量层次、当地物价、未经公司授权的投标企业、一标多投现象等。针对后两项可以通过给企业自己委托的投标人出具独家授权书的方式解决这一问题。为了确保公司主力产品能够达到满意的中标结果，这些关键环节应该有专门的人来做。企业成立功能完善的招标办，立足高端。指导并参与代理商进行招标工作，因为代理商有良好的地缘关系但对全国的计划，全国招标形势的把控没有企业强，招标办应相互传递招标信息（包括省级、省会城市、地市级、区域招标），由销售部确定产品的投标人。省级、省会城市的招标需要由销售总监或项目总监确认投标人，地市级招标由大区经理确认投标人。（一）招标是挑战招标程序进展的每一阶段，应有向上级汇报的工作总结，把握脉象及时作出反应跟上变化，企业参与每一环节的关键点，有效控制资源发挥最大效应。关键点确标环节，投标人不可私自签字确标，投标价格必须经公司同意。如有特殊情况：价格低于公司要求的标准，须由总监提出申请上级书面签字同意才可确认价格。产品确标后当地招标办会在网上进行公示，投标人需及时向公司提供书面中标通知，招标办确认核实。实际操作中，有地区经理或代理商带着不同的目的，违反一体化操作的协议单独确认招标结果，造成公司反应过来骑虎难下，即使是废标也要付出数万元的经济代价，而且进入当地平台的黑名单影响下次招标。 招标变数太大，国家还没有出台统一的方案，企业疲于奔命。在中国独有的大市场中面对招标，对中小企业来说既是困难又是机会，东方不亮西方亮，有个好产品中个好价钱，就在一个省把销售做深做透也可以养活企业一年半载，多中几个省就可以放手一搏搞点规划挑战生存危机。真要是某天国家统一招标了，毫无疑问，招标的结果使两极分化更为严重，弱的企业更弱，强的更强。或许今天是利用招标此机会加速成就企业积累强胜的唯一时段。（二）招标出现的机会企业营销人必须学会在招标中寻找突破的路径，寻找招标结果带来的新机会。在价格统一方面以河南省为例；众所周知，曾经这个地方招标乱成一锅粥，各行业系统内要招标地县要招标医院自己也要招标，山头林立各自为政，各自为战。只要有产品彩页，不要企业的委托书，可以忽略投标人资质审核，某个医院就可以招标了。同一个企业的同一个产品价格其价差之大让人瞠目结舌，高的离奇，低的离谱。也正因为如此，河南的商业企业也没有形成规模，诸侯割据谁都有一块市场，谁也长不大谁也死不了，企业无论找的总经销总代理其网络覆盖能力均不能达及全省，这也是前些年各省内部各地区壁垒为战的缩影。河南是善于学习的地方，积累了集广东，福建，厦门，湖北几地的经验成果出台了以省为单位的招标，看出了地方政府以此机会对市场进行清理的决心。对我们企业而言，面对的端口就比较单一了，不像过去要去应付一个省数十次上百次的招投标事务。在这个时候就更需要企业高瞻远瞩，拿出决战中原的套路，通过招标做文章，只要企业把握得好，对该省价格进行良好控制，借以的招标结果和限制的流通渠道来治理全省原来杂乱不堪的局面。一个省终于有了一个统一的价格。在整合渠道方面以广东为例；诸多原因两票制没有推开，一票制也好两票制也罢，对企业而言并不可怕。当时搞两票制，虽然企业对市场的操作难度提高，但同时产生了另一种机会，对广州代理市场规范化的绝好良机。附：某产品G省招标的应对方案今天早上8：30我们招标小组到达G省医药采购中心，了解到目前已经有90%的企业已经同意了平台的价格。目前的规则是：企业不确认就直接进入重点监控，这其中降价率低的前5%的产品进行面对面谈判，而且进入谈判还要再降3%～5%，重点监控产品医院限额采购总采购金额的3%。我们与昨晚见到的其他企业一起找到招标办的S处长，他代表平台给我们企业如下答复：竞价规则不可能改变，建议企业这次的G省招标听从政府先做，但是不要勉强，如果不认同价格，企业应采取正规报资料的方法来申诉。主要基于三方面原因：一、×年招标×月份马上开始；二、要参考本轮招标的价格，这次是基础；三、国家也会参考这个价格。并且对于进入重点监控3%的限额采购可能也会出现松动。由此我做出如下判断：对价格不予确认，进入重点监控，就按照政府的安排一步步来走，我们再重新组织材料继续申诉。为了守住×年的市场我对于G省市场做出如下按排：1.首先要求L经理在当地给代理商做工作，给他们讲清企业这样做的原因，我们的战略意义，是为了获得更好的反扑的机会；2.告诉代理商企业积极在做调高物价的工作；3.L经理必须去把产品物价办下来，可以申请H总帮忙。建议：L适当的时候可以组织一个小会把代理商集中起来说明情况。第四节建立中国特色的代理制随着新医改方案的正式推进，医药市场环境和游戏规则悄然发生改变，传统的药品销售模式面临诸多挑战，其中药品代理制模式如何演绎成为人们普遍关注的焦点话题。一、代理制发展的三个阶段 从1982年以来，我国商业代理制的发展大致经历了三个阶段：（一）萌芽阶段(1982～1989年)该阶段是我国学习国外经验和代理业务探索期，商业流通领域代批代销（工业企业委托商业企业代理批发和零售）是主流的流通方式，代批代销的商品一般限于少数长线产品或工业直销困难的商品，发展很不景气。这个时期也有一些短线产品实行代理制，药品的代理一般集中在当时的药品批发一级站，如上海的医药工业公司，就是很多外企药品进入中国市场的总经销总代理，这个公司当年就有遍布全国的临床促销医药代表。（二）成长阶段(1990～1993年)该阶段的主要表现有：1.商业代理市场初步形成。至1993年底，全国大约有70%的国有商业批发企业都有总代理业务。2.代理组织结构初步形成。三种主要代理机构（专职代理商、兼营代理业的大型商场、商业批发企业）齐全，竞争逐渐加剧。3.代理业务的范围从生产资料到生活资料不断扩大，种类繁多。4.代理经营经济效益显著，流通企业资金周转速度提高较快，资金利润率稳步上升。上个世纪90年代中期，药品代理制销售模式在我国东南沿海悄然出现，最早是一批专门从事进口药品销售的医药公司在做，后来扩展到一批以代理销售本土药品为主的商业公司。（三）完善阶段(1994年至今)1994年，物资流通系统第一次出现了全行业亏损，医药商业的利润被压到平均小于0.8%.商业利润的严重下滑，带来生产企业资金周转不灵，促使生产企业和流通企业共同探索新的流通方式。药品经营的风险需要更多的节点来承担，吸纳更多的资金和资源投资在药品药品营销领域，代理制被视为一种有效的新流通方式而被广泛尝试。在此期间，代理制受到有关政府部门和专家学者的广泛重视，在推行代理制方面基本上取得了共识，代理制在我国进入了迅速发展的黄金时期。二、代理制发展存在的问题2000年以后，药品代理制销售模式在我国快速发展，逐步成为医药市场的主流销售模式。但同时我们也发现，在中国特殊的医药市场背景下，药品代理制模式从商业公司代理走向了全民代理，从专业化的推广服务走向了简单的买断式销售。因此过程中不可避免地出现了一些亟需解决的问题，如下：（一）对代理制的认识出现偏差一是没有认识到代理制是生产与流通的分工及流通职能分化的产物，存在的合理性在于节约流通费用，片面夸大代理制的作用，结果造成大家一哄而上；二是生产企业和流通企业没有意识到代理制存在的前提是双方能够通过信用契约来连接。当前，由于代理法规不完善，制药企业担心代理合同发生争执；而有实力的流通企业，则担心制药企业拿不好销的长线产品作为代理品种，使自己背上资金包袱。（二）市场分割、经济波动制约了代理制的发展严格说来，目前我国市场区域封锁仍然较为严重。招商、招标、地方医保等等工作还没有实现全国的联网和法规下的统一。在地区分割下，代理区域无法按照集约经营的内涵来划分，商业活动不能辐射全国，使代理功能不能充分发挥，代理成本不能降至最低部门分割下，工商联营合作受到诸多人为干扰，合作意识淡薄，不利于商业代理制的健康发展。近几年来，我国医药市场的快速增长，原料紧缺和价格不稳定，招标政策不尽相同，结构性波动与体制性波动时有发生，这造成了供求关系极不稳定以及价格波动较大，从而使代理成本激增，给商业代理制的发展带来影响，其直接表现是代理契约中的实质性条款(最低代理额和代理商品的价格)难以确定。制药企业发不出来货，代理商各种原因不履行合同任务等等。（三）代理法规不健全，代理关系不稳定商业代理法规的缺乏，使得制药企业及代理商的权利和义务无法规范，代理双方依靠经理间的个人信誉和私人关系进行交易，受人事变动影响的程度很大。许多代理协议中遇到的问题在解决时没有法律依据，代理双方极易产生机会主义行为，从而严重危害着代理关系的稳定。 另外，药品代理制模式有其内在的利益驱动和现实的市场基础。越来越多的销售人员在快速致富的心态驱使下离开企业，加盟到代理商大军之中，很多制药企业看到药品代理制具有市场启动快，资金回笼好，管理相对简单等优势，也纷纷放弃自建队伍、掌控渠道和终端的做法，转向代理制销售。通过对目前通行的药品代理制模式的本质分析，这种模式流通链条长，环节多，费用大，如果药品没有足够的利润空间，几乎难以维系这种模式的正常运转。（四）缺乏精通代理业务的专业人才商业代理业务在我国起步较晚，医药行业缺乏勇于探索且精通代理业务的专业人才，这是代理操作不规范的一个重要原因。（五）企业代理政策不能对社会透明，面临财税方面的违法危机这一点是违反社会经济发展主流观念的。三、代理制将继续存在药品的专业营销一般都是由企业进行，然而，企业在做了专业化推广之后，就需要有人一对一、面对面地与客户进行交流。这样的交流在社会中是卓有成效的，正如商场的终端推销要有终端推销员；超市里面要有专柜推销员一样。企业无论做了多少宣传，最终还是需要人来进行有效传达和科学维护，这正是代理商存在的空间。代理制的出现是药品流通环节出现的社会化繁荣导致的再次分工细化，即市场行为与企业行为的分离，由繁过度到了形式上的简具有相对性，使彼此间的合作性更大、兼容性更小，实际上是过渡到了形式上的繁和精深，因为企业无力也无需控制市场规模化之后市场终端的组织与发展。商业代理制的产生与发展弥补了原有商品流通机制的缺陷，对完善市场经济体制具有深刻的意义。发展代理制的意义主要表现在如下几点：（一）构筑新型厂商关系商业代理制充分体现了社会合理分工和平均利润的原则，坚持风险共担、利益共享，对于构筑厂商之间长期稳定的新型产销合作关系，形成利益共同体，优化社会资源配置，有积极的推动作用。（二）提高资金使用效益代理制能充分调动商业企业的积极性，发挥其面向市场的优势，为制药企业提供有价值的市场信息。制药企业能够通过代理商详尽地了解市场需求变化，及时调整产品结构，更好地满足市场需要；同时，产品适销对路缩短了商品资金转化为货币资金的时间，使制药企业和流通企业能够以较少的资金创造出较多的利润，提高社会资金的使用效益。（三）提升经济效益代理制遵循直接、方便、快捷原则，有利于厂商产销分工协作，减少流通环节，增加销售渠道，缩短商品流通时间，降低流通费用，提高流通效率。更重要的是，代理商并不排斥制药企业采用其它营销方式，这有利于制药企业根据具体情况针对性地采用不同营销方式或组合，使成本最低化，从而提高经济效益。（四）稳定流通渠道，保持产品价格稳定在代理制下，流通企业与制药企业是一个利益共同体，双方都很重视维持长期的合作关系。因此能够大大减少买空卖空现象，避免人为加剧供求失衡而引起产品价格大起大落，从而实现资源优化配置、市场供求合理变化，最终保持产品价格稳定。有研究机构通过对美国总销售额高于25亿美元的处方药品牌进行研究，发现处方药营销推广的最有效办法是面对医院的主治医生，对消费者的宣传仅仅是一种辅助手段。同时，专业媒体未必是处方药营销传播的最佳途径，但却是必不可少的基本手段。处方药的主要渠道模式有3种：区域分销模式、总分销模式和直接经销模式。这几种常见的渠道模式，展示了一个明确的营销传播脉络。处方药营销制胜的关键主要在于沟通与传播，而代理制目前的作用已经不局限于快速扩展市场等老的因素，它还被赋予了新的含义和功能，代理商来作为企业产品与与医生之间广泛的沟通，以及有效地传播企业的品牌和文化。 笔者认为，要讲清楚代理制存在的合理性，就不可避免的要谈到直营制，相互优缺点的比对，是对当前制药企业营销模式分析和制定策略的基点。直营，顾名思义，即药厂直接经营，适用于金牛类产品及明星类中有希望入围金牛类产品的产品。一些国际顶级品牌出于品牌维护的需要，往往都采取直营制模式。另外，也有一些药厂出于形象推广考虑采取直营制模式。在管理上，药厂一般会采用经营制、分销制模式操作。直营制，是指药厂通过设立区域办事处或外派业务代表驻点的方式，有办事处来经营终端的促销工作，企业包揽了整个供应链环。处方药销售模式中，外资企业大部分采用直营制，国内企业一般较少。代理制，是指药厂直接将药品区域经销权利包给代理商，然后由代理商将药品销售到该区域中的其他经营单位（药品批发企业、医疗机构、医药零售企业），授权组织该产品的终端推广工作，代理商级别通常可分为：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。这两种模式各有优劣，图1-7为笔者对上述两种模式的优劣势分析：暗潮涌动，逐鹿沙场，市场格局随实力的划分随时动荡，哪些企业能在新医改带来的产业定性之前胜出而锁定自己的垄断位置，还是未定之数。招商代理可以为企业积累大量的市场实战经验，培养营销队伍，从而为企业建立一套科学的营销管理机制并为后继产品打下通路基础，对企业具有战略意义和深远影响。企业若想长远发展，重心应是打动和争取消费者，从根基上启动和占领市场，把招商仅仅作为产品面市的手段和工具之一，而不是企业的终极目的。与代理商利益相通、命运相连、风险共担，才能形成真正意义上长久而稳固的战略伙伴。 代理制不再是运营机制过渡时期的一种暂时的替补机制，而是一种逐步走向成熟的体制，并将在医药营销市场中扮演日趋重要的角色。代理制仍将继续存在！笔者认为，代理制是一场营销革命！?在这场革命中，企业扮演着领导者的角色，必须尽快建立起具有自己企业特色、具有中国文化特色的新型代理制。四、佣金代理制是必然趋势广东省定调试行的“三控模式”（同时控制零售价、供货价和流通差率）给人们敲响了警钟，这很可能成为将来的药价管控主流思路，一旦在全国实施，会严重影响当前行业盛行的底价招商行为。如果药品价格形成和管理机制落实到位，将意味着四个时代的结束，即底价代理招商时代的结束，终端高比例回扣时代的结束，商业高毛利时代的结束和商业承担行业洗税主体时代的结束。不难判断，国家对药品价格的管制将会采取试点探索总结经验、分段实施，逐步到位的做法，首先控制医院终端药品加价，进而控制药品零售价、供货价和流通差价。这样一来，底价式招商将会走到尽头，而佣金式招商将会大行其道，异化的药品代理制销售一定会回归本源。（一）传统代理制下的困境医药企业的招商代理制已经运作了近10年，这一模式对于一些中小型医药企业的快速发展功不可没。但随着医疗体制改革步伐的加快，代理商和药企在传统的代理制下纷纷陷入了困境。1.代理商的困境2007年8月16日，广东省医药采购服务中心公布新修订的《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》，药品挂网招标制度进一步完善，使药品价格更加透明，暗箱操作的可能减小。2009年9月21日，国家基本药品目录出台，使得将目标市场定在30%的基层试点内的代理商的销售量缩减50%以上。同时，国家加大反商业贿赂监察，治理整顿医药流通领域违法行为，使主要靠“带金销售”的药品代理商失去生存的基础。“两票制”、国家指令性药品降价，再次压缩了药品利润空间，使贿赂营销的资金保证受到打压。种种政策一旦推广开来，医药代理商的生存环境将越来越艰难。不仅利润实现方式受到前所未有的挑战，而且利润额也将大幅缩减，走向了微利时代。2.医药企业的困境在传统代理模式中，产品进了多少医院，每家医院销量如何，用药科室分布怎样一直是药企的心病。企业想剔除这块心病，却因为市场资源和医院终端全部被代理商把控，投鼠忌器，回天乏术。企业如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向，今天的销售明星，没准就是明天的窜货大户！尽管竞争日趋激烈，国家政策干预越来越强，但由于代理商在医药营销链条里的重要作用，中国超过一半的药企并没有自己的营销队伍的事实，代理制不会消失。从这个意义上来看，无论是医药企业还是代理商，要想走出困境，实现利润从购销差价逐步向佣金制转化，是未来必然的发展趋势。（二）佣金制及其作用当今医药营销环境发生巨变：“两票制”和“统一招标采购”促使物流秩序和环节发生了改变，销售结构发生了改变，利益分配方式发生了改变。所有的变化都迫切要求专业化、规范化的代理体制的出现。代理制要走向专业化和标准化就必须实施规范的佣金操作，佣金制代理必将成为中国特色的代理制。佣金制也叫“提成制”，是直接按销售额的一定比例确定销售人员报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。佣金代理是指代理商的收入主要来自佣金的一种代理方法。此种代理的特征有：代理商自身无定价权，只能按照厂家制定的价格销售；且经销风险低，利润水平较稳定。 代理关系的佣金代理商在法律上与厂商是纯粹的代理关系。代理商仅为厂商在当地推销其产品，并在厂商授权下，以厂商名义直接与当地商业或医院签订买卖合同。产品的价格完全由厂家指定或由代理商根据当地实际情况与厂商共同确定。在商业向厂家回款后，代理商向厂家索取佣金作为报酬。在销售过程中，代理商不以自己的名义进货，即不直接从药厂购买产品，只起信息流、服务流、促销流作用，而资金流、物流、所有权流则通过药厂、商业、医院、医生、患者完成。佣金代理方式是指代理商的收入主要是佣金收入，厂家对于终端市场和终端价格拥有了更强的控制权。在市场方面，原来逃税带来的利益逐渐被国家监管压缩，开票买票从过去的2个点飙升到了10～12个点，距离正规增值税开票16.2已经不远，差额的利润和风险的后果严重不对称，许多代理商开始直接在厂家开票，少了一点利润也少了很多回款上的周折麻烦，集中精力放在临床推广业务上来。找厂家开票，款就回到了企业，再由企业给代理商结算，企业主动性增大，却也把账务风险接了过来。企业要是没有很好的方式来解决，就会捅出大窟窿。笔者在《处方药营销实战宝典》中提到过通过学术营销费用及专业公司外包费用来解决的方法，当然这是题外话。笔者想表明的意思是，传统药品代理的职能因此而在退化和变形，有促成全面佣金制的趋向。以下为晋中国税分局2009年12月16日发布的一条新闻：“近日，国家发改委公布了《改革药品和医疗服务价格形成机制的意见》，医药价格改革的总体思路是在全面核定政府管理的药品价格基础上，进一步降低偏高的药品价格，适当提高临床必需的廉价药品价格，并科学制定国家基本药物价格。为应对新医改提出的降低药价对制药行业的冲击，开发区部分医药企业做出积极回应，及时修订营销策略，以减少流通环节来保证制药企业的利润空间。山西华辉凯德制药有限公司已提出发票增量申请，将销售对象由销售总代理转向医药公司，不仅销售数量不受影响，还能保证销售单价有小幅增长。医药价格改革对药企和医疗机构的影响表现在药企的利润或许会降低，但是从长期来看，药企会因为价格降低而增加市场放量，这部分的市场放量可以补偿药价降低带来的影响，同时又可以使药品价格降低，出现一个良性循环。”在“佣金制招商”模式下，药企和代理商经过重新自我定位，实现了真正意义上的双赢合作。佣金制的实行，对代理商和药企都具有一定的积极作用。1.佣金制对代理商的积极作用佣金代理制是国际上比较通行的汽车销售方式，即汽车代理商以厂商确定的统一销售价格在一定区域内代理销售汽车，汽车厂商返还汽车代理商的佣金。汽车佣金代理对生产厂商来说，可以避免汽车经销商之间竞价销售给厂家造成的不利影响；对代理经销商来说，可以对一国(或一地区)的市场适度分制，避免过度竞争，有利于代理经销商在既定区域内开展有效的营销策划、发展销售网络、完善售后服务、反馈市场信息，充分发挥以流通促生产的作用。施行佣金制后，代理商从原来“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，由原来的高度独立转变为和药企成为长期紧密合作的战略合作伙伴关系，甚至由原来同时代理多个产品转型为“专销”，以求得更大比例的专销佣金奖励。在佣金代理制中，产品的所有权属于药企，在产品售出之前价格的涨跌所产生的收益和损失均由药企承担。代理活动中的市场风险发生转移，代理商一般只承担经营风险。在佣金代理制中，由于佣金或代理费的多少取决于销售量，这样就促使代理商有动力拓宽各种渠道，开拓新市场，稳定产品市场，努力提高市场占有率。在佣金代理制中，企业承担了市场的投资风险和法律风险，代理商不必再为逃税洗钱而忧心忡忡，企业也可以通过各种正规的专业代理机构承担不同环节的成本税收，利税在账面上能够清楚的体现。市场上就会出现职业的推广雇佣机构，而且推动其向专业化方向发展，市场上的游兵散勇会以各种形式纠集在一起，以企业化结构形成独立的流通中间环节，取得合理合法的存在空间。2.佣金制对药企的积极作用“佣金制”让企业对于终端市场和终端价格拥有了更强的控制权，可以有效地避免窜货等现象发生。同时，佣金同以往的“进销差价”和“返利”相比，医药企业操作可以更灵活，除了现金以外，实物奖励、培训、旅游等都可成为佣金的表现形式。 在佣金代理体制下，药品销售的环节变得简单，企业和代理商彼此责任与义务也非常明了。笔者在本书第二章第二节讲到的全面代理模型中，提到了营销代理商这个词汇，营销代理商实际就是具有市场配送能力的医药公司，他将与企业缔结战略性的伙伴合作关系，具有协助企业的医院开发和地区行政事务的公共关系等职能。有人认为商业公司不再具有医院的开发能力，甚至连回款都需要让厂家的业务人员来帮助等。其实，在新形势下，这种局面正在被扭转，现在的地方性大商业对于医院的影响日渐加强，不仅能控制订单，也能够建议调整供货的品种结构，强势商业的话语权不断增大，同属地方机构管理，利益同样归地方政府，政策上也会得到当地行政机构的支持。在笔者的实战中，就有很多借助商业公司配合代理商开发的医院的实例，过去行，现在的局势更是可行。图1-8佣金代理制下的货款流动图1-8为佣金制下的一个货款流动流程，代理商的功能是将企业产品的临床医学信息传递给医生，工作价值结算由代理商负责，15%～20%为代理商与企业之间的佣金给予额度。学术投入由企业统一投入并全程实施，企业发货给医药公司，医药公司回款由企业商务部门办理，款龄安排和铺货费用均由企业承担，这样的安排就不需要代理商现款买货，减少了代理商的资金压力和开发投入上的风险。企业则包办了公关、货物流通、检验、不良反应监测、经销等事务，在承担更多事务的同时，也收回了市场的主导权利。比如垫付货款这一项，过去是给自然人，会有很多不确定因素带来串货和携款逃离的风险，现在铺货都是给规模大实力强的寡头医药公司，风险是款龄的利息失控，而拒付或逃离的风险几乎不存在。当然，佣金制也并非一蹴而就。企业实行佣金制还需要满足几个必须的条件：首先，医药企业和销售终端要形成规模，同时在渠道上要充分依赖代理商；其次，代理商的规模也要足够大，其物流配送能力要能够满足医药企业和销售终端的要求。任何销售模式的改变和策略升级都需要企业资源和能力的支撑。底价式粗放招商致使企业的营销功能和销售管理能力长期得不到发育和提升。而佣金式招商管理需要企业在政策把控能力、市场应变能力、资源整合能力、财务处理能力、销售管理能力和专业推广能力等方面的全面提升。建议制药企业尽快发育组织功能，培训销售队伍，提升管理能力，做好充分准备，迎接新医改带来的机遇和挑战。第二章新形势下医药招商，重在有“道”2009年对于医药行业来说注定是一个里程碑式的年份。自2009年6月份开始，21个医改配套文件会签后分批出台，当年公布的多项医药政策效应从2010年开始逐渐显现，各项配套政策、方案也随之密集出现。2010年因此成为国内医药行业一个新的开端，有人甚至预言，今后10年都将成为医药行业黄金发展期。 医药行业2010年将延续2009年的一系列并购重组之风，2009年发生的几宗大并购重组案，以及新医改带来的行业整合，都将对2010年的医药行业带来巨大影响。例如2010年首次开始实行药品集中采购和配送，医药商业2010年必将加快整合。各级医疗机构在实行药品集中采购和配送招标时，对配送商的信息管理、现代物流能力等软硬件要求的门槛大大提高，中小企业将不可避免地被大型现代商业企业收购。 从北京市药品监督管理局《关于开展2009年北京市医疗机构药品集中采购配送商遴选工作的通知》，我们或许可以看出些许蛛丝马迹。 各有关单位： 为做好我市2009年医疗机构药品集中采购工作，经市药品和医疗器械集中采购领导机构研究决定，实施医疗机构药品集中采购配送商遴选工作，现将相关问题通知如下： 一、本着公开标准、公平竞争的原则，我市将遴选出10家大型现代化经营企业，做为2009年北京市医疗机构药品集中采购配送商，并选择2家企业作为备选配送商，具体遴选方案和相应申报条件见附件。 …… 基本药物目录的出台显然会对医药行业内的“大企业”、“大集团”有利，对于医药行业的二、三线企业可能出现灭亡的命运说明了医药行业的集中度将再次提高。到2010年，我国医药行业向基层倾斜、产业集中度将再一次提高、市场将继续扩容这三大效应将显现。据说北京有六百多家商业公司的业态模式面临重大的改变，要是不被招标平台所遴选，不在其列的商业公司何去何从？ 集中采购、统一招标的实施虽然对医药企业来说是好事，可以减少招标成本，但是对于一个医药企业，如果某个地区未能招标成功的话，就会丢掉整个区域市场，这是一个关系到医药企业生死存亡的大事。 当前新的医药形势对于企业来说，医药招商已经进入了“后招商时代”，药企在建立代理体制的同时，还要审时度势，综合分析各种政策，采取相应措施以适应“后招商时代”的大环境。第一节破解医药企业招商成功的前提 招商运作，从2000年最初的一片繁荣，到中间的沉积，招商运作以稚嫩的脚步一路蹒跚走到今天。在这几年时间里，招商经历了风风雨雨，走过了坎坎坷坷。悲喜剧不断上演，多少医药企业以招商方式风起云涌成为时代骄子，又有多少医药企业以招商方式折戬沉沙成为时代过客，其中的酸甜苦辣只有剧中人知道。 纵观那些招商成功的医药企业，看一下他们成功招商的发展史，我们就不难发现这些优秀的医药企业所具有的共同特征，从而破解招商成功的奥秘。 一、差异化的招商模式 在科学技术和信息高度发展的今天，各种产品之间的差异化也越来越小，这就需要我们去寻找一种有效的手段来抵抗这种产品的同质化。而在差异化的竞争中，营销网络的建设在市场中的地位显得越来越重要，分销渠道的差异化已成为解决产品同质化问题的关键手段之一。 从总体上来讲，中国目前分销渠道的发展是相对滞后的。主要原因一方面来自经销商，由于受数千年小农意识的影响，中国的市场经济鼓舞个体经营，广大经商户化整为零，各行其是，宁为鸡头不为凤尾，普遍经营意识落后、管理差；另一方面来自制造商，由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把握能力、理论指导和管理控制体系，导致许多企业的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。 尤其在产品同质化的今天，价格战成了企业之间竞争最常用、最有效的手段，虽然厂家最不愿意，却又不得不经常用这种最残酷的恶性价格竞争行为。其实，抵抗产品同质化、回避恶性价格竞争真正有效的手段是差异化，厂家可以通过品牌个性差异化、产品利益诉求差异化、服务差异化、分销渠道差异化致胜。 1.跨越终端直做社区。终端并非渠道的终点，在终端竞争日趋激励、终端门槛越来越高的情况下，有些企业为了进一步寻求竞争优势，跨越终端直接做社区销售，成为当前营销的一大亮点。2.传统渠道与高科技网络相结合。 3.渠道细分、渠道创新。招商主要还是研究销售渠道的构造上，渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。 首先，企业招商应建立在一种互惠互利、双赢的模式上。但目前很多国内医药企业，在招商上普遍存在急功近利的心态，过多考虑自身利益，只想在市场开发前期对代理商的网络加以利用，而没有站在代理商的角度考虑问题，其招商成功率可想而知。 其次，企业应打破传统招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的理念，建立医药企业与经销商的协作、顾问和服务型一体化合作的招商模式，通过对经销商的选择、培训、跟进，使厂家和经销商的经营目标一致，保持相对紧密的合作关系，共同进行终端动销，发挥双方的专业特点，优势互补，实现共同目标。 二、新颖的产品卖点 产品是招商金字塔的塔基。业内招商有个观点，“好的产品是成功的70%”，如果产品品质不过硬，没有较高的科技含量，或者没有新颖的卖点来吸引代理商和消费者，那么在做医药招商时，医药企业哪怕投入再大，包装再好，也难于吸引代理商的目光。 此外，我认为企业只有过硬的产品还不够，还要有好的产品创意。在目前产品同质化倾向越来越严重的情况下，招商产品定位是否准确是实现招商飞跃的重要一环。 要想产品具有新颖的卖点，医药企业可以从产品和品牌两个层面进行提炼。做好产品创意，使产品的卖点有别于同类产品、有传播的渠道、有特定的消费人群，这样招商才能成功。 苯磺酸左旋氨氯地平片(商品名：施慧达)是抗高血压及心绞痛的新药，由中国科学院应用化学研究所和施慧达药业集团吉林有限公司共同研制开发，是我国首例手性拆分光学纯药物，于1999年由国家药品监督管理局批准上市。它是利用先进的拆分技术从氨氯地平中去掉无效有毒的右旋体而得到的左旋氨氯地平。美国辉瑞公司的专利证明：“左旋氨氯地平是右旋氨氯地平药效的1000倍”。我们仅以此讨论卖点，目前这个产品还没有推向市场全面招商。以岭中药通心络可减低血脂水平并抑制系统性炎症，增加血管动脉粥样硬化斑块的稳定性，防止其破裂；与他汀类药物联合使用则具有更大优势。2010年3月6日，中华中医药学会主办的“易损斑块防治进展高峰论坛”在北京举行，在会上，中国工程院院士张运宣布了动脉粥样硬化研究的最新进展，尤其是运用通心络防治动脉粥样硬化的研究近期在国际权威杂志——《美国生理学杂志—心脏循环生理》发表并得到国际权威专家的高度评价，称该研究“为今后临床研究奠定了基础，通心络有望成为一个斑块稳定剂”。 毫无疑问，这样的卖点让代理商怦然心动，昭示了其市场无穷的销售潜力。 这令笔者不禁想到许多总是强调导向，而不去解释过程，本来就缺乏理化数据的支持的中药产品。这类产品虽然听起来产品理论很高，细究起来却找不到产品靶点的落地之处，推广上很难说服医生，专业的代理商一般不会对这样讲不清楚的品种感兴趣。 三、高效的招商队伍 医药企业招商队伍能力的高低决定了招商业绩的好坏。招商企业以往对招商人员缺乏明确认识，采用放羊式管理，过于注重他们的人际关系能力，对其专业能力（包括专业知识和销售技能）不够重视。 然而，医药行业发展的新形势对招商企业的招商人员提出了更高的要求，要求他们不但要具有人际关系能力，还要有独立分析、市场策划、培训和管理能力，既能开发客户、建立市场网络，又能维护客户、管理好代理商，实现销售业绩持续增长。 当前，医药领域很多企业都在导入炙手可热的深度分销模式、招聘庞大的销售队伍、执行深度分销、强调执行力。 在现实中，笔者走访了很多执行招商深度分销的企业的不同市场，发现很多企业区域招商经理的工作内容跟其他区域不一样，有的甚至完全不同。很多招商经理拜访工作的具体内容都是按照大区经理的意思来做，而企业总部却没有统一的标准或者经过研究总结后的具体方案。2002年，笔者任某企业营销负责人那一刻起，曾提出“嬗变” 理论，指出：别人说小企业的政策和规则多不稳定，很多企业害怕变化给自己带来声誉不佳或者是市场动荡的后果。但是，小企业发展初期的特点就是决策快捷、掉头灵巧、速度迅猛。能够做到朝令夕改，其新注解是证明这个企业有对市场足够的敏感性，同时拥有有足够的应变素质。然而，许多企业虽然已经看出了自己困窘的问题所在，却没有能力去改变它，这说明自身的修为不够，没有更高的理论依据来说服自己，兼及说服他人。 企业不好意思说服托管经营后盘踞在市场上的老业务人员，招商经理无力说服老代理商执行新标准，企业的未来被锁死，招商经理的市场启动被卡住。这一切的缘由就是对于代理制的商业属性理解不深所致。 大多数企业因为实力弱，所以要求急，对招商经理的操作要求很高，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧……多达近二十项！ 企业要求他们是全才，是不切实际的！其实，高效来自于最初制度的简单可行，高效也来自队员对企业信赖的程度。 四、完善的招商方案 招商方案是医药企业招商的行动纲领。招商是一个系统工作，招商方案的作用就是将系统中的每一个环节分门别类地做好计划，使招商工作每一步运作都有章可循。 常规招商通常是在没有完整的方案指导下进行的，常导致招商后难以深入细化、经销商与企业关系对立等结果。再好的产品如果没有一个完善的招商方案，也摆脱不了难以拓展市场的困境。 产品和渠道永远是最核心的要素，招商只是加快产品上市的手段，企业的健康发展依靠的是好的产品和经销政策。招商是营销形式而不是营销目的。 一份完善的招商方案应该包括市场回顾、市场环境分析、S.W.O.T分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等部分。制定了完善的招商方案，企业才能为产品找到合适的代理商。五、周到的招商服务 行业信誉的缺失、服务执行不力让代理商很“受伤”。想要破除困局，重塑代理商信心，药企应秉持“服务创造价值”的合作思想，从服务出发。具体可从如下几点入手：（一）服务产品策略 1.创造服务需求 即通过与代理商建立、保持和维护双方良好的互利互惠的关系。通过提供良好的服务，可使企业及时得到代理商的反馈信息，发掘对服务与销售具有重要价值的机会。创造需求，并非纯粹打探顾客现实或潜在的需要，而是要求引起顾客的需求与购买动因；它不是简单套用旧的营销模式，而是用创新的眼光去审视与分析代理商的生活方式、消费观念等。 2.开发服务新产品 企业的整个经营活动要以代理商的价值为目的来满足代理商的需求，即在服务产品的各个方面以方便为原则，及时研究代理商的感受，最大限度的使代理商满意，最终培育代理商对服务的高度忠诚。 3.追踪代理商的不满 那些积极寻求现在和潜在代理商反馈信息的公司，能够从与代理商的密切接触中获得代理商反馈的大量的市场信息，从而获得销量的增加。代理商所能提供的不仅仅是抱怨，制药企业还可从中获得忠告和信息，为改善服务产品质量和开发服务新产品指明方向。 （二）服务品牌策略 菲利浦•科特勒在其《营销管理》一书中将品牌定义为：“品牌就是一种名称、术语、标志、符号或者设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。”对于服务营销来说，品牌给代理商提供了有效的信息来识别特定公司的服务，因此树立公司服务品牌至关重要。 实施品牌创新策略。品牌创新策略一般通过服务企业的服务开发、营销开发、文化开发，人力资源开发等途径，不断提高服务产品、服务企业的知名度和美誉度，不断提高顾客的满意度。在品牌创造过程中，企业要注意保护自己的知识产权，保护自己的商誉。 （三）沟通策略 越来越多的企业意识到沟通对于一个企业的重要意义。沟通是无时无刻的，沟通也是一种全方位的价值创造过程。在我们的沟通中存在着四个层次的潜在难题，即语言、非语言行为、价值观和思维过程的差异。作为企业的商务和招商队员，在每天所接触的事物与环境的发展中，应努力塑造自己的特点——给代理商留下深刻印象的个性，做好服务沟通工作，不仅是语言和行为上的沟通，更重要的是取得价值观的有效沟通，得到代理商的认同。 从服务出发，医药企业一方面要建立有效的市场管控体系，完善的价格体系，严格控制窜货，保障代理商利益，同时还要切实落实学术推广、公关宣传、专业培训等措施，为代理商提供全方位、立体化多重服务，免除其后顾之忧。 产品加服务，医药企业只有不遗余力地给予代理商市场扶持，全程立体化服务，不仅有利于化解“招商难”的困局，更有效拉动市场需求，成就销量的快速增长。 至此，医药企业成功招商的奥秘已层层破解。在如今企业招商愈加艰难的情况下，企业不应是坐以待毙，而是积极行动起来，借鉴以上成功的奥秘，在相关环节进行完善，以摆脱目前的经营“瓶颈”，重新吹响招商运作的号角。第二节走专业化招商路线 市场化激烈竞争的过程不断进化着企业的营运机制，当企业营运机制更新的现象成为一种潮流而影响着一个产业经营方式的变形时，就会诞生行业营运新模式。 新的模式尽管是颠覆性的，但也不可避免地带有重生前母体的些许痕迹。医药代理制应运而生作为中国中小制药企业快速参与市场竞争的手段，一时间群雄并起，迅速完成企业所需的原始积累。 代理制走到今天，虽然依然向前，但已步履蹒跚，并且出现了很多弊病。对此医药企业也是力不从心，都在努力寻找问题的症结和出路。 据笔者看来，我们过去对于代理的理解过于狭窄，仅仅局限于药品流通领域。随着医药形式的变化，医药企业要想决胜招商市场，必须走专业化招商路线。 何谓“专业化”？我们可从两个纬度加以理解：一是细化。是指将招商分得越来越细，笔者认为这是专业化；二是标准化。即有没有标准流程，标准环节来支持。 一、细化招商 处方药招商涉及的方面很多，影响因素也比较多。现实中，很多企业的招商都很粗，很笼统，不懂得细化，自然也谈不上专业化。这也是为什么很多企业“招伤”的原因所在。 我们知道，工程建设项目需要按照承担的工作范围，施工里程从小到大的分单位工程进行细化，从路基、涵洞、桥梁、隧道几个大方面再分出几个小方面来进行细化，从征地拆迁、设计图纸、三电迁改、资源配置方面来进行认真分析，一点一点剖析影响工程建设的原因，只有这样细化追究深究才能找到问题的根本原因，才能从根本上扭转局面。细化是工程建设的根本。 招商也是同样道理，唯有细化，才能做专做精，成功的几率也更大。处方药企业大可将产品招商工作细化，在产品事业部下成立大市场部或大商务部，并对代理商试行分类，如图2-1所示。如此，企业招商势必更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。 图2-1招商的大代理体制 鉴于此，笔者对招商作了一个更加广义的定义：将企业销售上需要合作的范围全部鉴定为可以招商外包的事务，它包括营销代理商、推广代理商、技术代理商三大方面。 企业的着力点保持在图2-1的中间部分，市场部和商务部（有的企业还设有采购部）横向工作同时面对这三个代理范畴，减少了内部沟通的层次，共同评议招商招标的结果，把核心的作用力放在监管代理、指导代理上，有效地整合企业有限的资源，能够集中精力打造企业领导力。 一般情况下，企业研究的是笔者提到的推广代理商层面，而本书谈到的主要内容，也是局限在这一个相对比较狭隘的空间里，提出来而没有完全的展开描述，一方面是篇幅不够，另一方面是本书的读者目前还不需要关注到如此宽泛的内容。提出来，是想给大家一个瞭望的空间，使朋友们更加清楚代理制包罗的内容。 很多人以为自己花钱叫招标，别人花钱叫招商。所以把市场等部门用于购买服务购买配件的职能理解为自己花钱，买方市场，比较容易限制对方。这种理解是片面的，“采购产生利润”是专业的学问，这里暂且不表，但是用别人的钱来周转市场经营的费用，分解企业风险在本质上是和我们狭义上的招商代理利益诉求一脉相传的。后面提到的技术代理商，制药企业对对方产品费用的支付，同样是后付给的，同样具有操作上的难度。 （一）营销代理商——营销“血液” 在对代理商进行全新定位以后，企业将重新确立代理商的职责范围，而营销代理商犹如企业医药营销的血液，他们将走向前台，主导市场。 营销代理商顾名思义，主管产品的营销。主要负责医院开发、区域政府公关、药品配送、药品物流，如图2-2。 药企对其评估要点是物流要畅通，覆盖率要高，回款要好。 图2-2营销代理商的主要职责（二）推广代理商——营销“触角” 如图2-3所示，推广代理商主要负责产品的终端销售推广活动，直接面向医生与患者，所以说推广代理商是企业医药营销的“触角”，他们能够在第一时间得到终端产品销售及使用信息，便于企业及时调整营销战略。 图2-3推广代理商的主要职责 （三）技术代理商——营销“引擎”过去很多企业都提倡“大而全”。殊不知，这样会增加庞大的后期维护工作，于无形中增加企业的运作成本。久而久之使医药企业毫无招架之力，一些小企业甚至入不敷出，最终被拖垮。当前，医药企业要想使自己的招商运作走向专业化，就必须组建一支专业化的代理商队伍。技术代理是全面代理机制不可或缺的一部分。如图2-4，技术代理商主要是提供专业服务，包括广告发布、物流资费、负责技术、策划实施、网络技术以及培训服务、翻译、IT、资讯等。 图2-4技术代理商的主要职责企业将非擅长的工作都交给各式各样的专业机构打理，就可以有效摆脱以前那种“小政府，大社会”的局面，企业的角色也可由执行者转变为领导者，由此建立新型的管理平台。 2009年诺华公司市场部拿出1.4亿作为全年配制费用，主要用在了代理、促销、市场和其他方面四个科目上。其中代理科目的预算占了全年费用的34%，主要用在技术代理和营销代理领域。具体包括品牌广告、CME、媒体推广、公共关系、网络营销、关系营销六个方面。如图2-5所示：图2-5诺华公司新型管理平台的构成要素品牌广告、CME、媒体推广、公共关系等为诺华公司的新型管理平台的六大组成要素。 一般情况下，国内招商企业只是重视在终端推广的层面上招商，特别是一些老牌的大企业，喜欢包揽营销代理商和技术代理商这两大范畴，要么自己赤膊上阵兼具医药流通公司，要么自己扩建包装厂，筹建广告公司等。 “肥水不流外人田，肉烂了在锅里的心态”让这些企业的老板团队天天去应付自己不专业不擅长的领域，相比上面提到的诺华案例自然少了潇洒和专注。笔者甚至听说过药企老板去解决旗下幼儿园纠纷，去审计旗下印刷厂的账目等等，政府都在提倡“大服务、小政府”的概念，我们的老板们却生怕自己管的事情太少。 特别提示，并非外企乱花钱，实际上，技术类代理商通过竞标得来的价码，要比制药企业自己内部搞出来的东西便宜许多。而外企产品运营的核心，还是把握在了制造标准的落脚点上，专业的招商招标流程是他们自己拟定的。假如外企不顾及推广类代理商操作上带来的法律风险，也会在中国开展大规模的全面的代理模式，而对于终端临床的代理商也一定有一整套代理招商的标准。笔者认为，外企之所以没有在中国开展全面的产品推广代理，是由于当前的法制环境不健全（比如税务监管，药品质量在流通中的监管），代理商还没有形成专业系统，代理文化没有被归纳成为一种职业的执行标准。所以，外企在自己能够控制的范围内早就开展了代理，比如上面提到的技术代理商领域。 二、标准化招商 关于标准化。我国国家标准GB20000.1-2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》中规定：标准化是“为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动”。标准化与标准相比多一个“化”字，标准的定义明确了，标准化也就好理解了。标准是规范性“文件”；标准化指的是制定标准、实施标准的一系列“活动”，如标准的制定，依据标准所进行的培训、检验检测、认证、监督抽查等等。简单地来说，标准化是有目的的制定、发布、实施标准的活动。 这里指的标准化一般是指工业生产的作业流程和检验，在管理学上，标准化一般是指企业的制度建设。而医药营销的专业化，则是以企业拟定营销活动的标准为基础，以获得最佳秩序和社会效益为根本目的，以管理领域中的重复性事物为对象而开展的有组织的制定、发布和实施标准的活动，称为管理标准化。医药营销管理同样具有生产管理活动中其标准化的一些属性：对象——重复性的事物；目的——获得最佳秩序；制定规则——各方协商一致；批准发布——公认的权威机构；内容——科学技术成果和生产经验的总结；适用范围——一定范围内共同实施。 Kreutzer提出标准化营销的概念则更为准确和全面，他认为标准化营销应包含两个层面：营销管理流程的标准化和营销组合要素的标准化。营销管理流程的标准化是以过程为导向的标准化，主要是指公司在决策制定、数据收集、市场计划、营销控制、信息传递与沟通等营销流程方面的标准化：营销组合要素的标准化是以内容为导向的标准化，是指在产品、价格、分销、促销和服务等营销要素方面的标准化。Kreutzer不但强调了营销组合要素的标准化，更突出了营销管理流程的标准化。可以看出，标准化营销的本质内涵包含两个方面：营销流程标准化和营销要素标准化。营销流程标准化和营销要素标准化两者之间是互为补充的关系：营销流程标准化是手段和工具，是执行和完成营销要素标准化的前提和基础；而营销要素标准化是内容和结果，是营销流程标准化服务的对象和领域。一般认为，营销计划和决策过程的标准化比营销要素的标准化更为重要和可行。 营销标准化的外显形式通常表现为营销制度、工作手册和计划表单，企业通过制度、手册、表单体现营销标准化的理念和规则，转化为营销人员可以对照执行的工具。因此，标准化营销的重点和核心在于通过建立标准化流程，实现营销组合要素的标准化，而制度、手册、表单不过是标准化营销的载体和外现。 下面是一个专业化招商的思维导图，提示药企营销可以在那些极具复制之处建立标准化制度以及管理手册。 图2-6专业化招商思维导图一般而言，药企实现标准化需要满足如下三个条件： （一）统一 统一，我们可以称为标准件，是指为保证事物发展所必须的秩序及效率，对事物的形成、功能或其他特性，明确适应于一定时期、一定条件的一致规范，并使这种一致规范与被取代的对象在功能上达到等效。 1937年时爆发抗日战争，战场上枪支有英国的、法国的、日本的、美国的，还有中国人自己造的。这些枪的配件是不能互通的，很多时候战斗当中仅因为打坏了枪口或扣断了扳机等，一支枪就不能用了，不是这支枪缺这个，就是那支枪缺那个，也不能将完好的部件卸下来组合成一支新枪，战士将军为此而苦恼。后来，从54式到79式的枪支，枪械和包括子弹都是通用的，即有了标准件，结果部队的战斗力立即大大增强。 其实，企业招商也是如此，也需要标准件，即标准化的招商流程，这是企业招商走向规模、规范的前提条件。你没有标准件，没有标准化的理念和体制，你就没有办法管理好招商。 （二）简化 简化，是指对招商活动进行筛选提炼，剔除其中多余的、低效能的、可替换的环节，精炼并确定出满足全面需要所必要的高效能的环节，保持招商工作简便易行，执行力最高。 此外，把圈定的自己擅长的业务做深做透，也是做“简单”。因为复杂往往不是事情本身所具有的，而是因为不了解，或了解得不透彻才产生的，所以应辩证地看待KISS(keepitsimpleandstupid)原则，即一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的过程和步骤给抛弃了。因此这种简单并不意味着容易，而是意味着透彻。 （三）协调 协调，即为使招商的整体效率达到最佳，并产生实际效果，必须通过有效的方式协调好企业内外相关因素之间的关系，确定为建立和保持相互一致，适应或平衡关系所必须具备的条件。这种说法，过于理论，为便于大家更好的理解，笔者觉得还是有必要围绕前面讲到的主话题讲解，就是怎么样使企业走向规模，走向专业化。“四位一体”招商策略，这在本书的第五章中将会详细讲解。招商由四个部分组成，即电话覆盖、驻点渗透、广告拉动、会议造势。 商务部（客服部）负责电话筛选，完成数据库营销的初步阶段，将企业招商的信息准确的传递给全国代理商，确定代理商对产品的兴趣意向；销售部驻点招商人员负责初步接洽和信息考证，筹备区域招商会议；市场部广告投放方案的执行，以及提供招商会议上使用的产品讲解人员；各部门出专人参加区域招商会议，按分工负责解答和接待来宾。 这期间的准备工作乃至实施，前后需要一段时间，每个部门的分工尽管有安排，实际操作时还是会出现脱节现象，遗漏宝贵的信息资源。所以企业应规定出各部门衔接时的作业规程，确定责任和权限。比如，电话招商的商务人员面对代理商直接询价的压力，应该如何的坚持原则和规范得体的回复辞令，如同接力赛，怎样在合适的时机把这一棒传递给下一个接力者？ 大多数企业创立初期，其营销模式通常采用粗放式、结果导向的管理，主要表现为营销无章可循，依赖少数营销精英独闯天下，创造企业的销售奇迹。而一旦企业进入快速发展期，企业规模迅速扩大，便立刻凸显企业营销管理能力和过程控制的瓶颈，依靠单枪匹马再也无法实现销售目标，并且营销过程混乱、效率低下、不可控制。由于市场环境瞬息万变，企业营销实践随时都会面对新的问题，面临新的决策。此时，结果导向的营销模式已无法适应企业面临的复杂环境，而必须实行过程管理并建立标准化流程，把个人的经验、教训、能力凝结成企业的经验和能力，避免营销人员反复交学费。 营销流程标准化的好处在于通过过程导向和过程控制，将营销变成可控的系统性工作，从而避免由于营销人员的个人经验、能力、悟性等方面的差异而可能造成的工作失误。营销人员只要认真按照标准规范运作，就能避免常规失误，减少不必要的损失。第三节寻找最具生命力的代理招商模式 近年来，医药招商被业内人士戏称为“招伤”，现实情况证明也是如此。随着国家医疗制度的改革和一系列新政策的出台，诸如“两票制”、“必须生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”等新的规定，原有的招商模式受到了巨大的冲击，医药招商似乎走到了尽头，很多企业对招商失去了信心。 然而，凭着从事医药招商多年的经历，我认为招商不会退出医药营销的历史舞台，依然是目前医药企业销售的主要形式，招商模式还会在未来的实践中将被逐渐完善和发展。 因此，对于医药企业来说，目前重中之重就是立足于当前的医药环境，立足于企业的实际情况，立足于企业的产品和队伍，做到产品专业、政策专业、人员专业、服务专业、流程可控、学术准确、组织严密（如图2-7），即寻找最具生命力的代理招商模式，才能实现新时期的招商跨越。 图2-7最具生命力的代理招商模式 要寻找最具生命力的专业代理招商模式，医药企业就要熟悉目标的特征。根据这些特征按图索骥，才能找到最具生命力的代理招商模式。 最具生命力的专业代理招商模式是从企业竞争策略和差异化营销的层面入手，从招商战略、战术和价值三个方面建立代理制企业与代理商协作、顾问和服务型一体化的招商模式，使企业和代理商在一致的经营目标下，发挥双方的专业特点，优势互补，实现双赢。 其特征主要有： 一、核心—实现企业与代理商共融 医药招商企业之所以会陷入“招伤”怪圈，与企业粗放的招商模式有关。在粗放的招商模式中，企业只是简单地把客户和市场视为盈利的工具，将经营目标定位于通过产品和业务人员向市场攫取尽可能多的利润，这样招商招来的只能是企业自身的遍体鳞伤。而在具有生命力的专业代理招商模式中，医药企业与代理商的利益平衡由博弈走向双赢。企业一方面在兼顾长期利益与短期利益的同时，逐步规范代理商的市场行为；另一方面从产品的市场接受度、企业信誉、服务水平、营销管理能力等方面着力，切实了解代理商的现实生存与长远发展需求，以制定策略构建与代理商的共融关系，打造与代理商长期合作的坚实基础。 其实，医药企业招商的核心就是企业与代理商多方资源的整合，实现企业与代理商的共荣。如图2-8所示，企业向代理商借资金、网络、关系、时间，代理商向企业借产品、策略、模式、平台。图2-8企业与代理商资源整合图 企业要寻找最具生命力的专业代理招商模式，必须率先做出改变，对于代理商由简单的利益诱惑转变为多方面激励其发展，实现双方的利益平衡，实现企业与代理商的共荣。 二、转变—以学术营销为主 医药企业要根据市场环境的变化，结合营销战略关键要素变革旧的营销战略，如下图所示： 图2-9医药企业营销战略转变图最具生命力的专业代理招商模式与传统的招商模式相比，在营销手段上发生了转变。传统的招商模式以渠道营销为主，而具有生命力的专业代理招商模式以学术营销型为主。 所谓学术营销就是要以处方药的产品特性和临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，通过多渠道与目标受众（医生为主）沟通，实现客户价值最大化（提高处方水平，优化治疗方案），最终实现产品推广销售以及品牌忠诚的营销模式。 学术推广是药品销售中的重要推广模式，通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网络等。 三、代理商—管理与服务并重 “找商”完毕并不意味着“招商”完毕。 许多企业在招商时想尽歪招怪招、大撒空头支票，签了约就“放羊吃草”，不闻不问，没有长期的服务支持和信誉保证，代理商自然避之不及。 最具生命力的专业代理招商模式打破了传统招商模式中“只招商不管理”、“只管理代理商，不管理终端”的理念，建立医药企业与代理商的协作、顾问和服务型一体化合作的招商模式，通过对代理商的选择、培训、跟进，使厂家和代理商的经营目标一致，保持相对紧密的合作关系，共同进行终端营销，发挥双方的专业特点，优势互补，实现共同目标。 在具有生命力的专业代理招商模式中，招商经理发挥了重要作用，不仅为代理商提供了全方位服务，而且细化了对代理商的管理措施，将服务与管理并重。 （一）服务与管理代理商的五条原则：1.医药企业需要与代理商建立“伙伴关系”及互相信任。2.辅助代理商的活动，不采取会导致冲突的方式进行竞争。3.了解代理商的经营业务。4.限定销售区域及责任。5.通过为代理商的业务增加价值，激励代理商推销产品。6.重点集中在代理商如何能利用他们的资源来支持我们；反之，利用我们的资源来支持他们不足的地方。（二）具体措施如下： 1.建立有效的教育制度 对代理商进行管理，应以教育为先。根据代理商的知识结构和专业水平，企业需要在前期进行投资，对代理商进行营销教育。 2.建立有效的拜访制度 企业一般都是制度管人，对于代理商的管理，首先建立一套合理的拜访制度至关重要。 合理的拜访制度可分为区域拜访、线路拜访等类型，对客户及终端都进行了分类，而且在每个终端或客户处的拜访内容、工作内容都有章可循，甚至每个问题、各种异议的回答与解决都有所谓的指引来告诉员工应该怎样做。 医药企业建立一套完整的拜访制度，就为招商人员如何协助代理商拜访提供了一个规范的平台，也有利于双方的沟通。 3.建立有效的管理制度及管理工具 企业对代理商的管理一般有协议管理、区域约束、返利激励等，这样，药企就可建立一套客户管理制度，既使代理商的地位得到提升，又提高了企业营销部门的管理能力。 管理工具，是将管理条理化、数据化、信息化的一套系统，通俗来讲，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好处是可将不同的信息整合到一起，经过处理和分析，为市场决策提供依据，改变原来“拍脑门作决定”的不良习惯。 同时，药企营销部门有效的管理制度为代理商提供了榜样，可帮助代理商管理下线客户，管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧都可被代理商拿来借鉴。 有了教育制度，拜访制度、管理制度、管理工具，药企对代理商的管理可以说“万事俱备”。通过对代理商的有效管理，实现企业与代理商的合作与共赢，这才是最具生命力的招商模式。第二篇变革：不在竞争中爆发就在竞争中消亡 第三章打造专业化招商平台 企业执行力的好坏跟企业内部的组织结构有着密切的联系，科学的组织架构设置是政令畅通最有效的执行通道，是影响执行力的第三根源。图3-1企业组织架构 合理地设置企业组织架构，才能使企业在节省资源的同时，提高组织效率与效能，永远保持生命和活力。 对于市场营销，企业的主体功能和责任在于组织和领导。“组织”是研究如何走向专业化，“领导”是研究企业文化张力和凝聚力。招商专业化模块包括：模式专业化、方法专业化、行为专业化、工具专业化、程序专业化、人员专业化等。 统一是专业的前提，统一招投标（良好的价格管理机制）、统一市场公关行为、统一促销模型、统一市场行为。 为使招商的整体效率达到最佳并产生实际效果，企业要建立招商代理三大机制：客户筛选机制——用于招商初期，客户淘汰机制——用于招商中期，客户竞争机制——用于招商后期。专业的合同应作为衡量双方行为的准则依据，贯穿招商活动全程。 企业是药品营销各链环使用的共用平台。这些链环上有职业经理人、销售代表、渠道成员、终端成员。职业经理人在平台上演绎自己的专业技术；销售代表表现自己的业务水平和完成初级物质积累；渠道成员实现自己的商业利润；代理成员以产品为载体实现价值转化；终端成员通过平台实现利益互补等，众多的成员通过平台体现自己的劳动价值并实现着利益。第一节全新代理体制下的组织架构 瀑布理论告诉我们，面对医药行业的新形势，医药企业在组织架构上应展开以渠道为核心的资源集中布局。通过市场细分，在每个子渠道中挑选出一系列具备行业优势、技术优势的解决方案提供商，更深入地实现行业覆盖和区域覆盖。 对于医药代理商也要实施“广泛播种，重点采收；动态竞争，强化升级”的管理策略，推进规模化发展。 为此，笔者提出了三种不同的组织架构模式，供大家参考。 一、渠道两分模式图3-2模式一 如图3-2，此模式的最大特点是将销售渠道分为直接渠道和间接渠道，其中直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。 省会城市三级医院数量多，一般都占该省的三分之二，医疗资源丰富，用药量大；政府所有的医保工作部门都在省会，在省会城市直接成立办事处可以把医药企业的社会公共关系做到最好；物流的经销主渠道，即代理可以授权的主渠道也在省会。所以鉴于此，省会直营办事处在市场上起引导决定的作用，药企可以在此实现高价值覆盖。 间接渠道是指地市级和县级市场的二级医院，企业可通过招募代理商来完成销售。由于此渠道地域广阔，网点较多，药企可在此实现规模覆盖。 这两个渠道互为补充，互相带动。但是医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售的半径，形成拳头，也是重掌。通常而言，该模式可分化为如下几种形式： （一）招商和直营“两条腿走路”的模式 适合于企业介入新的领域时，产品上市初期的需要。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，而市场的开发和维护则由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。 一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。 另外，对于一些业界内资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也是不现实的。因此在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次是可以全面覆盖市场，抢占先机。辽宁诺康药业巴曲亭（注射用血凝酶）在原有办事处的基础上，引进局部市场招商，采用了这种“两条腿走路”的模式，取得了预期的效果。产品在09年占领了国内各主要市场区域，直营系统销量和招商系统的销量并驾齐驱。 这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定的难度。 （二）先招商后转直营的模式 这种模式被使用得较为广泛。这种方式即在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，并选择优秀的代理商加盟。当招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。 在整个过程中，实现了两个转变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制。即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作。同时，分公司也直接控制一些主要的终端。这种方式的优点在于，便于对代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。 （三）招商的体制加入直营的模式 这种方式被绝大多数中小型企业所采用，当然也不乏有大型企业。这种方式即通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力和物力，以确保真正意义上拉动终端，启动消费。笔者所在的企业做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入了大量人力在全国范围内对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。 这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市的初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应和代理商有着较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。 二、竞争激励模式 图3-3模式二 如图3-3，当企业某单品年销售额在10亿左右，却徘徊不前时可采用此组织模式。此模式的突出特征是在组织架构中引入了“竞争原则”，可刺激某些大客户向前发展。此外商务部和市场部的服务窗口功能得到凸显。市场部完成概念的制造和宣传推广，商务部按客服分组和行政区域进行归纳，加强了在线传播、电话访问、后期跟踪和统计服务的功能。 在此模式中，企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。 现在，大多数的企业有一大批老代理商，既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们有很深的渊源和情感，积年累月的奋斗，招商经理与代理商都有了一些方方面面的积蓄，少了激情和锐气，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。 针对这样的状况，企业需要再次拓展，就需要先改自己的营销组织结构，导入矛盾引进竞争，这时候的关键问题是改公司内部，由内向外的渐进式全面市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度，也要为这些劳苦功高的设计归宿或者是升级辅助方案。 笔者实战中每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，从最初的霸王性强行调整中渐渐摸索出更加理性更加柔和却更加有效地方案。每一次蜕变，企业迎来每一个100%的增长。所以笔者感叹：市场不难做，难的是对付自己变革的勇气和魄力，由内而外的改革其实改革的成本最小却最难，但是效果最为显著。 企业可以在原来销售格局上不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。 新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职的负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限，取决于企业自己。我理解为市场招商格局的改造大概分三个阶段来完成。 第一阶段老部门掌握几个操作原则。人事不变动：招商经理还是招商经理，原来招商的班子全体不变；利益不变动：销售激励制度不便，待遇不变动；医院数量不变动：也就是终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商的已开发医院不变动，还是但是不能开发圈出来的空白区域，这套营销班子也不再有医院数量开发的任务；销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，修生养息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。 新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，而是新代理商数量，而这个阶段不对这个部门做纯销销量的考核指标。 最为重要的一点的，不管新部门的人枪多寡，其行政级别一定要和老部门平级。 第二阶段老部门掌握几个操作原则。人事要调整：对于没有完成任务的职业经理和代理商要使对方知情而退；利益不变动：还是不要轻易更改政策；医院有变动：对于开发已经但是陷入销售瘫痪的医院要清理出来，划归新部门重新招商；销售任务有变：较之上年有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。 新部门的工作指标有了一些变化，一是团队成员的扩充；二是销量要有具体的要求，一般需要百分之几百的爆炸性增长。 第三阶段老部门历经新军的压力，处于良性的对抗性竞争境地，焕发出重整雄风的激情，代理商也历经全面的洗礼，在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代（保留二三级市场给新部门）。企业运作市场的能力得到巨大的提升，销售人才的储备能量使企业能够作出更大的经营决策。 此外，此模式可以解决员工的横向升迁问题，比如大客户部下某省会市场部经理可以横向迁为终端代理部的部门经理，终端代理部下的部门经理也可以任命为大客户部下的部门经理，让这些职业经理人感受到了上升空间，也为新员工提供了发展的空间。 三、无限细化模式图3-4模式三 在模式三中，药企不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对一家一家的医院，以医院为供货单元。这样企业将利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。 由于经销商或代理商的级别越高，其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，而相对忽视市、县级的应招者。 但事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。如：省级代理商分管区域太大，签约时“跑马占荒”，实际运作时却无暇细心经营，省内许多市场得不到及时而有效的开发。 另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会“挟分销网络以令生产厂家”，提出提高扣点、加大其他市场投入等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。因此，企业应该综合利弊，根据招商进程和具体情况建立灵活的招商层级。 招商经理前期主要的招商工作完成后，将升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。在这个模式中，将有大量的代理商需要自己来管理，这和直营制管理医药代表有相同也有区别，管理本质相同，表现方式不同。 在此模式中，代理商只管在医院促销，跟医生进行情感的交流；其它环节如医院中标，怎么进医院、怎么回款、物流配送都是企业的事。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算的依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。第二节组织架构原则 很多医药企业不清楚部门设置的依据，往往根据经验或者其他企业的情况照搬，忽略了合理性。不合理的组织架构会导致部门间的职责不清，各个部门的分工职能发挥不出来，出现虽然人员不少，但是经营效益低下的情况。 因此，医药企业应当建立适宜、高效、可以发挥组织协同效应的组织架构，把企业整体组织架构化，使组织架构中不同部门的职能正常发挥出来，并且能够高效协作地促进企业的合理运营。 药企要建立高效能的组织架构，应遵循以下原则： 一、从实际出发 从实际出发，就是要根据企业自身的实际情况，组织结构要服从于组织战略。包括企业的费用投入情况，招商启动资金情况，年度销售目标情况，产品项目特点情况等。 在实际工作中，主管营销或者主管招商的负责人通常会遇到两类管理难题，一种是新老代理商更替带来的冲突，一种是老的招商团队执行力减弱。 前者形成的原因是历史的：企业多品种放在一个代理商手里、企业该区域的政府公共关系攥在代理商手里、企业当年的主要回款还得看老代理商脸色等。对于企业销售政策的改动、对于企业营销组织机构的调整、对于派驻招商经理的抵触，这些不合作的意愿阻难着企业细化招商的工程。新的招商信息传播让这些代理商坐立不安，招商经理在市场上也会遇到百般阻挠，很多企业现在的代理商本身就是当年直营制下的办事处经理，现在在市场上用的也是企业区域经理的名片，俨然他们就是企业在当地的代言人。企业消化和分解这股实力，不仅新的招商团队需要勇气，更需要上级领导的改革决心，因此招商经理需要有不同时期的设置安排和功能定义。 后一种情况的出现，一般是老的团队成员有些疲了，管理层安于享受劳动成果，驻外队员也在当地安家落户，全团队的锐气大不如以前。笔者当年所在的企业销售规模很小，销售必须年年翻番连续六年以上，企业才可能稳住阵脚，但是老板和高管团队的志向都很远大，这个远大的志向既是前进的动力，也是压力。在企业小有所成而氛围倦怠、组织机构里各层级想法不一致的时候，除了思想工作跟上以外，还是需要新的零时性组织机构来治理现状。笔者充分体会过这种执行效果打折的酸楚，曾经搞过一个临时性组织来鞭策销售团队。下面是当年笔者为此下发的文件部分内容，权且也称为案例：二、配比协调 一个企业好比是一辆汽车，你给汽车配了一个时速300公里的发动机，那么轮胎也要能承受300公里的时速，不然就会爆炸。企业的部门设置也是同样，各部门在执行层面只有平衡协调统一，才能达到最佳效果。 三、与时俱进 药企在完成部门设置后，还要与时俱进，以变求变。医药招商市场总是处在不断变化之中，那种以不变应万变的计划经济时代早已不复存在。面对瞬息万变的市场，企业高层人员要在工作的实践中，不断总结摸索，提炼出适合自己的运营模式，从而进行更加合理高效的组织架构。 组织结构并非一成不变。随着组织战略的调整，组织结构随时可以修正。组织结构调整使组织结构更加适合市场变化，更加适合企业发展，从而提高组织效率与效能。有的企业在招商初期成立专门的职能招商部门，从组织架构上予以重视和确立。招商工作完成后，招商部门自动转为销售部门或市场管理部门，并做好后期工作。 四、职、权、责统一 任何时候，职、权、责的统一都是岗位设计、组织设计的原则。职是管理组织系统中的职位或职务。权是完成职责所应有的权限。责是管理组织系统中对应职务或岗位应该承担的责任。 在管理系统中要做到职、权、责的统一与对等，管理人员必须以工作的目标责任作为每个岗位的职责。除此之外，还要做到有效的控制，定期检查，建立科学的考评制度。 对一个部门的目标任务进行考核，不能单纯看其完成的具体指标，应从多方面入手，取一个平衡值。工作人员的积极性、执行力、责任心、态度、品德等都应纳入考评的内容。 坚持以上原则，企业在建立组织架构之前，就要考虑自己的产品情况、渠道情况和代理商分布情况，并根据业务重点成立专业部门，这样才能使组织架构中不同部门的职能正常发挥出来，发挥组织协同效应。第三节组织架构的关键——招商部门设置 波特价值链理论告诉我们，唯有对企业的活动进行深入分析才能准确把握这个企业需要那些部门设置，哪些是关键部门。企业的部门设置跟业务活动有着极其重要的关系，这就需要企业对自己业务进行梳理。 招商部下要整合市场部（包括信息研究、广告、企划、市场督导）、市场拓展部（包括各区域招商经理）、销售部（一级中心城市、样板市场、直销等）。同时，生产、产品控制、培训、财务等同级部门要全力配合，以保证招商的顺利进行。必要的情况下，在区域招商经理下设置协销经理，在终端和市场一线帮助“应招者”开拓市场。 由于招商模式在运作手法及技巧等方面与传统渠道操作存在较大差异，甚至在人员素质、特长、经验以及管理、激励政策等方面，两者都不尽相同，因此，药企在招商期间一般应将招商部门与其他业务部门独立开来，并赋予其一定的职级高度、权限和有别于一般通路销售的激励机制，使其尽量在整体营销组织框架中享有较为灵活的权利。 目前，药企的营销部门设置大致有以下三类： 一、按区域划分 此类标准适合经营实力有限的中小型企业，通过将全国或者某一地区划分成若干个区域，再由不同的区域代理商实施区域开发。如图3-5所示： 图3-5营销部区域划分图按照自然区域对营销部门进行划分，可以充分发挥区域代理商的优势，根据每个区域的不同情况进行市场开发维护。招商人员在充分了解当地的风土人情、用药习惯、市场行情、渠道信息等资料后，可以有针对性的实施个性化市场开发，便于对市场的精细化开发。 同时，企业实施核心区域市场战略，打造某一区域的样板市场工程，也可以极大地带动企业整个市场的开发，从而为市场的分区域推广奠定坚实的基础。这是目前中小制药企业营销结构上划分招商经理工作范围的主要方式。 二、按产品划分 按产品划分是指按照产品线规划营销部门的机构设置。这类划分方法多集中于产品不多的生产企业、拥有明星品种的专业化操作企业等。 以产品线划分营销部门策略被医药行业采用以来，形成了诸如心脑血管产品销售部、肝病品种销售部、妇科品种事业部等部门。如图3-6所示：图3-6营销部产品划分图 按产品规划招商部门机构设置的优势就是可以很好地与临床渠道操作接轨，将某一品类的营销部人员打造成为这类产品方面的专家。这种专业营销人才的打造，必然能增强营销人员对于市场同类产品的把握，可以有针对性地对产品实施专业化运作，防止因串货、渠道定位不明确而出现的各类问题。 当企业产品销量足以满足代理商的心理期望，产品销售状况足够支持招商经理的投入产出合理比值，适合采用这种划分方式。三、按渠道划分 伴随着医药行业的不断发展，目前大多数医药企业在营销部门设置上，都采取按渠道划分的方式，诸如临床事业部、商业物流部、终端直营部等，如图3-7所示：这是目前产品线比较混乱，产品种类繁多，管理都想面面俱到的一种分理方式，普药出身的企业很多选择了它。 3-7营销部渠道划分图 在目前市场大环境下，按渠道进行营销部门设置是比较科学的选择。企业可以很好地将产品进行组合规划，并跟进产品价值和企业战略在不同的渠道间进行操作。 同时，专业的渠道营销人员在详细掌握了渠道特性之后，用有针对性的产品辅之以有针对性的市场营销策略，可以大大提高产品的市场适应性和销量。 需要注意的是，按照渠道设立的营销部门，必须以专业为前提，部门内每个人不仅是其所针对渠道的专家，而且要与市场保持近距离接触，不断跟进渠道市场情况和市场发展趋势，进行专业化的渠道操作。第四节招商组织冲突管理 部门间的冲突是部门之间由于利益、目的、手段等分歧而导致的行为对立状态。 传统观点认为，由于冲突意味着分歧和对抗，容易破坏组织的稳定甚至威胁组织的生存，因此必须避免和减少冲突。而现代的观点则认为，缺乏冲突会使组织缺乏生机和活力。适当的冲突则能使组织保持旺盛的生命力，使组织不断得到发展和完善。因此，企业既要限制破坏性冲突，又要促进建设性冲突。 一、造成部门间冲突的原因 在企业的日常经营管理活动中，存在着许多导致冲突的潜在原因，只有先明确了原因，才能有的放矢地解决冲突。经分析汇总，主要有以下几方面因素容易引发部门间的冲突： （一）员工的“个性” 一部分员工存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。例如，出风头、损人利己等行为引发与其它部门员工的矛盾，最后扩展成部门间的冲突。每家企业几乎都存在这样的员工，需要对他们进行有针对性地管理。 （二）企业资源的争夺 企业的资源总是有限的，例如，资金、费用、人员分配等，经常引发各部门间的冲突，为了本部门的利益，每位部门主管都会义无反顾地加入到争夺中。这是每个企业都存在的冲突，特别是在制订下一年度计划时争夺格外激烈，经营者经常需要介入进行协调。 （三）价值观和利益的冲突 从本部门利益最大化出发，势必引发和其它部门间的冲突。例如，营销部希望有丰富的产品品种和较多的库存，以便随时满足客户的需要；而生产部希望少品种、大批量地生产，提高生产效率，对利益诉求的不同自然会产生冲突。 （四）职责规定不明确 由于对不断出现的新问题、新任务该由哪个部门负责存在着不同的看法而出现冲突，是企业内部非常普遍的现象。见责任让，见利益上，是人之常情，而职责规定就是为了防止这种情况出现对工作造成不良影响。但是事物总是在不断发展变化的，新情况的产生总能导致原有的职责规定出现漏洞，因此各种冲突仍然会不断地发生。 （五）不合理的考核制度 企业为了片面追求绩效，盲目制定了许多考核制度，各部门为了完成指标、避免处罚，相互争夺成绩，相互推诿责任，不但加剧了各部门之间的矛盾，错误的问题还容易被隐瞒、拖延以至于得不到最终解决，引发更大的问题。企业如不能把长期发展和短期绩效进行有效地平衡，各部门自然会专注于完成本部门的目标指标，而不会优先考虑会对企业或其它部门造成什么影响，冲突自然难免。 （六）组织机构的变动 组织机构的变动，必然会带来权利和利益的更变，既得利益的原有势力必然与新兴势力进行反复争夺，导致冲突持续产生。 虽然以上罗列了多种造成冲突的原因，但是我们认为：造成冲突的根本原因是利益的分配不均。无论是新利益的产生，还是对原有利益分配的不满，都会造成个人、群体、组织参与到利益的争夺中，形成冲突。而企业只有发现冲突产生的根源，才能找到有效处理冲突的方法，协调部门关系，努力形成“1+1>2的协同效应”，使部门利益和企业利益达成微妙的平衡，最终实现提高企业效能和效率的目的。 二、招商组织冲突管理的策略与方法从理论上讲，企业的各个职能组织密切配合，企业的整体目标才能达成。但实际上，由于看问题的角度不同，企业各部门之间几乎总是存在着矛盾和争论。因此管理者要客观对待各种冲突，不仅要解决破坏性的冲突，还要善于利用建设性的冲突来完善管理措施。 附：××药业一名商务电话人员的配合驻地招商队员的案例周总结 我这周的工作主要是通过招商网查找代理商和医药公司的信息、通过网络和电话拜访来协助市场专员的工作。 1.这周我已经通过招商网查找了J地区和H地区各68个医药公司的信息，通过两个省药监局官方网也分别查找了H地区63个J地区87个医药公司的信息。其中招商网上查找到的医药公司大部分都是有电话号码提供的，而药监局网上提供的则没有电话号码。 2.这周电话拜访了在招商网上查找到的J地区的68家医药公司，但很大一部分医药公司的电话号码是错误的或空号，还拜访了在H药监局网上查找到得医药公司的信息，这些医药公司没有电话登记只能通过百度或114查询一个一个得查询，这样确实可以找到一部分医药公司的电话号码，但还是有很多医药公司没有进行电话登记且效率不高。 3.在这周，H地区的市场专员都出差。在Y和Z市场，我也帮他们查找了部分信息，但是由于他们需要的信息要的很急而信息准确率不高、信息量少，在协调工作上存在问题，致使工作衔接不上来。 心得体会： 1.事前准备不充分。市场专员需要的信息比较急，没有与招商助理提前商量好。市场专员应该提前一两天把他们要去拜访的公司信息发给我们，我们再查询资料，如电话号码、公司地址确认等。这样才能把工作衔接好。 2.通过这周电话拜访，我觉得我们在电话拜访时间上也要有所选择。如8:00～9:30，别人可能才开始一天的公司，工作比较忙。我们应选在9:30～11:20之间打电话，但不要选在11:30以后，因为那时候别人可能正准备中餐或者中午的应酬，下午也一样，最好选择3:00～5:00这段时间。 3.我们和市场专员的工作还得加强沟通和配合，避免重复的工作。比如查找医药公司，有些是我们招商助理已经查找到的或市场专员已经查找过的网页，这些网页就没有必要重复查找。 4.要扩展医药公司的信息，我们暂时只需要确定这些医药公司是否存在，地址是否准确就可以去拜访，如果只是问他们有没有兴趣代理，别人回复一句“没有”，我们就不去拜访，那更加会减少我们掌握的信息量。 5.我们掌握或查询到的信息准确率太低，要想办法通过其他方式查找以提高查找信息的准确率。第五节客户的分级分类管理 客户分类是根据客户属性来划分客户集合，是客户关系经济学的基本原则之一，是企业有效进行CRM的基础。但客户关系管理的内涵有三个方面的内容：即顾客价值、关系价值和信息技术。 企业必须考虑关系价值，即建立和维持与特定顾客的关系能够为企业带来多大的价值，关系价值是客户关系管理的核心，而管理关系价值的关键却在于对关系价值的识别和培养。 在早期的市场开发工作中，由于市场空间广阔，而运营意识又普遍较为简单粗放，众医药企业很喜欢进行跑马圈地式的开发代理商。往往是一个大代理商就能拿下一两个省的大区代理权。结果，不但是开发工作大大简化，而且由于代理商的数量少，管理起来也相对轻松。 可如今，环境变了，随着市场营销精细化浪潮的袭来，需要医药企业对代理商进行更加细化、专业化的管理。所以，很多医药企业按照区域、通路类别、规模等将代理商进行分级管理。 图3-9处方药电话招商思维导图 图3-9是一个处方药电话招商的标准化图形，涵盖了流程设计和很多的判断标准。例如四级管理。四级管理和分类服务看起来似乎有些重复，实际上四级管理对应的是衡量客户销售潜力，结合判定标准来作为招商期间开发的指标和流程，而分类管理是对已经是公司的客户进行再评价的一套体系，是对企业投入的服务提供的星级标准。 图3-9整个图形的右边部分，基本是招商开发前的筹备工作，中间部分突出它的职能位置，左边是电话招商工作的具体实施部分。这套图放在后面的四位一体招商中电话招商的内容来体现也可以，也可以在标准化招商章节里体现，鉴于企业对于客户的层次分析得不够细致，所以才在本章节里描述客户体系。 图中的八层划分，是笔者从过去实战中提炼得出的。当年招商，笔者对队员讲课，将客户分成来四个级别，分别对每一个级别的客户作出具体的衡量检测指标，让队员先按这个指标调研并填写，然后再决定是否可以和这样的客户交流。因为我们的品种不会适应所有类别的客户，一定要有的放矢，否则营销团队集体会作很多无用功。而且不同客户对于市场的看法和观点不一样，比如湖北市场，做协和、同济的代理商和同样做武汉市级医院的代理就有诸多不一样，产品价格需求不一样、是否医保目录不一样、产品学术含量不一样、产品产能需求不一样等，就更不用说做武汉的和做宜昌市场的区别。要求不一样，没有一套鉴别代理商质量和特点的标准，就很可能让招商团队迷失方向，听多了众口不一的话，自己会失去主见，一味去满足各层次代理商的需求，最后的结果是得罪全部，因为你没有一个方案是让人满意的，方案全是兼容不同利益诉求的结合体。 其实，每一个阶段，企业拥有代理商的层次是在变化着的，每一种品种，代理商的类别不尽相同。这里的营销技巧，就是要找出优化适配的对象。如同谈恋爱，门当户对的婚姻是最稳定的，而且成功率最高。 因此，我们可以将客户进行科学分级分类。客户价值是客户分类的重要依据，可通过多方面来衡量。创造利润情况、信用等级、潜在价值、客户规模、生命周期等因素都可考虑在内。其中最主要的是客户的利润创造情况，依据这一标准，可将客户分为四类：VIP客户、普通客户、帮扶客户和淘汰客户。针对不同的客户，药企应采取不同的措施和态度来对待。图3-10客户级别分类 从图3-10中我们可以看到，不同等级的客户具有不同的特征，并享有不同等级的优惠政策。客户等级越高，享有的优惠越多。此机制有利于吸引代理商长期与企业合作，并刺激其向更高等级发展。而且划分出不同类别的客户，企业知道自己应该如何引导如何差异性投资。 对代理商进行分级管理可以减低企业风险、降低成本、提高利润，主要表现在如下几个方面： （1）区域分层，更加有效的市场覆盖，解决了大代理商管辖大区域带来的贪多嚼不烂的问题。（2）通路分层，终端与通路的完善与弥补，顺应了国内市场渠道多元化的现实状况。 （3）在代理商群体中形成一定的牵制力，这样既会给大的代理商一定的牵制力，暗示他们不努力的话，有后续的代理商很快会取代他们的位置，同时，也给一些小型代理商以希望，激励他们向高级别的等级迈进。 （4）减少代理商群体中厚此薄彼的问题，将代理商等级划分开，等级的不同，即便是有些利益分配不均衡的情况，各级代理商也不会强烈抗议。 对代理商进行分级管理体现了管理的科学性和整体规划性，有助于医药企业节约成本、控制风险和提升利润。 有效的客户分类是医药企业对客户进行管理的基础，客户关系管理能帮助企业掌握客户的需求趋势，加强与客户的关系，有效地发掘和管理客户资源，获得市场竞争优势。 本书不再对该系统展开来描述，因为每一个项目都可以撰写出若干的内容，而且各子集之间的配合，还需要很多的程序来支持，也需要操作群体的长期训练，才可能使这套系统发挥出更大的功能。本章就不再累述这来自空中配合的内容，毕竟是写给招商经理看的，招商经理知道大概能够运用到区域开发前的谋划就足矣。第六节招商平台升级——CRM系统建设 当今医药企业竞争日趋激烈，企业已从简单的产品竞争上升到客户服务的竞争，如何赢得并保持客户的满意度和忠诚度是企业能否持续发展的关键。客户关系管理（CRM）可以有效整合企业的核心竞争力，确定关键客户，缩小覆盖面，在将业务做大做透的同时为巩固顾客满意度打下基石。因此，CRM理论受到医药行业的广泛关注。 一、药企建设CRM的必要性 对CRM需求的迫切性与医药行业特点有着密不可分的关系。 随着我国医疗体制改革的不断深化和医药产品市场竞争的加剧，医药产品的同质性越来越严重。代理商在获得更大产品选择余地的同时，也面临着选错产品、代理假药、高成本的风险，因而对医药营销服务的针对性提出了更高的要求。 信息技术是客户关系管理的使能者。没有信息技术的支撑，客户关系管理可能还停留在早期的关系营销和关系管理阶段。正是因为信息技术的出现，使得企业能够有效地分析顾客数据，积累和共享顾客知识。 此外，在医药服务行业，产品上市之前的市场调查、客户需求调研、以及把握客户的消费心理，满足客户的个性需求等服务性工作非常重要。这种医药服务的超前性更加需要客户关系管理系统来指导。 最后，医药营销盈利的不合理性从一定程度上对提高客户满意度构成了较大的阻碍，因此如何通过与客户的交流理解，使产品与客户的满意度之间建立起合理的互动关系，将成为医药企业盈利的关键。 正是产品的同质性、服务的超前性、以及盈利的不合理性使得药企亟需在客户管理方面进行变革，而处方药特殊的销售方式使得这一需求变得更为迫切。 二、CRM系统 客户理论是CRM存在的合理内核。它是集客户行为研究、客户心理研究、客户价值研究以及企业对客户的相关评价、判断等密切相关的理论集合。该理论的出现体现借助先进的信息技术，企业从产品竞争向以客户服务为中心的回归。CRM正是依托这一理论构想，借助先进的信息技术，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业的内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供one-to-one个性化服务、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化。 在CRM系统里，营销人员可以驳接渠道的信息资源，帮助代理商纳入到企业一体化的管理平台；也可以驳接医生的信息资源，帮助医生分享企业信息平台中的专业信息。图3-11企业信息平台子系统 图3-11是一个CRM子系统，企业可由三个层面输入自己关心的数据，企业层次指的是企业决策层、经营层输入；管理机构指的是企业的执行层、研发机构输入；区域层次指的是区域内的销售人员输入。来自企业三方面的输入数据集成，本图仅仅指的是面对医生这个端口，当区域市场的销售人员使用这个信息平台时，不仅可以依据系统的数据分析成果来安排自己的工作，而且根据信息系统的授权，马上通过平台向自己负责的客户网络发布消息组织活动。 三、客户关系分类管理 企业根据自己的需求，以及不同类型的客户给企业带来的不同利益，对客户进行分类管理。上一节中我们将客户分成了四类，下面对客户与企业的关系进行分析： （一）合作伙伴关系 这种伙伴对企业的信任度与忠诚度都很高，对企业利润的贡献比较大，是企业最为理想和最可靠的客户。在业务上，周转率高，盈利率高，那么工作重点就要放在情感的交流上，发挥他的模范作用，带动其他类的客户。那么对于管理人员来说，在专业能力上要求一般，而在服务水平上要求很高，沟通能力也要求比较高。简称A类。 （二）功能关系 这类客户并不重视与企业的关系，也没有表现出信任和好感。但他的购买量大，对企业利润的贡献也比较大。对于这类客户，企业应该分析原因，设法提高他的忠诚度，防止流失。需要管理人员具有很高专业能力、服务水平和沟通能力。简称B类。（三）情感关系 这种客户与企业建立了长期的合作关系，但对利润的实际贡献较少，可作为企业形象的免费宣传者。要求管理人员专业能力比较强，沟通能力要特别高，而服务水平一般就行。简称C类。 （四）游离关系 这种客户交易量少，对企业的利润贡献少，对企业忠诚度低，与企业之间是最为脆弱的“游离关系”，很难维持长久。这类客户也需要加强引导和沟通，所以要求管理人员专业水平很高，沟通能力也要比较高，服务水平则要求一般。简称D类。 针对不同的客户关系，招商人员的工作重点也应有所区别。对于A类客户，招商人员的工作重点应是情感交流，发挥示范效应；对于B类客户，招商人员对其应侧重心理安慰、基础知识和技巧辅导；对于C类客户，招商人员应加强联系，重点对其专业能力进行辅导；对于D类客户，招商人员应对其加强情感交流，引导波段操作。如表3-1所示： 表3-1客户分类管理表针对不同的客户关系，拜访制度也不一样。对于A类客户，招商人员每个月最少要走访三次，电话每月也要打两到三次；招商经理每1-2个月走访一次；市场总监每半年走访一次，总经理或副总每年走访一次。良好的沟通对于维持客户关系很重要。对于B类的客户，招商人员每个月造访两次，电话一次到两次；招商经理两个月到三个月沟通一次；市场总监半年到一年走访一次；总经理或副总如果觉得这个客户有希望上升到A类客户，就应当沟通一下。对于C类客户，招商人员每个月走访一次，打电话一次就可以，因为他对企业的贡献很小，不需要那么重视，而且一个企业的精力是有限的。对于D类客户，也只限于招商人员每个月走访一次，打电话一次。如下表所示： 表3-2客户访问管理表 第四章建立一套自己特色的招商模式 医药招商企业要想在竞争如此激烈的医疗市场雄踞一方，必须在传统招商行业里打破常规，突破现时瓶颈，建立一套自己的特色招商模式，使企业不断迈向新的起点。 第一节艺高胆大——拍卖型招商 一、拍卖型招商的优势 （一）可以快速找到实力最强的代理商 拍卖本身就是一种公开的竞价行为。招商企业以拍卖产品代理权的形式进行招商，有利于其在短时间内，通过与会代理商的竞拍，发现资金、营销实力最强的代理商。这样能够推动招商企业与代理合作伙伴之间的强强联合。笔者在2004年曾利用二类中药水针的新品上市机会，启动类似于拍卖的形式来招商。 太极集团在2000年通过拍卖的形式进行招商，找到了很多实力雄厚的代理商，继而保证了其全年的销售任务。 （二）利于招商企业掌握主动权 以往的招商方式，以上门联系代理商居多，而且双方的谈判也较为繁琐，消耗了大量时间。代理商常常会采取观望的态度，并不急于签约，给招商企业制造压力，逼其放宽条件。这样主动权完全掌握在代理商手中，招商企业处于被动地位，双方的合作效率大大降低。 在特定的时间和地点举办拍卖型招商，紧迫的时间、激烈的竞拍氛围常常给代理商以压力，促使其尽快做出选择，此时合作的主动权则握在招商企业手中。 （三）能够降低企业的招商成本 拍卖型招商可以减少企业药品市场推广的费用，而且较传统的上门拜访等招商方式更利于降低运作费用。拍卖型招商节省了大量的人力、物力和财力，使招商更加高效。同时，还避免了在招商过程中所出现的“暗箱”操作等不良现象。 （四）为产品入市做宣传 纯粹的招商往往不易引起媒体的关注，而拍卖经销权形式的招商往往可以带来较强的新闻效果，容易引起各大媒体、报纸的报导与关注。这样对产品入市起到了很好的宣传作用，还利于在全国范围内扩大招商，促使其它各地的潜在代理商签约合作。笔者做的X产品在2010年2月13日拿到批号，公司要求4月份在全国范围内启动招商，招商费用20万。于是笔者利用自己传媒出身的优势，在京城找到一帮同行，启动人民日报、工人日报、经济日报、中国经营报等12家国家级媒体发布新闻套餐，然后把新闻通稿发到几个大的省级日报，既作为辅助的宣传，也为重点突击这几个大产出地区做预热。 二、拍卖型招商的劣势 正如硬币有正反两面一样，凡事有利有弊，拍卖型招商也是如此，它具有诸多优势，但也存在一些劣势。 （一）具有一定的不确定性 拍卖型招商具有一定的不确定性，因为招商企业无法预测拍卖现场的状况，只能按照事先预想的步骤进行，让代理商“愿者上钩”。而且通过拍卖代理权的形式招商，使得代理商的选择范围有限且具有一定的偶然性。招商的结果可以并不是企业事先预想的结果，如有可能出现一些重点市场并没有出现实力较强的代理商，进而使产品市场无法全面展开。 或者招商企业对市场前景预测不准确，导致标底和封顶价过高或者过低，都会大大影响代理商的竞拍积极性，进而使招商难度加大，不利于市场的开拓。 （二）代理商易“一手遮天” 在拍卖招商过程中，有的代理商为了自己的短期利益，不惜将大多数甚至所有代理权囊括手中，形成买断经营的局面。这样招商企业不能全面把握市场动向，大大影响了其对产品市场的开拓。这需要企业决断市场的魄力，利用拍卖规则打破这种垄断。 三、拍卖招商的绝招 若想有效避免风险，做到成功拍卖招商，那么在拍卖前，招商经理必须做好充足的准备策划：合理整合自身资源，明确自身的优、缺点以及市场策略，然后量身定做、全面规划、逐层推进。 更为重要的是要把买断的时间和空间（经营区域）这几个点悟透，合理使用，不仅会使产品增色，还能为营销方案赢来更为主动的机会。笔者的理解是，代理商不是医生，他要的是商品、机会、服务，而不是产品、人情、归顺。（一）企业要有明确的目的 在进行拍卖招商之前，招商经理应首先明确以下问题：我们为什么要以拍卖会的形式进行招商？我们需要什么样的代理商来为我们做什么？我们能给代理商多少好处？我们用什么方法使企业与代理商共赢？ （二）企业要有强大的综合实力 良好的信誉可以使代理商慕名前来参加拍卖会，这大大增加了成交的几率；反之，恶劣的企业形象往往会使大多数代理商望而却步，招商只会变成“招伤”。此外，企业只有具有强大的综合实力才能做好拍卖招商策划宣传工作，保证招商的顺利进行。 当年我们企业的实力还不是很强大，不可能对全国的代理商了解深透。所以我们谨小慎微，把招商规则做得很细。当没有办法有力地鉴别代理商能力和实力的时候，参照规则来印证判断是种不错的方法。 （三）企业要有好产品 什么是好产品？ 适合营销的产品才是好产品。 那什么产品适合营销呢？ 首先，产品要有一个好听的名字，既要便于记忆，又便于传播。如“曲美”的名字，不仅好记、好听而且给人以曲线的遐想，正好切中减肥者的心理诉求。 其次是产品的疗效。俗话说：“不管黑猫还是白猫，抓住耗子的就是好猫。”同样，一个产品的好坏，疗效最重要。对于处方药而言，只有具有显著的药效，才能吸引代理商竞标。 最后，产品要有很好的利润。利润才是代理商追求的最终目标，一个没有利润的产品对于代理商而言，即使药效再好，也是“废品”。 所以产品是否具有广阔的市场前景，能否销售出去才是代理商真正关心的问题，只有能给代理商带来利润的产品才会吸引代理商的眼球。所以企业有好产品，才能成功招商。 （四）企业要做好拍卖招商前的市场“预热” 拍卖招商成功举办的前提就是有代理商的参与，因此市场“预热”必不可少。 市场“预热”的目的是要让代理商明白该产品的市场潜力、价格体系、招商政策以及合理的激励机制，如企业对产品的宣传力度及方式的支持等，以对其形成巨大的诱惑。那么如何对市场进行“预热”呢？ 首先应该清楚:“预热”的对象为代理商，企业要想方设法地告知代理商产品拍卖招商的信息。 企业可以通过以下途径进行宣传：可以通过圈内好友互相告知推荐；也可以派专门的招商专员上门拜访代理商，进行宣传；还可以通过发放竞标邀请函的方式邀请代理商参加；此外，在各大媒体报导举办拍卖招商会的消息也不失为妙计。 （五）高效的执行力必不可少 企业若想成功举办拍卖招商，离不开高效的执行团队。因为策划好的每一个招商环节都需要团队高效地贯彻落实才能发挥其效用。反之，则无异于“纸上谈兵”，空有想法，而不实现，拍卖招商也会化为泡影。第二节因势而变——借势型招商 传统的招商手段，如通过广告媒体或展会等，企业招商的付出与回报往往呈反比。传统的招商模式已经不能适应日益变化的医药市场。所以笔者针对当前医药市场环境的特点，逐渐摸索出一条借势招商的个性化招商之路，仅供借鉴。 一、找准借势对象 武功的最高境界是借力打力，而营销的最高境界应该是借势造势。借势，看似容易，但要想借得对、借得准却非容易的事。保健品借明星的势，而处方药领域也有明星，那就是专家效应。 对于制药企业，无论是药品研发，还是营销当中的学术推广，乃至于招商，无处不闪现专家的身影，可以说，与这个行业相关的前后左右，对医学专家的依赖是最不情愿却又是最为普及的。哪个企业背后没有一个强大的医学专家团队的支持，它在这个领域就无法生存。专家的作用在这个领域甚至超过官方的作用（如发改委降价、医保名录、基本用药目录、招投标等），关键的话语权都在专家手里。 找医学专家借势，是比较快捷的一种方式，也是药品招商的基本武功套路，几乎是每一个招商企业的必修课，应用最为广泛。 二、找好借势理由 借势的理由充分与否直接关系着借势招商的成败，借势的理由要与所借之势有很高的关联度。 在借势招商中，切忌盲目跟风，丝毫不顾及产品品牌是否与“势”有关系，就生搬硬套地将二者连到一起。结果可想而知，最终只能导致招商的失败。 处方药招商亦是如此，招商企业要懂得借势，而且要巧借势，紧跟医药市场的变化，抓住“商”机，招商将亦非难事。 附： 1.常见借势方式解析——借论坛招商 “论坛”已成为各大医药企业进行营销招商的一种新的手段，在目前的国药会上和大型地方药交会上已吸引了众多人士的关注。论坛的组织形式较为灵活，远远超过了普通参会企业的产品及形象宣传效果，而且达到了更好的招商目的。因此也越来越受到各大医药招商企业的追捧。 但是，论坛的招商形式并非适合每一家医药企业，需要你们根据各自不同情况，通过成功借势，最终成功组织有影响力的论坛，实现招商的目的。因此你们需要注意以下几个方面：（一）论坛档次要合理 医药企业的影响力直接关系着论坛的档次，企业举办招商论坛要根据自身实力而定。如果企业只是地域性的小企业，其影响力并没有达到全国范围。在此情况下，企业就要在其具有影响力及知名度的地域范围内，举办论坛招商，切不可在全国性的药交会上举办，否则只会得不偿失。 （二）论坛主题要明确 一个论坛的主题直接关系着论坛能否成功举办，因为论坛的主题向人们直接传递着论坛的内容及核心。 医药招商企业举办论坛，首先要明确论坛的主题，只有有了明确的主题，代理商才会慕名而来。所以医药招商企业在确定论坛主题的时候，可以考虑：第一，论坛所邀请的目标人群是谁？第二，这些人群在当前的医药市场环境下，最需要得到什么样的信息内容？在考虑周全之后，进而定出论坛的主题。 （三）借势增强论坛的权威性 俗话说：“众人拾柴火焰高”，在当前市场经济一体化的今天，企业单枪匹马的时代已一去不复返。如今企业只有整合众人之力，借势发力，才能使效果最大化。 对于企业举办论坛而言，同样如此。 不管什么类型的企业，无论企业的规模有多大，一个企业的影响力总是有限的。因此，医药企业在策划论坛时，就要本着“借势发力，强强联合”的原则，通过联合业内有影响力的单位或个人，如《中国医药报》或医药界专家学者等。通过他们的参与来增强论坛的权威性，以吸引更多的代理商参加。（四）论坛落实要高效 无论论坛的档次高低、主题明确与否、权威性如何，企业举办论坛的最终目的还是招商。前面所述只是论坛成功举办的一些方面。其实，论坛能否成功除了精心的策划之外，高效地落实每个步骤更是必不可少。所以论坛的每个方面的工作都要做到位，如在宣传环节，不能在会场拉几个条幅那么简单。而要将产品信息融入到本次论坛当中，如专家讲座里面等。 确保论坛每个环节的开展都是为了招商，这样令参会代理商无形中被企业的产品及代理政策动心，以取得良好的招商效果。 2.借势其他机构 产品中标了，销量却一直上不来。公司也没有在全国建立队伍，只好每天打招商广告，盲目找分销商。花费了很多财务、物力、人力，网络却一直建立不起来，怎么办呢？网络平台借助各地主流商业单位的庞大网络，搜集整理了大量优质分销客户信息，在各地分销商进行推介，有助于快速找到各地对产品感兴趣的分销商，并筛选出优质的分销商。 所以，通过网络和服务，让产品招商变被动为主动，同时也可以精准地找到各地的优质分销商，让产品快速地铺开市场。 当然，作为市场招商手段和方式的补充，企业需要结合外力做很多的尝试。下面是笔者2009年指导H企业参与网站第一次招商推荐的部分活动内容。 案例一：2009年广东省招标结果即将公布，为了让更多的优秀品种深入广东，实现精准招商；也为了帮助分销商找到更多更好的优秀品种，全知医药网联合深圳市合丹医药有限公司和广州中山医医药有限公司，分别于8月28日和9月4日，在深圳马哥孛罗好日子酒店和广州富力丽思卡尔顿酒店成功举办了“2009全知医药网全国优秀品种广东定向推荐会”。参加本次推荐会的有50多个厂家，100多个优秀品种，来参会的均是独家、医保目录、新上市、新投标或者是国家基本药物目录的优秀品种。 本次会议获得了圆满的成功，很多厂家纷纷表示，来参加本次会议的分销商质量很高，到场的分销商前后合计超过了1500人。来自宁夏启元药业的招商经理武先生说：“这个会议效果很好，留下联系方式的就有80多个，而且都比较有实力，比做广告强多了，以后这样的会一定还要参加。”来自上海佰加壹的刘总表示：“来参加的会议的品种确实不错。”很多厂家没有想到现场效果这么好，带来的资料很快就发完了，直后悔应该多带点资料过来。案例二：2009年10月，全知医药网联合温州新特医药有限公司、宁波大红鹰医药供销有限公司和浙江海王医药有限公司，分别于10月26日、28日和30日，在三地成功举办了“2009全知医药网全国优秀品种浙江定向推荐会”。参加本次推荐会的有50多个厂家，数百个优秀品种，来参会的均是独家、医保目录、新上市、新投标或者是国家基本药物目录的优秀品种。 在这一系列会议中，上游厂家和下游代理商都大有收获。一些厂家代表反映说，在短短一周内他们就完成了过去需要半年才能达到的业务目标。还有的代理商被参会的优秀品种吸引，不辞奔波辛苦从温州到宁波又到杭州，参加了全部三场展会。 增值服务 全知医药网提供1对1的“投标小秘书”服务，通过Email、QQ、短信、电话、传真等方式，进行定期提醒、急务提醒、投标指导。 数据提示 网络平台还提供市场研究报告。中标数据是最精确的一手市场信息。智能数据库查询结果，可进一步针对多个产品进行对比分析：中标次数比较、中标价格维护、多剂型&品规&包装组合投标策略、地区分布和全国市场覆盖率、商业选择状况、未来价格走势预测。这些平台还能根据综合分析结果为您提出营销策略建议。 全知网的潘总监算了下网络招商的成本：平均算下来十块钱一个呼入电话，对于呼入电话有效率大概2%左右。但是直接找到了枪手和厂家来谈，成功率能达到10%左右。对于立体招商的深刻理解，就是不断寻求新的方法、新的渠道、新的整合。切不可应循守旧，没有创造性，单调地复制过时的经验，这样的企业招商是不会有很大起色的。 借势型招商并非上述几种招商形式，企业还可以借助大型的公关或公益的活动进行招商，如开展义诊活动等。但是无论借哪种“势”，都要借得合理、准确。膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅衿膈蒈袄袈芀莁螀袇莃薇蚆袇肂莀薂袆膅薅蒈羅芇莈螇羄羇薃蚂羃聿莆薈羂芁薂薄羁莄蒄袃羁肃芇蝿羀膅蒃蚅罿芈芆薁肈羇蒁蒇肇肀芄螆肆膂葿蚂肅莄节蚈肅肄薈薄肄膆莀袂肃艿薆螈肂莁荿蚄膁肁薄薀螈膃莇蒆螇芅薂袅螆肅莅螁螅膇蚁蚇螄芀蒄薃螃莂芆袁螃肁蒂螇螂膄芅蚃袁芆蒀蕿袀羆芃蒅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