中国ceo 需要长期激励

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1、资料1:（薪酬激励、股权激励、高管激励）中国CEO需要长期激励作者：王立伟(日期：2007年1月31日)　　2005年，财富500强企业高管的可变薪酬占其总薪酬的80％以上，从1950年开始，股票期权的形式就已经作为长期激励计划施行了。1965年，股票期权占美国高管薪酬总额的20％，而现在这个数字已经达到了70％以上。　　而在中国，这一数字却恰恰相反，更多的企业可变薪酬与固定薪酬的比例为80％∶20％，大部分的企业为40％∶60％，或者30％∶70％。　　长期激励的缺失，让中国企业的高管更加关注短期业绩。一个案例是，2002年获“打工皇

2、帝”之称的陈久霖，其当年收入囊中的薪水总额为税后490万新元，其中有基本工资48万新元，花红（3个月）12万新元，集团利润分成430万新元。其80％以上薪酬与业绩挂钩，短期激励效果显著，但长期激励严重缺失，风险隐患由此埋下。　　回过头来再看那些采取了可变薪酬占总薪酬较高比例做法的财富500强公司，高管会对自己的长期业绩有所规划。　　而当其高管的业绩不理想时，公司就会从同行业中比较、与以往业绩比较并且评估股东对公司的财务期望等，作出其应该留任还是应该离开的决定。　　关键在于，这些公司高管的薪酬除了基本工资、年度奖金之外，如前文所说，其长期

3、激励计划的比重相当大。　　与已经实施多年长期激励的西方上市公司相比，中国上市公司此前一直处于相关法律法规不健全、公司治理不完善、资本流通市场和金融工具不完善、经理人市场不发达等多重限制下。在这种情况下，实施长期激励，效果可能适得其反。　　因而，在具体环境下，中国的上市公司此前一直踯躅不前，而去年年底出台的《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，被认为是股权激励实施的细则。实施股权激励的条件、授予比例、价格等细节问题也在此次发布的两个试行办法中进行了明确的规定。　　但上市公司担心

4、的是，如何正确地评价高管的业绩？　　事实上，与传统的薪酬体系相比，股权激励这一长期激励抛弃了注重短期业绩的做法，更注重公司的价值。当资本市场对公司价值进行评估时，高管的业绩也就有了公正的评价。　　家得宝首席执行官纳尔代利或许是个有说服力的案例。尽管收入和每股收益在上升，但持续下跌的股价却表明了资本市场的不认同。纳尔代利在2007年新年黯然离职。资料2：（赫兹伯格双因素理论、激励手段方法）破解管理的顽症《牛津管理评论》ICXO.COM(日期：2006-02-1411:02)　　有很多文章、书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：我们怎样才能让员

5、工按我们的要求努力干活？面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。　　很多企业在面临同样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果差强人意，员工们的表现似乎“富贵不能淫，威武不能屈”。难道激励真的成了企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症吗？　　五花八门的激励手段　　减少工时：这代表了激励人们工作的一种“绝妙”的方法——让他们少做工作以激励他们更好地工作。在过去的管理实践中，工时逐渐在缩短，现在正在朝着某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天迈进。这种方法

6、有趣的变化形式是开发工作之余的娱乐项目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事实是，人们受到激励后希望工作更长时间，而绝非更短。否则，更长的休假时间只能造成人们的懒惰。　　加薪：工资上涨能激励人吗？它只能激励人们期待着下一次加薪。其实，刚刚涨过工资，人们的确能高兴那么几天，但从企业实践中，我们不难看到，工资只能起到一种“保健”作用而不是激励作用，即使工资再高，也不能期望员工能天天想着它而激励自己，最多也不过是一种压力而绝非动力。　　高福利：时下流行的企业福利可谓是琳琅满目，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把员

7、工的家属也纳入福利计划中。目前，企业界福利基金已达到甚至超过工资额的1/4，但我们还在吵着要激励。所有这些福利，在实际运作过程中被更多的员工看作是一种应该应分的权利，而绝不是报酬。你能期望它起到什么激励作用吗？　　各种培训：行为科学以人为本的理念将“洗脑工程”大规模应用，一些类似形而上学的培训一时间成为了激励员工的“救命稻草”。其中，比较著名的就是“人际关系训练”和“敏感性训练”。于是，我们看到以前上司对下属说：“请写一个方案”，但现在同样的要求，上司必须说3个“请”，员工才能感到上司的态度心理上可以接受。利用培训技巧的机会主义最终发现

8、，这些培训只能离激励作用越来越远。　　沟通：这回管理者亲自出马了。各种企业刊物、各种会议等形式的教育与宣介大量激增。同时，各种问卷调查、员工提案建议等形式的“倾听”也为管理者异常重视。然而，各种宣介被员工漠