陆基公司员工绩效管理体系设计

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1、陆基公司员工绩效管理体系设计三、陆基公司员工绩效管理现状及问题分析(一)公司简介陆基公司是一家生产建筑材料的民营企业，成立于2002年。依托中国建筑材料科学研究院雄厚的科研实力、先进的检测装备，在中国建筑材料科学研究院专家指导下，发展自有科研技术力量，开拓创新，锐意进取，至今已高速发展成为一个拥有自主知识产权，集科、工、贸一体的综合性公司。陆基公司是按全新现代企业制度组建的经济实体，由中国建筑材料科学研究院老一辈科学家担任顾问，成员或是经营企业多年的高级管理人才，或是年富力强的科研与开发高、中级技术人才，或是成果累累的科研精英，或是经验

2、丰富的工程技术专家。公司现拥有教授级高级工程师两名，高级工程师，工程师多名，技术力量雄厚，并具有庞大的生产及技术产品信息网络。本着“这是一项事业”的信念，陆基公司一直坚持“人才为本，科技为先，质量第一，信誉至上”的经营理念。先后将中国建筑材料科学研究院荣获国家科技进步二等奖的混凝土膨胀剂及其应用技术、超长钢筋混凝土结构无缝设计和施新工方法、连续现浇超长钢筋混凝土结构裂缝控制技术、大体积钢筋混凝土裂缝控制技术等专利技术及科研成果发扬光大，应用于华南地区的许多建筑工程中，取得良好的技术经济效益与社会效益。陆基公司秉承“诚信执着”的服务理念，

3、重科学，讲信用，在技术与产品的销售、应用过程中派出工程技术人员进行跟踪与指导，实实在在地做好售前技术支持与售后技术服务，所服务的工程都取得了很好的效果。2004年10月，陆基公司被中国建材市场协会授予“质量、服务、信誉AAA级企业”。(二)公司组织结构陆基公司内部实行的是直线职能制的组织结构。有生产、技术、财务、人力资源部、销售等部门，在其他城市还有一些办事处。(三)公司绩效管理现状分析陆基公司成立8年来，从一个代工性的小企业，成长为一个自主独立研发、生产、销售的高新技术企业。公司的规模和业务都取得了长足的增长，但与此同时，公司缺少人力

4、资源管理体系和绩效考核机制，主要表现在:、管理层对绩效管理认识不足绩效管理是人力资源管理的核心，在企业整个管理过程中的作用日益增强。哪个企业的绩效管理搞得好，哪个企业的竞争力就有优势。绩效管理是企业发展的重要工具，应该受到管理层的高度重视。但在陆基公司，管理层对绩效管理认识相当不足，不重视人力资源管理，将人力资源管理，绩效管理等同于绩效考核，有时甚至认为绩效管理就是填填表、登登记、查查岗，没有将绩效管理放在很重要的地位。目光仅仅放在如何监督员工上，有些管理者甚至连监督员工都没有方法，绩效管理无从谈起。2、工作职责不清，没有明确的岗位职责

5、岗位说明书是公司期望员工干什么，员工应该干什么、怎么做和什么样的环境下履行职责的总括，而在陆基公司却没有规范的岗位说明书。员工们只是根据自己对岗位工作的认识，感觉应该怎么做就怎么做，好像只要不犯错误就行了。工作中出现了问题，管理者和员工就开始相互推诱，相互埋怨、相互指责，都想摆脱责任，使得很小的一件事要拖上很长的时间才得到解决，有时甚至没有人去处理，一直摆在那里，成为老大难问题。有的部门曾经制定了岗位说明书，上面也有一些对岗位的说明，对工作的要求，但是表述很不全面，也许只能称得上是岗位指责书、没有例如工作权限，任职资格等说明。遗憾的是，

6、即使是这样的岗位说明书，在执行过程中也没有很好的得到贯彻履行。3、目标模糊，缺少考核绩效管理的整个工作是为企业战略服务的，能否将企业的战略目标层层分解给每个部门和每一位员工，是管理工作的基础也是关键，只有这样才能促使员工们肩负起为企业战略目标工作的责任。然而陆基公司却没有把这一基本并且非常重要的一步完成好:第一，每年公司总是在年底召开一个年度工作的总结大会，会上对本年工作中出现的问题进行一般性的表述，并且会给出下一年度的利润目标和生产销售目标，但仅仅是下达到各个业务部门，目标到达业务经理那里就算是完成了。没有更一步的细化、明确。经理以下

7、的业务人员就没有业务目标了;第二，除了业务部门一定的工作目标，其他部门根本没有工作目标，只是会有一些言语性的工作要求，例如生产部成本要控制一下什么的，但没有下达具体的目标;第三，公司的战略目标也好，部门目标也好从来没有和员工们有直接的联系，员工个人没有明确的、具体的、客观的工作指标以及考核的标准，工作做的不好，出现了问题，都不知道问题出在什么地方，按什么标准衡量是否合格。更为糟糕的是管理者对问题的认识还不同，一个工作做下来，有些管理学和认为做的好应该等到表扬，另一些管理者却认为做的不好，使得员工们有时无所适从。4、管理者和员工缺乏沟通一

8、绩效管理强调沟通的作用，为了达到企业的战略目标，为了完成个人的绩效目标，企业的管理者和员工，员工与员工之间会进行很多形式的沟通和交流，来处理在工作中出现的问题，管理者会对员工进行工作指导和帮助，以促进绩效的