中国银行辽宁省分行绩效管理

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1、中国银行辽宁省分行绩效管理3中国银行辽宁省分行绩效管理体系及激励机制分析3.1中国银行辽宁省分行概况中国银行辽宁省分行是中国银行总行下属一级分支机构。1954年6月1日，中国银行在大连设立办事处，以中国银行的名义与国外金融机构建立业务代理关系;1960年6月18日改称中国银行大连分行。1979年4月23日被中国人民银行确定为外汇专业银行。1980年10月22日中国银行大连分行升格为辽宁省厅局级单位，负责管理辽宁省的中国银行机构和业务;1992年7月1日对外改称为中国银行辽宁省分行。2004年8月26日中国银行股

2、份有限公司成立，中国银行辽宁省分行同时改称为中国银行股份有限公司辽宁省分行，标志着辽宁省分行的历史翻开了崭新的篇章，启动了新的航程。中国银行辽宁省分行是中国银行五大口岸行之一，也是中国银行国内十家一类分行和十大重点地区分行之一。在中国银行股改上市和加快建设国际化大银行的进程中，中国银行辽宁省分行以科学发展观为指导，坚持以质量、效益为中心，以转变经营机制和发展方式为重点，加快推进业务架构整合和服务模式转变，全面加强风险管理和内部控制，扎实推进人力资源管理改革和企业文化建设，不断提升核心竞争力，在提供金融支持、服务

3、辽宁经济的同时，经营效益持续提高，各项业务进入了全面、协调、可持续发展的良好阶段。3.2中国银行辽宁省分行绩效管理体系分析为贯彻落实科学发展观和中国银行总行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和有效的激励约束机制，提升各级管理者的履职能力和经营管理水平，真实反映、客观评价辽宁辖内分支行的经营管理业绩，促进各行及条线部门经营管理水平及市场竞争能力的提高，促进员工职业发展和全行绩效进步，中国银行辽宁省分行结合自身实际，先后出台了一系列绩效管理办法和实施细则，内容涵盖分支机构、条线部门及各级管理人员和普通员工，现将具

4、体措施分类介绍，并对其中存在的问题和难点集中予以阐述:3.2.1机构绩效管理(l)分支行考核①考核方法分支行年度绩效指标体系，结合中行发展战略提取关键绩效指标，借鉴“平衡计分卡”理念，从财务、持续发展(客户)、工作进程、员工学习与成长四个维度设定，同时结合实际设置附加类指标。②考核内容分支行具体考核内容如表3.1所示:表3.1分支行绩效考核内容③考核指标省行条线绩效考核指标分为定量指标和定性指标两大类，其中:定量指标主要从计划、标杆角度进行考核计分。一般情况下，各项指标得分上限为基本分的120%。定性指标则结合

5、实际采用等级评定法，考核得分二基本分x等级系数。定性指标采用等级评定法，考核得分=基本分X等级系数定性指标中具体绩效表现与等级系数的对应关系如上表3.2所示。(3)机构绩效管理中存在的问题根据目前的绩效考核方法，在一个完整的考核周期内，绩效指标一经确认几乎不再做进一步优化和调整。但伴随着国家政策出台效率的不断提高，政策调整随之带来的必将是银行经营战略的调整，但在绩效考核和绩效管理的实践过程中，很多绩效指标已经不能正确反映对机构或个人的考核要求，直接导致年底绩效考核结果失真的情况发生。分支行高管副职“单位业绩”得

6、分=本行考核得分X20%省行行领导评价:由省行高管人员分别对分支行行长履职情况进行满意度评价，取省行高管人员评分平均值;领导班子建设:由分支行部门负责人、直管分支机构负责人和员工代表对分支行领导班子建设情况进行评价;下属评价:行长由高管副职、分支行部门负责人、直管分支机构负责人和员工代表对其履职情况进行满意度评价;高管副职由分支行部门负责人、直管分支机构负责人和员工代表对其履职情况进行满意度评价;分管工作业绩:由分支行行长按高管副职年初签订的《绩效目标承诺与考核评价表》中确定的方法进行评价。表3.6分支行高管人

7、员考核内容(4)员工考核①考核内容员工绩效目标包括业绩指标和行为能力评价指标两部分，考核权重分别为80一90%和10一20%。绩效目标来源于本职位的职责要求以及机构/部门绩效目标的层层分解，主要包括关键绩效指标、目标值、衡量标准和权重等内容。员工关键绩效指标的目标值应能支持上级管理者绩效目标的实现，并具有一定的挑战性。定量指标的目标值可根据历史数据、金融监管标准、同业标杆、市场预测数据、可获得性等进行设定;定性指标的目标值以岗位职责常规要求为依据，明确具体工作数量、工作质量、项目成果、实施效果、成本控制要求以及

8、工作完成时间等标准。②员工绩效考核的主要过程绩效目标与计划是上级管理者与员工在新的绩效周期(一般为自然年度)开始时，就员工绩效期内的绩效目标及其衡量方式达成共识的过程。绩效辅导与沟通是上级管理者与员工在绩效期内，围绕绩效目标及行为表现情况，交流信息、分析差距、解决问题的过程。绩效考核与反馈是上级管理者按照一定的标准、程序和方法，对员工在绩效期内的业绩及行为能力表现情况进行考核评价，并进