财务预算工作在企业中运用的思考

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财务预算工作在企业中运用的思考财务预算工作在企业中运用的思考论文作者：陈晓山摘要：全面预算管理近些年在一些企业开始实施，但企业预算在组织模式、编制程序、目标规划及控制过程等环节的效果不理想，如何解决全面预算管理过程中出现的问题成为了现代企业提高自身管理水平的关键问题。本文旨在探讨如何克服全面预算管理实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，并通过全面预算的考评建立起有效的激励机制，使预算管理真正成为实施公司战略，提高企业管理效率与竞争力，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。关键词：财务预算编制流程考核评价Abstract:Thecomprehensivebudgetmanagestherecentyearstostartinsomeenterprisestoimplement，buttheenterprisebudgetsinlinkandsoonorganizationpattern，coding，targetprogrammingandcontrolledprocesseffectsisnotideal，howsolvedtheproblemwhichinthecomprehensivebudgetmanagementprocessappearedtobecomethemodernenterprisetoraiseownmanagementlevelthekeyquestion.Howisthisarticleforthepurposeofdiscussingovercomestheinsufficiencywhichinthecomprehensivebudgetmanagementimplementationprocessexists，achievedimplementsthecomprehensivebudgetmanagementeffectivelythegoal，andestablishestheeffectivedrivemechanismthroughthecomprehensivebudgetexaminationandcritique，causesthebudgetmanagementtobecometheimplementationcompany strategytruly，enhancesthebusinessmanagementefficiencyandthecompetitivepower，reducestheenterprisetomanagetherisk，enhancesthebusinessmanagementefficiencyandthemanagementbenefit，therealizationenterprisevaluemaximization.Keywords:ThefinancialbudgetEstablishmentFlowInspectionAppraisal　　　　1.预算管理的概念　　　　企业的内部控制是企业运营的重要组成部分，企业内控是否科学也是衡量现代企业管理的重要标志。古训有：“得控则强、失控则弱、无控则乱。”而预算管理是企业内控的重要组成部分。　　　　预算管理是一种管理理念，也是世界领先企业都需要面临的挑战。随着市场环境变化加快、不确定性增加，同时可供决策的信息增加、各类IT工具涌现，企业的管理者必须要应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业适时整合规划、预算、报告以及预测的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心，建立端到端的规划与预算体系。　　　　财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位（或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。财务预算的期间一般为一年，并与企业的会计年度保持一致，以便于实际的经营过程中，对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。 　　　　全面预算管理在企业内的实施往往是通过完善业务规划，制定预算执行计划，加强财务分析决策，开展滚动预测、预算调整及考核等几个部分工作，经过几个阶段来实现的。　　　　因供求关系的转变，世界经济已由原先的以生产为中心，执行“设计——生产——销售”流程的旧经济时代，逐步过渡到了以客户为中心，执行“销售——设计——调整”流程的新经济时代。而预算管理正是建立在新经济时代理论基础之上的崭新管理方法。　　　　如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，现代预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上向前，直至到达目标。　　　　2.预算管理的意义　　　　实施全面预算管理对企业建立并完善现代企业运作有着以下重要意义：　　　　2.1预算管理是实现企业战略目标的重要手段。全面预算管理是企业为实现中、长期发展目标而制定的年度实施方案，是战略目标的有机组成部分。通过全面预算管理，使企业中、长期发展规划有了支撑，有了扎实的基础。如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，全面预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上，直至到达目标。同时，由于全面预算管理的预测、协调和控制作用，使企业能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置实现发展战略，从根本上提高企业综合实力。　　　　2.2预算管理是符合国际规范的现代企业财务管理模式。制定科学的预算并严格执行与监督，已成为国际现代企业中普遍采取的财务管理模式，这也是衡量一个企业的管理是否科学的重要标志。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。经验证明，实现战略决策与经营者的管理行为相一致重要手段就是实施预算管理。 　　　　欧美等市场经济发达的国家绝大多数企业实行了现代预算管理制度，从这些企业管理实践来看，全面预算管理对于合理利用资源，提高管理水平的成效是十分明显的，其成功就在于将计划与市场两者优势互补，计划机制使配置资源效率化，而市场机制使资源配置最优化，两者结合形成了企业管理的新机制。　　　　2.3现代预算管理是增强企业核心竞争力的必要手段。随着垄断市场的打破，市场竞争日趋激烈。如何高效配置资源已成为各运营商发展中亟待解决的重要课题。同时，实施全面预算管理，可以通过科学的市场预测，引导企业有针对性、有重点地发展业务，并通过控制成本和合理安排投资方向、投资项目与投资规模，最大程度地减少资源的浪费，提高企业效益，以增强企业的竞争力。首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。　　　　2.4预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。　　　　预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。 　　　　2.5预算提供了企业绩效的评价标准，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。　　　　3.如何实施企业财务预算管理　　　　3.1明确财务预算的内容。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有：围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下，成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分编单项预算，按照目标利润—销售预算—成本预算—采购预算—期间费用预算等编制程序，遵循由总到分和由分到总相结合，由上至下和由下至上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，促进全员和全方位财力管理的局面的形成。围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。　　　　3.2设置全面预算管理机构。遵循“统一预算、分级管理” 原则，企业设立如下预算管理机构：企业全面预算管理委员会是企业预算管理的权力机构，由企业领导、各部门负责人组成，其在成本费用预算管理方面的工作职责是听取工作汇报，审议预算政策，审定成本费用预算方案，协调解决成本费用预算编制和执行中的问题，审定成本费用预算考核结果等。　　　　全面预算管理办公室作为全面预算管理委员会下属常设虚拟机构，挂靠计划财务部，负责成本费用日常预算管理工作，具体包括组织成本费用预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督各成本费用预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。　　　　各部门作为预算责任中心，在全面预算管理办公室的统一指导下，分角色履行其预算管理工作职责。按部门设置兼职预算管理员，每部门设一至二名兼职预算管理员，负责组织完成本部门预算管理工作，重点为组织协调和业务督办。兼职预算管理员因工作需要更换的，必须做好工作移交后方可离岗。　　　　预算责任中心按职责划分为预算需求部门与预算归口管理部门。预算需求部门是成本费用的最终使用者，根据业务计划提出相应成本费用预算申请，同时负责对下达的成本费用预算进行日常报账（部分成本费用如采购类、收入折让系统充值及省企业下拨费用等除外）、监控、分析等工作；预算归口管理部门负责对本部门归口管理的全区成本费用预算进行规划、审核、汇总、上报，并在预算执行过程中负责相关归口成本费用的监控、分析、预算追加(减)与调整的审核、业务台帐建设、业务指导及相关报帐工作。　　　　3.3制定全面、系统的预算政策。企业年度预算政策应包含总体预算政策和分专业预算政策。其流程为首先由企业全面预算管理委员会制定预算政策指导性意见并下达给预算管理办公室，由预算管理办公室根据宏观经济发展预测、国家对产品价格的控制、企业市场定位拟重点发展的业务、企业中长期规划及投资政策、年度财务指标情况等要素形成预算政策草案报企业全面预算管理委员会审批，最终形成企业的总体政策和分专业预算政策。预算政策能克服年度目标制定中的盲目性，更贴近市场和客户，使企业的预算有很强的针对性，有利于预算的实现。免费论文下载中//.hi1384>> 　　　　3.4编制科学合理的预算方案。企业预算编制应是一个上上下下的过程。编制预算时应遵循一些原则：以经济效益为标准。一切成本费用开支要以是否有经济效益作为衡量标准，无效益业务活动不分配资源；以业务活动为基础。根据企业经营发展战略目标科学安排业务项目和工作计划，依据每一个项目或计划测算成本费用预算，合理配置资源；权责匹配，实事求是。合理划分各预算责任中心的责任和权利，完善绩效考核，实现各责任中心的权、责、利的统一。成本费用预算要立足于生产经营实际，切实将所掌握的资源管理好；全员参与，充分沟通。企业每位员工（特别是项目经理）都是成本费用开支的主体，员工的行为都影响企业效益，因此，预算编制不仅仅是预算管理员的事情，每一位员工都要积极参与。　　　　预算编制，首先由企业预算管理办公室将全面预算管理委员会确定的预算指导思想和编制要求传达至各分部，各分部按年度预算的指导思想及编制要求，编制分企业的经营预算、投资预算和财务预算，并经分部全面预算管理委员会初步审核后上报，由企业预算管理办公室的各专业小组分别进行汇总和审核，并将审核意见反馈分企业修改后，由企业全面预算管理委员会召开预算质询会审定分部预算，并批准下达执行。　　　　企业年度预算根据需要可细分为月度或季度预算，以适时跟踪，分期控制，从而确保年度总预算的顺利达成。预算编制的程序应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、上报草案、批准执行”的程序进行。拟定框架。　　　　3.5规范预算执行控制体系。企业预算一经分解下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将相关指标层层分解，落实到各关键环节和关键岗位，同时各项预算达成率要与部门及关键岗位绩效密切挂钩，从而形成多方位、点面结合的全面预算管理体系。　　　　3.5.1建立预算执行调整制度。经批准下达的年度预算一般不予调整。但由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算调整主要遵循实事求是原则、目标一致原则、责任落实原则和例外管理原则。 　　　　3.5.2建立预算执行的审核、批准制度。在预算执行中必须建立审核、批准制度，明确预算执行中各项目的审核部门及审核职责；明确各执行层中的权限，各执行层中决策者的权限及超权限的审批办法。　　　　各级预算责任中心应在企业既定的全面预算方案指导下开展各项生产经营活动，对于预算内的资本开支及成本费用支出项目可遵照《关于调整省企业资金支出审批权限的通知》(江苏移动〔2003〕188号)及《关于调整分企业资金支出审批流程和审批权限》的相关规定执行；对于预算外的项目支出，必须先由相关的预算责任中心以书面申报形式提请企业全面预算管理委员会审议，经批准后执行。　　　　3.5.3建立预算执行的定期分析制度。在预算执行中应建立预算执行的定期跟踪、分析、反馈制度，包括按月和按季的分析制度。可以召开每月的预算执行情况分析会议，各部门共同分析预算执行情况，找出差距和出现问题的环节，制订解决问题的措施，并定期向各预算责任中心通报企业及各预算责任中心的预算执行结果。预算分析内容包括：差异性分析：定期监控实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。一致性分析：分析预算执行情况与企业长、短期目标的一致性。例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。差错分析：分析由于人为理解不一致或操作失误而造成的差错。进度分析：对各预算项目的完成进度进行分析，为考核提供依据。各预算责任中心内部分析。　　　　预算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比较分析法等。　　　　3.5.4建立预算执行的审计制度。企业预算管理办公室应根据企业预算执行的各项制度，对各预算执行部门进行定期或不定期的审计，重点检查各预算责任中心的制度执行情况，分析预算管理流程及各项执行制度是否存在需调整的方面，并应向企业全面预算管理委员会提交审计情况报告。　　　　3.6建立预算执行结果的考核制度。预算执行结果的考核是对全年预算执行结果的综合测试。企业全面预算考核主要以效益及运营指标为核心目标，兼顾客户服务、网络运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是各级预算责任中心。 　　　　财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合。　　　　3.7建立预算管理的评价制度。预算管理的评价是对各责任中心预算的组织及执行中的控制情况进行的一种评价，其应包括预算机构及各项制度是否建立、健全；是否按预算编制流程进行编制和审核；各种数据的来源是否真实可靠；在预算执行中是否严格按预算控制制度执行等。　　　　在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。参考文献 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