cs航空公司跨国经营模式

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1、CS航空公司跨国经营模式目前，在CS公司的跨国经营活动仍然停留在办事处阶段，各个分支机构在不同的国内市场上独立竞争，分散化，自主化经营，无法发挥CS公司国内航线网络对跨国经营业务的有效支撑，无法海外办事处所在国家之间高度相互依赖的战略行动来寻求竞争优势，并制订全球化经营战略。下面以CS公司经营的东南亚航线为例，来分析CS公司在跨国经营实践中的现实情况。东南亚航线是CS公司最早开展跨国经营活动的区域，1986年，CS航空公司开通了第一条国际航线广州一曼谷一广州，架起了中国通往东南亚的空中桥梁。1992年实行政企分开，CS公司

2、已执飞东南亚21条航线，通航吉隆坡、槟城、泗水、马尼拉、曼谷、胡志明、河内、万象、雅加达10个东南亚城市．1994年通航新加坡；1999年通航金边；2005年新开北京一广州一河内／金边往返航线，2007年新开广州一马尼拉往返航线，2008年东南亚航线变化最大，新开及合并的航线共7条，分别是广州一暹粒、厦门一广州一槟城、沈阳一广州一新加坡、广州一普吉、广州一仰光、福州一广州一吉隆坡、武汉一广州一胡志明往返航线。多年来，CS公司在东南亚航线上的运力投入始终处于增长态势，客座率也保持在较高的水平。如2005年东南亚航线总共执行航

3、班7849班，3486．14百万座公里，2006年座公里增幅较小，仅为0．91％，2007年大幅增长25．3％，2008年受奥运会及金融危机影响，运力增幅有所放缓，为6．28％。可以看到，从2005年到2008年期间，东南亚航线运力投入增长34．37％，而同期国际、地区航线运力增幅为26．07％，东南亚航线投入占国际、地区航线总投入比例从22．28％上升到23．02％。客座率方面，2006年对比2005年有大幅增长了4个百分点，其后虽由于运力大幅增加而有所下降，但仍保持在71％以上的较稳定水平(见图4-1、4-2)。200

4、5年东南亚的航线处于亏损状态，亏损17530万元。2006年，由于CS公司广州枢纽初步形成，并基本形成国内到东南亚及东南亚至日韩的转机波，东南亚航线开始盈利，2006年全年获利1638．88万元。2007年，在CS公司规划“营销网络、航线网络、服务网络"的建设，全力构建中枢辐射式与点对点直飞相结合的航线网络，并提出做强广州枢纽，东南亚的航线网络也进一步完善，2007的利润比2006年翻了一番，获利3842．34万元。2008年，由于金融危机的爆发，奥运会期间国家安保政策的影响，CS公司在东南亚航线上的座公里投入的增长比例大

5、于人数的增长比例，致使2008年全年亏损14534．35万元，几乎接近2005年的状态(见图4—3)。东南亚市场是CS公司最早的国际市场，由于受到计划经济影响，CS公司九十年代独享东南亚航线资源，并获得很好的收益。但进入二十一世纪，由于缺乏对东南亚市场的整体规划，同时随着政府对该区域航线资源的平均分配、市场开放程度的提高、新竞争者的加入等因素，加剧了该区域的市场竞争，目前中国与东南亚的通航点已增至14个，参与竞争的航空公司则增至25家，并有不断增加的态势，传统航空公司如新加坡航空、国泰航空等，低成本航空公司如虎航、亚洲航空

6、等都给整个市场带来不小的冲击，但同时也有效激发了市场的潜能，从激烈的市场竞争中暴露出CS公司在品脾、国际营销能力在国际市场上的差距，因而导致S公司在东南亚主力市场的份额、收益明显下降。但是，随着东盟经贸一体化、10+3体系和2010年中国一东盟自由贸易区的建成及该区域全面天空开放的落实，该区域之内及与中国的交往将进一步提高，双方在经贸领域的交流与合作也将不断升温，这必将带动区域间航空运输业务量的大幅提高。CS公司要成为具有国际化规模的网络型航空公司，首先需要明确市场定位，提前做好航线、航班的布局，加大重点市场投入，全面布点

7、东盟各国，通过充分利用第五航权构建区域枢纽，使得网络航班时刻与国内航线进行有效衔接，从而提升CS公司在该区域的竞争优势，构建跨国竞争整体的核心竞争力。第5章CS航空公司跨国经营模式分析与选择5．1航空公司跨国经营六维研究模型的建立及测试跨国经营及成长模式的各种理论学派对构建航空公司跨国经营六维研究模型具有至关重要的支撑作用。弗农于1966年提出产品生命周期理论、小岛清于20世纪70年代提出比较优势理论都是基于贸易的跨国经营理论，表明受外部环境，在企业的不同发展阶段，特别是在产品成熟阶段进行跨国输出或者利用在国际竞争中的比较

8、优势来进行国际化经营活动；海默于1960年提出的垄断优势理论、巴克利和海森的市场内部化理论以及邓宁于1977年提出的国际生产折中理论都是基于外国投资的角度，通过分析存不完全的市场竞争条件，促使企业国际环境对跨国经营活动的影响，同时，企业可以利用自身的垄断优势，如技术、专利等，发挥规模经济效应在母国的控制