集团管控体系构建研究

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1、莫道书生空议论，头颅至处血斑斑目录一、集团管控基础2（一）集团管控的定义2（二）集团管控的功能3二、集团管控模式4（一）“三分法”管控模式4（二）“四分法”管控模式6三、集团管控分析框架7（一）集团业务组合分析及管控模式选择81、业务组合分析82、管控模式选择9（1）选择主要维度9（2）管控导向的确定10（二）集团组织结构（含治理结构）设计101、治理结构设计10（1）治理结构常见模式及特点10（2）治理结构设计要点112、组织结构设计12（1）组织结构基础12（2）组织结构设计方法12（三）集团责权体系与流程设计131、集团流程设计1

2、32、责权体系设计13（四）集团全面预算体系及业绩管理体系设计141、全面预算体系设计14（1）全面预算的组织14（2）全面预算的制定14（3）全面预算管理的实施与控制142、业绩管理体系设计1516莫道书生空议论，头颅至处血斑斑集团管控体系构建咨询师张伟Email:wayshan.z@gmail.comMSN:zw_hawk@hotmail.com笔者一直从事人力资源管理咨询工作，在企业咨询不断深入的过程中，发现咨询内容已经不能简简单单地采取“脚痛医脚，头痛医头”的方式解决，因为那只缓解了疼痛，而没有祛除病根，这对企业是不负责任的。再

3、者，人力资源管理是企业管理的一部分，不能割裂它与企业运营的联系，所以，本人秉持人力资源咨询上与企业战略承接，下与企业业务匹配的思路去系统考虑问题，希望能够提供给客户更有价值的解决方案。“集团管控”的很多内容笔者认为很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。但是细化进去就会发现有人力资源职能的管控、营销管理职能的管控、生产运营职能的管控等等，需要咨询人员具备较深的管理理论功底、企业管理经验并对客户企业相当熟悉才能够制定较为适用的管控制度。笔者也是“心血来潮”，试图驾

4、驭一下“管控”这个领域，伴随着自己咨询和学习，我的理解肯定和现在会有出入。一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公

5、司的资源，比如保险公16莫道书生空议论，头颅至处血斑斑司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。（二）集团管控的功能企业的内部管理就是一张纵横交织的网，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网，当然集团可以根据下属单位的战略地位、资源系统性和发展阶段考虑是不是要把它纳入网的中心。集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成

6、“集而不团”的窘境。不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。笔者在阅读国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。2、组织（Organize）。集团管控要说明企业是通过一种什么样的内

7、部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。3、经营（Manage）。经营层面要解决的是集团和下属单位在业务流程、技术研发、信息管理以及业绩管理方面的关系。4、投资（Invest）。投资管理是集团对于下属单位上缴利润的资本支出，作为集团总部必须保证股东利益最大化。另一方面下属单位的自行投资也要进行管理，避免不必要的风险，总部具体参与相应的项目可行性研究、项目审批等事项。5、控制（Control）。集团对于整体目标在下属单位的实施过程需要及时监控

8、，以便出现误差时可以及时调控。在这里，最主要的措16莫道书生空议论，头颅至处血斑斑施是全面的预算管理体系，这属于事前与事中控制，预算包括了固定预算、弹性预算、滚动预算及概率预算，其本质是对于企业资源的二次分