集团管控体系之构建逻辑

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1、《集团管控体系之构建逻辑》从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的逻辑，促使管控体系的高效运作和动态调整，以适应不同阶段的战略导向下的管控需要，充分发挥出变形金刚效应，构筑集团核心优势。一、为什么管母公司为什么要管子公司呢？有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海。为何要管子公司，至少有两个原因。1、母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方

2、的退出，并不可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。三方同时退出的可能性绝无仅有。2、母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的前提。先做小人后做君子，先做丑事再做好事，这是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主，所有子公司都会欢欣鼓舞，反之就会遭到最大的社会化反弹。管控是为了发挥优势,去除劣势。我们强调只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化。所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略。我们认为集团有四个优势，结构设

3、计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。二、凭什么管凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了守法，企业运行必须合法，但是活着本身不是为了守法。企业首先应该是围绕着价值最大化思考，去设计战略

4、，去配置资源，其次研究，这样做是不是会违法，违法你再来研究如何打擦边球打过去，如果实在打不过去，那就要思考，要背起违法的成本，一旦被抓住就要罚款，抓不住你就逃过去，这几招实在都搞不定，你才开始决定守法，守法是被迫的，守法绝对不是主动行为，任何一个企业首先思考守法，这本身就是违背天理的。这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是华彩的逻辑。出资人在子公司(事业部)面前有三种基本的角色。出资人角色——权力的表达，控制角色---跨层次干预子公司运作，宏

5、观管理角色---通过剩余管理与社会资源对子公司的体制外干预。三、管什么所谓管什么就是管控的宽度和深度的确定问题。首先，管控宽度选择就是母公司到底应该选择哪些管控职能，如何对子体系进行集中管控，就是我们常说的管什么。管控宽度的选择需要考虑以下问题：目前该职能(子体系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中该职能标竿企业是否有此项职能集中此职能所需的能力和资源此职能的集中可能导致的弊端需要集中该职能的紧急程度和重要程度该职能的集中是长期性战略还是短期措施除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能?其次，管控深度选择就是每

6、个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能，也就是我们常说的管到什么程度。该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成。按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能。管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求。实现该项管控的细分职能的边际效益。该项细分职能对其他协同性功能的需求。四、如何管具体设计集团管控体系时，它有那么多管控条线，那么每一条线是怎么设计出来的呢？第一，体系顶层设计。首先是在集团管控这个事项里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，集团管控体系怎么形

7、成。请注意，任何管控都是有主人的，管控并不是对子公司和母公司等量齐观，所谓管控，利益大头就在母公司，我们从来不会说替子集团做管控的时候，把母公司和子集团管控都做好，不可能，替子集团做管控只有往下管，没有往上管。所以管控的时候，一定帮母公司争取最大化的利益在上面。第二，推动子公司体系构建。推动子公司管理体系的设计，母公司对下是管控，子公司内部是管理。第三，子公司体系运作核心事项干预。母公司要把子公司体系运作的一些核心事项拿上来进行干预，比如说战略的制定，战略里面重大事项的推行。第四，运作协同。集团下面有很多的子公司

8、，这之间是可以产生协同效应和化学反应的，如何对他们进行协同运作，形成打群架效应。《集团管控体系的高效运作》基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支