完善西安昆仑公司财务管理模式

《完善西安昆仑公司财务管理模式》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、完善西安昆仑公司财务管理模式4西安昆仑公司财务管理模式现状、问题及成因分析4．1西安昆仑公司概述西安昆仑公司是国家“一五”计划期间156项重点建设项目之一，是我国唯一的炮制造厂以及小口径自动武器研制和生产基地。集团总占地面积170多万平方米，建筑面积69万平方米，其中生产性建筑面积25万平方米；固定资产总值约16．7亿元；拥有各类设备2700多台(套)；现有职工5648人，其中技术人员451人，管理人员975人。工厂自建成投产以来，共研制生产海、陆、空用40多个品种46000多门份。现已发展成为海、陆

2、、空自动武器研制生产基地，形成了研究、开发、制造中小口径自动武器的完备体系。自行设计、仿制各种火炮10多个品种，生产民用产品液压支柱、两片易拉罐、汽车电子燃油喷射装置等50余种，其中有10项分别获得国家发明奖、科技成果奖和部优省优，为国民经济建设发展和国防建设做出了重要的贡献。具有综合机械加工、锻造、铸造、冲压、焊接、热处理、表面处理、电解加工、弹簧、电气产品及刀夹量具模具的生产能力，军品主要生产海、陆、空军用系列中小口径火炮、近程防空反导武器系统、军队后勤装备，民品主要生产汽车用电子燃油喷射系统、系

3、列液压油缸、压力容器制造、两片易拉罐生产线、饮料灌装线，一、三产业主要涉及建筑业、旅游、餐饮住宿、咨询等行业。4．2西安昆仑公司财务管理模式的发展及缺陷第一阶段(1956-1980)：西安昆仑公司建厂于1956年，当时国家实行的是统收统支的财务管理模式，财务管理的职能仅限于收支管理，工厂产品全部销售收入全部上交不得截留，所需开支按费用标准划拨工厂使用，年底核销，属于高度集权式的财务管理模式。第二阶段(1980-1990)：上世纪八十年代实行“拨改贷”以后，为促进工厂生产经营的积极性，改为企业自负盈亏，

4、工厂开始实行盈亏管理，组织机构与财务管理模式均进行了调整，将22个生产车间合并成立为5个军品工厂，成立了2个子公司开发第一、三产业。财务管理模式变更为以内部银行为结算手段对分公司，进行模拟盈亏核算。允许各分、子公司独立开发民品产品，其收入不纳入工厂管理，属于融合式的财务管理模式。第三阶段(1990至今)：这种模式延续到九十年代军转民以后，工厂利用“军转民”贷款投资陆续兴办了一批子公司和控股子公司，各子公司均单独核算、开户、纳税，独立进行筹资、融资活动。集团公司只保留投资处置权和审计监督权，进入了典型的

5、分权式财务管理模式。随着经济规模的逐年扩大，按照国资委推动企业改制意见，2000年工厂改制，成为国有独资的企业集团。集团作为投资中心，对下属子公司和分公司进行管理，但组织机构与财务管理模式未作调整，仍沿用分权式财务管理模式。现公司注册资金人民币5亿元，公司总资产16．2亿元。公司从1996年的年主营业务收入2900万元、亏损2814万元发展到2005年的主营业务收入11．6亿元，净利润1000万元。主营业务收入、利润总额、上缴税金等各项经济指标逐年翻番。如表4-1、表4—2所示。1996年至今，西安昆

6、仑公司累计实现主营业务利润48亿元，实现利税57．6万元，成为一家综合经营的大型企业集团企业。西安昆仑公司的性质是国有大型企业，且是以军品生产为主的国有军工企业。随着市场经济体制的完善和发展，进行了一系列改制、改革措施，投资兴建了一批民品子公司。但目前仍是以军工生产为主的企业集团。军工企业管理的核心是体制与法制管理，现行的财务管理模式核心是沿用建厂时期的两级核算下的会计核算管理，注重的是如何准确反映军品生产的制造成本，从管理的角度来看基本没有作用，是纯核算性质的。实施这种模式的目的是为了满足军品产品定

7、价的要求，按照国家目前的军品价格管理办法，军品产品的定价是以制造成本为价格核定基础，因此工厂对核算的重视程度比较高。同时，上世纪90年以来，国有企业改制触及军工行业，实行寓军于民的方针，除了必须完成保军任务外，还要面对市场参与民品竞争。但军工企业过去几十年传统经济体制下形成并积累下来的矛盾和问题。制约体制创新的能力。虽然已在管理体制方面做了大量工作，但仍没有实际摆脱计划经济时期的管理习惯，以市场为导向的现代公司制度仍未建立起来，政企不分、条块分割的现象严重，而且管理手段陈旧，管理人员膨胀，原有的管理模

8、式符合大多数人的利益。因此，尽管现有的企业管理模式和经营体制不适应市场体制的要求，企业组织结构不适应社会化、专业化分工协作要求，但很少想到要去改变。上述发展模式及发展层次直接导致了母子公司之间财权分配不当。西安昆仑公司现行的财务管理体制分权过度，大量财务权下放到子公司，导致集团公司对整个集团的控制力减弱，不能从集团整体发展的战略高度来安排投资和筹资活动，集团内部财务政策不能达到一致，大大削弱了集团整体优势和综合功能的发挥。体现在投资上，便是整个集团内形成