石油企业跨国并购风险管理及控制策略

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石油企业跨国并购风险管理及控制策略胜利油田东胜公司张殿锋一、引言国的中央政府谈妥投资的条件下，仍无法有效在地方政府管辖跨国并购风险管理是指对影响企业跨国兼并收购活动的各地实施并购计划。四是欠发达国家或地区的地方保护主义日渐种不确定性因素进行识别、评估，并采取应对风险管控措施将其盛行，地方特殊利益集团利用并放大并购方与地方利益集团之影响控制在可接受范围内的过程。石油天然气是重要的战略资间的局部有限利益冲突来打压外部并购方企业。五是民粹主义源，关系我国国民经济的稳健增长和社会和谐发展。而我国国内盛行的今日世界政局动荡，导致各国执政党及政府首脑的频繁油气资源供求矛盾日益加剧。石油企业通过并购国外油气资源、变动。这使得前任政府的承诺无法有效兑现，加大石油企业跨国并实施跨国经营，是解决我国油气资源困局，保障国家经济安全并购活动的政治风险。的重要手段。我国石油企业实施跨国并购战略，有利于我国石油(二)石油企业跨国并购金融风险管理问题具体有:一是石企业融入全球化浪潮，降低企业全球化运营成本，提升核心竞争油企业跨国并购面临着资金筹措风险。石油企业跨国并购资金力;有利于石油企业所掌控的油气资源在短期内迅速扩张，增强的募集主要用于支持企业达成并购目标所需资金及并购后期的企业成长潜力，增进企业绩效;有利于增加我国海外资源储备目标公司正常运营所需资金。资金募集是石油企业并购活动成量，提升我国能源安全水平。但是我国石油企业在实施跨国并购败的关键，其具体的风险因素又可分解为筹资模式风险、筹资结的过程中，持续经受诸如政治风险、法律风险、跨文化风险、信息构风险、筹资时机风险、筹资者风险偏好等内容。并购方企业应风险、企业财务风险等诸多风险因素的干扰。例如，2002年俄国当强化投资风险管理，通过客观评估自身筹资能力并将筹资能杜马通过立法议案逼迫中国石油退出俄罗斯斯拉夫石油公司拍力与投资所需资金相匹配，以确保企业的并购资金供给足以支卖程序;2005年因雪佛龙污蔑中海油并购优尼科公司的行为受撑并购活动及后续经营活动所需的流动性。二是石油企业跨国中国政府主导，美国参议院迫使中海油退出并购竞标。因此，当并购面临着资金支付风险，以及由此引致的资金链断裂风险。石前石油企业有必要分析影响石油企业跨国并购风险管理绩效的油企业跨国并购活动要求企业以指定的支付手段来购买国外企问题及其根源，并据此给出石油企业跨国并购风险管理绩效的业的全部资产或足以行使经营控制权的股份。石油企业并购资有效策略，以降低我国石油企业并购操作风险和并购后期的资金数额巨大，例如中石油收购新加坡石油公司耗资101>.2亿美源整合风险。元，埃克森公司收购美孚石油公司则耗资738.5亿美元。巨额并二、石油企业跨国并购凤险管理存在的问题购资金的转移导致石油企业流动资金紧张，增加企业负债率水(一)石油企业跨国并购政治风险管理问题石油企业跨国平，降低企业资金链安全水平。若石油企业的并购活动后期的资并购政治风险系指政府行为导致跨国并购活动的不确定性，并源整合不利，将增加企业资金链断裂风险O鉴于影响跨国并购活由此影响企业的正常生产运营和收益率水平。石油是战略资源，动的风险因素繁杂，而跨国并购交易过程中的信息不对称性风石油企业跨国并购中的政治风险是决定其并购成败的首要因险突出，再加之交易金额巨大，交割时间集中，以及并购中介机素。石油企业跨国并购涉及两个国家的法律或国际法，特别是受构与并购方企业的利益不一致性，显著增加并购金融风险。到并购对象所在国的严格政治审查。政治风险是一项系统工程，(三)石油企业跨国并购运作风险管理问题石油企业在跨国涉及投资东道国的政治体制、政权的稳定性及一定时期内政府并购运作过程中面临如下风险管理问题:一是石油企业跨国围的政策等。政治风险很少情况下表现为东道国政府直白地驱赶绕以并购价格为核心的并购条件的谈判事关并购活动成败。鉴并购方企业，而更多以委婉形式表现出来，其主要特点如下:一于并购市场环境的复杂性，并购方企业难以对目标企业的并购是东道国政府对石油企业跨国并购设置政治障碍。主要原因是价值给出精准评估以确保其与并购价格相一致。这是由于目标东道国担心本国战略资源、被外国掌握，从而控制本国经济命脉，企业的财务报表体系不够透明，财务数据中的灰色信息空间较进而危害本国能源安全乃至国家安全。另外，部分国家基于意识大，从而增加并购价值评估效能。再者，多数目标企业为非上市形态领域的分歧，遏制其所认定的敌对国家对本国战略能源行企业，对其公允市值的估计缺乏有效的价格参照系，不能准确计业的投资。二是全球化条件下的各国法律系统存在内在矛盾冲量其远期回报率，风险因子量化难度高，故难以恰当估计其公允突，以及以发展中国家为主的各国法律体系中内涵的法律系统价值。二是信息不完全性增加了石油企业跨国并购运作风险敞腐败给投资者造成巨大损失。鉴于我国的石油企业的投资和并口。基于不完全信息条件下的谈判双方议价效果很大程度上依购对象多在发展中国家或转型国家，故其面临的政治风险敞口赖于谈判双方对己方真实意图的伪装，这种非理性谈判行为虽更大。三是民主化浪潮F各国政府从集权管理体制下转型为权然是谈判双方理性计划的执行结果，但却给谈判结果造成更多力分散的民主管理体制，地方政府权力获得强化并亟需通过介不确定性影响，给谈判风险管理带来挑战。不完全信息条件下的入跨国经济活动来展现其权威。这使得石油企业在与投资对象并购方企业难以深入了解目标企业的资产与负债规模、盈利能制公帆·综合川年第2期{中}榻凤险管理IRiskManagement 力、市场占有率和劳动关系等真实有效信息，从而引发并购风资金的需求压力。并购方企业可以通过增发股票或发行债券的险。兰是在跨国并购过程中，并购双方需将谈判成果以法律文书方式募集并购所需资金;或者用股权交换的方式与目标企业互的形式确定下来。并购合同是并购双方通过平等协商并以文字换股权。并购方企业与目标企业交换股权的并购支付模式不受形式确立的规范并购双方权利和义务的法律文书。并购合同一并购规模的制约，有利于在不降低企业流动性基础上完成并购经确立即具有法律约束力，为预防并购过程中及并购后的各式活动，降低并购后的经营风险。石油企业还可充分利用自身的品纠纷提供有效法律文书依据。由于各国立法所依据的国情文化牌、销售渠道及核心技术优势等无形资产作为并购谈判筹码，并的不同，导致相关法律体例及具体规定存在显著差异。因当事人以此为并购活动的支付手段之一，可有效降低并购活动的资金的权利和义务不对称性而导致的诸多法律隐患使得石油企业跨筹措压力。二是石油企业应当理顺跨国并购活动的资金募集渠国并购活动易受目标企业所在国法律漏洞的钳制。道，通盘考虑债务融资和所有者权益融资，以有效分散融资渠道(四)石油企业跨国并购后资源整合风险管理问题石油企业对跨国并购活动的影响力，便于并购方企业掌控目标企业资产在完成跨国并购后仍需谨慎处理并购后的运作风险。一是跨国的控制权。通过采用债务融资和权益融资等多种融资手段，可以并购后期首先面临着基于民族文化差异的跨文化资源、整合风规避传统现金支付方式给并购方企业带来的大量现金募集压险。不同的种族文化和企业文化之间存在相互交织和相互对立力。三是为分散东道国的政治风险，并购方企业还可吸纳东道国关系。文化冲突导致我国石油行业跨国并购企业的中外员工相企业直接参与并购活动。通过引人东道国企业参与并购活动，可互间文化认同度低，人事安排难度大。被并购方的民族情结会在以实现跨国并购和并购后期运营的本土化操作，降低跨国并购其员工面对异文化管理者时被强化，跨文化差异被显著放大。异风险。质文化间的摩擦和碰撞会加深并购后企业内部不同利益群体间(三)石油企业跨国并购运作风险控制策略石油企业要分析的文化裂痕，直接对冲并购活动所带来的协同效益，甚至威胁企目标企业所在国的宏观经济发展趋势。政局的变动可能导致经业的正常运营。二是跨国并购后期的资源、整合的主要对象是人济政策的转变，特别是对外资企业优惠待遇的中断，甚至征用或力资源 的整合。对石油企业跨国并购而言，有效的人力资源整合国有化，这将构成重大的政治风险。经济发展状况决定着特定国虽然是跨国并购后企业正常运作的充分条件，却不能保证跨国家的社会基础设施、信息服务条件等市场运行环境，从而影响着并购必然成功，但无效的人力资源整合却必然导致跨国并购失进入企业的经营运作。一是以并购价格为核心的并购条件谈判败。由于缺乏适合石油企业人力资源整合水平、模式及策略的成是石油企业跨国并购工作的核心，有效谈判策略安排是石油企熟经验，并购后的企业员工普遍存在焦虑性情绪、满意度下降等业取得合理有利的并购价格及其他并购条件的关键。这要求石问题，以及组织层面上暴露出不同文化背景员工协同工作等问油企业结合自身实力和谈判对象的实际情况和真实意图，因地题严重制约并购后企业绩效的迅速恢复与提升。制宜地制定出符合各方利益的谈判策略，以增进并购收益率水三、石油企业跨国并购凤险管理优化策略平。谈判风险管理包括定价权、谈判进度控制、预测对方意图等(一)石油企业跨国并购政治风险控制策略在应对跨国并购内容。二是为有效规避信息不对称性所引致的风险，并购方石油政治风险时，石油企业首先应当构建时间响应模式的跨国并购企业在实施跨国并购计划前需技人必要资源以强化信息收集与政治风险测评机制和风险规避策略。在投资前期准备阶段，石油处理能力。并在合同中强调对目标企业的;保证性条款;制约，以企业应当重视对投资对象国市场进行投资软环境调查研究，并此作为交易过程中因对方信息传递错误而对己方企业的伤害的与投资对象国的政治人物和社会意见领袖们建立有效的沟通机必要补偿措施。并购方企业应当重视聘用目标企业所在地的会制，以便在制定投资战略计划前有效规避投资对象国的既存政计师、律师等专业人士参与并购信息的收集与处理，以确保并购治风险。交易符合目标企业所在地的法律体系和商业惯例。三是在跨国在投资过程中，石油企业可以采取推动投资主体和投资客并购过程中，并购双方需将谈判成果以法律文书的形式确定下体的分散化策略，撇脂策略，并预先制定各种情境下的投资撤离来。并购合同是并购双方通过平等协商并以文字形式确立的规计划，以有效控制投资过程中的各种风险因素。在投资的后期，范并购双方权利和义务的法律文书。并购合同一经确立即具有石油企业则可以采取让步策略、收割策略，以及强化并购合同管法律约束力，为预防并购过程中及并购后的各式纠纷提供有效理等策略降低政治风险对并购企业的正常运营造成的冲击。法律文书依据。其次，石油企业应当展开以提升企业形象为核心的公关活(四)石油企业跨国并购后资源整合风险控制策略石油企业动，重点针对政府和媒体展开公关。政府公关的要义在于基于东跨国并购后的资源整合风险控制策略可从如下方面实施:→是道国法律框架下，促使东道国政要对本企业的形象认知变革，从强化跨国并购后期的企业文化整合。在石油企业跨国并购活动而在并购活动中获得东道国政府的理解和支持。通过媒体公关中实施文化整合策略有助于探究跨文化条件下的并购企业科学可以有效影响东道国民意，降低民粹思想和地方保护主义对外管理模式，以增进并购企业管理效率。企业文化整合的的实施路部投资的抵触情绪，为海外并购奠定良好的社会民意基础。径依赖于企业个性化的业务流程、管理制度等环境因素的制约。(二)石油企业跨国并购金融风险控制策略石油企业跨国并并购方企业应当克制并购后的盲目乐观情绪，不可将母公司的购过程中的金融风险控制策略安排可从以下方面入手:一是通企业文化强加于被收购企业，而应尊重对被收购企业的文化特过优化并购支付手段的方式，降低并购活动对石油企业的流动质性，实现并购双方企业文化的平稳融合。并购后的企业应在促麟耐公航综合川年第2期(中)凤险管理IRiskManagement 中小金融企业软件项目应用分析一一基于风险管理理论西南石油大学舒心软件项目同样也存在诸多风险，因此对其进行风险管理至杂:BR公司将一切项目都交由IT部负责，不过，需求是由各业务关重要。这种风险管理是指评估与控制软件项目应用于具体工部门发起的。因为BR公司内部的业务部门很多，所以造成了信作环境之后可能存在风险的过程。为了提升软件实施的成功率，息传输受阻。为了使信息流通变得顺畅，又额外添加了很多其他现在软件行业十分注重项目的风险管理，并系统归类了软件项人员，导致原本很简单的信息交流变得非常复杂而且困难。(4)目风险，针对这些风险构建项目风险管理的框架。不过，随着电团队合作:整个项目的执行过程，需要进行多向、多次的沟通。需脑硬件运算能力的提升以及业务需求的多样化，当前的软件不求环节，要与客户沟通，从而了解他们的真实需求;开发环节，要论在规模上还是复杂程度上都有了显著提升，同时要求的项目与开发外包商、用户沟通，从而确定系统需要的各项模块与数据开发时间越来越短;另外，软件功能模块过多、技术人员不足等处理能力。因为项目都拥有特殊性，所以自然离不开与其它信息问题也越来越突出，这些无疑都使软件项目实施的风险变得更系统实现数据共享;测试环节，要与测试团队共同完成测试过多样。所以，下文中作者研究的IT项目风险管理，对企业进行这程。所以，只有不同团队之间通力合作，才能最终实现项目的所类风险管理具有很好的启发意义。有功能。(5)成果检验:项目完成之后，自然要检验输出的成果。一、BR公司与项目简述这里的成果不单是指项目部分，同时也包括那些公司相关管理BR公司是广东省很有影响力的汽车金融公司，主营业务是规范要求的成果。因此，检验项目成果不光是针对IT部门的，公向汽车消费者与分销商提供金融服务。随着信息技术的发展，金司其它的业务部门也包括在内。融机构为了提升自身在市场中的竞争力，纷纷进行了信息化建设，BR公司也不例外，当前公司几乎所有业务都是通过IT系统完成的。金融业务具有高度的复杂性，而且金融机构本身又有不同的经营侧重点，所以，在开发业务系统的时候，几乎都是定制的。也就是软件开发者直接与金融机构沟通，金融机构提出系统的功能要求，软件开发者因应客户的要求为其量身定制软件系统。笔者归纳了BR公司实施软件项目的基本特征，如图1所示。(豆豆豆刻用户22d(1)业务流程:软件项目不管是关键业务系统或者辅助系统，都是以业务为基础的，贯穿整个业务流程。各部门根据自己实际图1BR公司软件项目基本特征工作的需要提出业务流程，从而实现系统业务的信息化管理。通过上述总结的特征发现，针对金融软件进行的项目管理与(2)管理规范:BR公司建立了完整全面的管理规范，具体有:文其它项目管理之间的差异并不明显，基本上也是需求分析、系统档规范、源代码规范、程序接口规范、测试规范、应用规范等。项开发，功能测试、实际应用等几个步骤。只不过，金融软件项目在目实施的时候，不管源系统提出了何种需求，都需要根据公司的安全性方面比其它项目要求很多高，而且对系统的协同程度也管理规范操作，并将操作结果以文档形式输出o(3)组织结构复有很高要求。另外，金融软件项目的负责人往往比其它项目多，使并购双方企业的领导和员工交换思想，建立相互尊重和信任发展前景等信息，避免因跨文化信息传递失误而给员工带来的的关系的基础上，建立融会双方企业文化中的优秀基因的更具J精神压力。并购方石油公司还应当迅速搭建熟悉本地法律、政包容力的新型企业文化。并购企业的新文化体系构建为母公司策、市场行情和企业运营的管理团队，及时推动母子公司在管进一步的经营本土化的有效实施奠定文化基础。二是人力资源理、技术、市场渠道等领域的资源整合，实现并购后企业核心竞整合是跨国并购后期的资源、整合的核心工作。并购后的企业应争力的稳步提升。当重视留住企业核心员工，以维系日标企业的核心竞争力。核心员工是并购活动中最易流失的员工，并购企业应当在尊重跨文参考文献:化差异前提下合理安排核心员工的岗位、薪酬和福利，以促使其[1]刘玉莲、陆羽:{中国石油企业跨国并购风险评价)，{西安心度过并购磨合期。同时，并购方企业还应当强化对被收购企南石油大学学报(社会科学))2009年第2期。业全体员工建立有效沟通机制，向员工传递并购的动因和企业(编辑向玉幸);公帆综合约14年第2期{中)翻