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1、浅谈游戏研发项目中的时间管理1、相关定义1.1、完善研发项目管理结构,定义项目活动相互关系项目活动排序指在项目可交付描述和项目任务清单的基础上,识别出项目任务之间的关联关系和关键任务时间节点的依存关系,以此为基础,确定项目活动的先后顺序以便准确分配到相关项目任务干系人。项目经理在指派项目任务时,既要考虑项目团队内部期望的特殊顺序和优先级,也要考虑内部与外部资源的依赖关系。项目经理在项目进行任务关系排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目任务关系网络图。本项目的起止时间:2008年8月至2010年2月。GC-1项目中采取常用的单代号网络图法。得到
2、针对案例的项目网络图。从中可以看出项目活动的关系。见图5-2:34奥托立夫研发项目的时间管理研究图5-2GC-1项目单代号网络图基于上图,我们可以清晰的看出并使得项目成员了解到项目里程碑及项目时间结点的工期,并能够了解不同时间结点的依赖关系,以助于不同任务的对应人员安排,使项目团队成员和管理层明确掌握时间任务的内在联系,拒绝任何工期拖延的借口。1.2、公司项目管理结构不完善,任务逻辑关系需重新定义在奥托立夫公司内部,研发部门的负责人在主持产品研发工作的同时,还需要兼顾公司所有项目的运行情况和项目时间管理。汽车行业项目无论大小、难易程度,都必然缺少不了供应商研发部门的参与,研发部门是与客户先
3、期沟通的重要桥梁。研发部门负责人本身,有时也作为项目经理负责某些大项目集。造成这种局面的原因是公司目前的组织架构不平衡。在现行的公司组织架构下,专职项目管理团队被划归于研发部门的管理范围。这样的管理划分弊大于利。针对单一项目,项目经理能够随时了解项目研发的时间进度,项目任务时间和交付成果定义清晰明了,因为项目经理高度参与到项目研发的各个过程当中。当前国内汽车市场的蓬勃发展,几乎每家零部件企业都在多个项目的压力下超负荷运转。实际的情况是,项目经理不可能只对一个项目负责,当多个项目并行,多个客户时间点接踵而至,项目经理将无法有效解决这些项目时间冲突,因为项目经理过分参与到多个项目的研发过程中,
4、此时做有关于项目任务的任何决定,都将牺牲其他项目任务的优先级。项目经理无法独立于所有职能部门之外中立的考虑项目问题。前期项目研发阶段的时间压力最终必然集中于项目经理一人身上,因为项目经理是对项目执行层面的唯一负责人。首先,研发人员的精力易被分散,尤其在任务时间紧迫或项目出现问题的情况下,使两项工作冲突加剧。其次,容易出现以某个部门利益为重来重排时间计划的现象,项目经理归于研发部门下,无论主动被动,都全程参与了产品研发过程,在项目管理的过程中往往片面的从研发需求的角度来监控项目时间,忽略商务或供应商等其他方面的因25奥托立夫研发项目的时间管理研究素,导致资源冲突、工期拖延,影响项目整体质量。
5、这些都与项目经理的本职工作有偏差。项目任务之间的逻辑关系不是一成不变的,需要针对项目运行中的内外部因素变化及时进行更新和修正。项目经理应该领导制定任务时间和逻辑关系,项目团队成员按照既定的目标时间和任务顺序完成工作,遇到问题及时上报,在项目团队内部商讨解决方案。1.3、新药研发项目的概念及特征分析2.1相关概念2.1相关概念2.1.1风险2.1.1风险风险,即一系列不确定性的总和。现代社会经济活动中,风险无处不在。通过各种手段,人们只能把风险缩减到最小的程度,而不可能将其完全消除。风险的定义有很多种,如:风险是一种不确定性;风险是损失的不确定性;风险是未来损失的不确定性;风险是活动或时间消
6、极的、人们不希望的后果发生的可能性等。以上关于风险的各种定义仁者见仁,智者见智。总结现有学者对风险的定义,在这里,我们把风险理解为:由于一系列的不确定性,导致行为后果与预期目标发生偏离造成损失的可能性。风险R可用下面函数表示:R=f(P,C)式中R——风险的大小P——不利事件发生的概率C——不利事件发生后果的严重性风险等级的确定取决于不利事件的发生概率、不利事件发生后果的严重性以及主观判断。前两个因素可根据历史统计资料用概率论的方法来评估,后一个因素则带有很强的主观色彩,同样的情况,不同的风险主体可能会得出不同的结论。如果是个悲观主义者对某事件做判断,可能会强调它带来的不利影响,而忽视其积
7、极的一面;如果是乐观主义者对该事件进行评判,结果可能刚好相反,他会把事情的结果往好的方面想,而忽略其可能带来的不利作用。1.4、时间概念时间:在我们习得时间概念,表达时间概念的过程中,我们能够很明显的发现时间的几个特点。我们知道时间流中的某一瞬间只能发生一次,我们在同一时间只能出现在一个地点,我们永远不能再回到某一时刻,我们的很多经历都不会是永恒的,例如一次会议不会永远的开下去,而是在某一时刻开始,在某一时刻结束。换句话
